Bài học từ hội thảo TOYOTA Way (Fieldbook)

“Phương thức Toyota”: Tìm hiểu bí quyết và cách thức giúp bạn đạt được những thành công xuất sắc như Toyota”

Ngày thứ năm, 13 tháng 11 năm 2008, từ 8h30 đến 16h00, địa điểm Khách sạn Sài Gòn New World, quận 1, TP.Hồ Chí Minh, đã diễn ra hội thảo được trình bày bởi diễn giả nổi tiếng David P. Meier, tác giả của những cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất tại Mỹ, “Phương thức Toyota” (McGraw-Hill, 2005) và “Tài năng Toyota” (McGraw-Hill, 2007) cũng như là một trong những chuyên gia nổi tiếng về “Lean” (phương pháp Tinh Gọn) và hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Những bí mật về những thành tựu đáng kinh ngạc của Toyota và những kinh nghiệm áp dụng vào các doanh nghiệp đã được chia sẽ trong buổi hội thảo.

 Nội dung chính của buổi Hội thảo