Six Sigma là gì? định nghĩa và mục đích

I. Six Sigma là gì?

“Embracing Six Sigma is more than just a tactical cost-savings initiative. Six Sigma is a management philosophy. It is a commitment to managing through process, not function, and making decisions based on facts and data rather than the inherent skills management believe make them great executives.”

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.”

Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là . .

1. “Six Sigma là một triết lý quản trị ”

2. “Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

3. “Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six  Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên là cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

– Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình

– Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

Sigma (s) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình 6 Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

II. Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí

Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai 6 sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

CiCC cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện về Lean Six Sigma các cấp độ

[pdf-embedder url=”http://leansigmavn.com/wp-content/uploads/woocommerce_uploads/2017/10/Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Theory-Training-Program-8-days.pdf” title=”Lean Six Sigma Green Belt Theory Training Program (8 days)”]

Six Sigma và những điều chưa rõ

Đã có quá nhiều tài liệu, sách báo, tạm chí nói về các thành công của (các công ty áp dụng) 6-Sigma, tuy nhiên, cũng không ít chỉ trích cho phương pháp quản trị năng suất chất lượng nổi tiếng này. Có lẽ chỉ trích phổ biến nhất là chẳng có gì mới và chủ yếu mánh khóe quảng cáo cho tên tuổi của các công ty.

Phải công nhận là 6-Sigma tập hợp nhiều công cụ đã từng được dung trong các chương trình chất lượng khác. Không chỉ thế, chỉ số đo lường DPMO (Defect Per Million Opportunities – số lỗi trên một triệu cơ hội) cũng chỉ là một cách diễn đạt trong ngữ cảnh mới của chỉ số tỷ lệ lỗi sản phẩm (defects per unit) .

Mặc dù sự tiến hóa của quản trị chất lượng là chuyển dịch từ do lường tỷ lệ lỗi sản phẩm sang đo lường các biến số đặc tính sản phẩm hoặc thông số quy trình, không nhất thiết phải thay thế cách đo lường cũ bằng phương pháp mới này.

Tóm lại, các loại lỗi và sản phẩm lỗi đều có thể được dùng để cung cấp các thông tin về kết quả một cách rõ ràng và đo lường được. Bên cạnh đó, một chỉ trích khác cho rằng 6-Sigma không tập trung vào phương pháp phòng ngừa và khắc phục lỗi sớm mà chủ yếu là đánh giá hệ thống, tìm ra lỗi rồi khắc phục, như một hệ thống sửa sai.

Thật ra thì 6-Sigma hơn hẳn một hệ thống sửa sai, cùng với chương trìn huấn luyện cho toàn bộ nhân viên, nó tạo nên một hạ tầng gồm các chuyên gia, những người chuyên tâm vào các dự án cải thiện chất lượng, tính đúng hẹn trong giao hàng và chi phí. Hơn thế nữa, chỉ trích này thật không công bằng khi cho rằng các chương trình đánh giá không có hiệu quả. Thật ra, đánh giá là một bước đi đầu tốt – nó cho thấy hậu quả tai hại của những thực hành hiện tại. Đánh giá cũng cung cấp một nền tảng cho nhận biết và theo dõi các cải thiện, điều rất qua trọng cho sự tồn tại của các chương trình.

Các phụ trách chương trình luôn tin tưởng vào các giám sát cấp dưới rằng chỉ cần làm việc cho thật tốt mà không cần theo dõi các thành quả thì không sớm thì muộn cũng sẽ bị sa thải. Với các đánh giá và kiểm tra, các hành động khắc phục mang tính giải pháp không hẳn là xấu như vẻ bên ngoài của chúng. Mọi công ty đều tập trung vào một số lĩnh vực hoạt động quan trọng hay đang “có vấn đề”.

Làm thế nào có thể cải thiện điều đó nếu không đánh giá, bằng công cụ đánh giá và tiếp theo là các hành động khắc phục? Mặc dù việc thiết kế cả một hệ thống mới thì dễ dàng hơn, chúng ta vẫn phải giải quyết các vấn đề gốc của một hệ thống hiện hữu. Một số người thì cho rằng sự thành công của các chương trình chất lượng, cho dù chúng có cách tiếp cận là khắc phục hay phòng ngừa, cũng nên dựa vào chính văn hóa của công ty hơn là chính các chương trình đó.

Nói một cách khác, không có một chương trình chất lượng nào có thể đạt được kết quả cải tiến nếu nó không thể được làm biến đổi cho phù hợp. Đây là một lĩnh vực mà 6-Sigma thật sự không bị ảnh hưởng: Không giống các chương trình trước đây, hệ thống huấn luyện 6-Sigma tập trung vào tầm quan trọn trong việc tiếp nhận của toàn công ty. Thật ra, 6-Sigma nhận ra rằng những vấn đề về văn hóa, bao gồm cả việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, là những vấn đề quan trọng nhất cần được tập trung cho cải tiến của bất kỳ công ty nào. Sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo là chìa khóa thành công của bất kỳ kế hoạch nào cố gắng thay đổi cách thức kinh doanh của công ty.

Nếu không có sự hỗ trợ, tham gia của cấp lãnh đạo trung và cao cấp cũng như không có sự chuẩn bị cho hạ tầng phù hợp cho sự thay đổi, bất cứ chương trình nào được thực hiện cũng sẽ bị thất bại. Những chỉ trích khác tập trung hơn vào tính kỹ thuật của 6-Sigma. Người ta cho rằng thật nực cười khi cho phép tỷ lệ lỗi trong 6-Sigma được tính với giá trị trung bình lệch khỏi mục tiêu 1.5 sigma (3.4 DPMO có được khi tính tỷ lệ lỗi với giá trị trung bình lệch 1.5 sigma khỏi mục tiêu). Có lẽ 1.5 sigma là một khoảng quá lớn nhưng càng nực cười hơn nếu cho rằng quy trình sẽ luôn chính xác tại vị trí mục tiêu. Hơn thế nữa, sigma, được định nghĩa bằng các nghiên cứu khả năng máy (process capability studies), là kết quả từ các số liệu dao động trong ngắn hạn của quy trình. Vì vậy, độ lệch 1.5 sigma cho phép giá trị trung bình dao động quanh mục tiêu. Sự dao động trong dài hạn của bất cứ quy trình nào cũng thường có giá trị lớn hơn độ dao động trong ngắn hạn của chính nó do các yếu tố khác như người vận hành, nguyên liệu cũng như môi trường sản xuất. Trong thông số này, độ lệch trên cho phép sự dao động phản ánh về căn bản Cpk nhỏ hơn Cp tương ứng. Một sự chỉ trích về kỹ thuật khác là phân bố chuẩn chỉ là mô hình lý tưởng và không đại diện cho hầu hết các quy trình. Điều này chính xác – nhưng điều đó không có nghĩa là nó không có ích. Trong hầu hết các trường hợp, phân bố chuẩn là một ước lượng gần đúng chấp nhận được. Hơn nữa, bất kỳ mô hình thực tế nào khác (phân bố T-student, binominal, …) đều là cho trường hợp của 6-Sigma được nhấn mạnh hơn vì phân bố chuẩn sẽ cho một dự đoán với nhiều khả năng quy trình sản xuất ra sản phẩm không tiêu chuẩn đạt hơn.

Cho dù gì đi nữa, tính ổn định của quy trình quan trọng hơn phân bố của nó vì tính ổn định là một trong những điều kiện cần cho một quy trình tốt. Tóm lại, có thể nói không có chương trình nào là hoàn hảo và có thể áp dụng cho mọi trường hợp, mọi mô hình sản xuất, kinh doanh. Việc một mô hình mới, có nhiều điển hình thành công, vẫn có nhiều chỉ trích là chuyện bình thường. Điều quan trọng nhất là những nhà quản lý doanh nghiệp cần biết phát huy tối đa thế mạnh của chương trình, công cụ phù hợp cũng như lường trước những điểm yếu, những điểm chưa phù hợp của chúng.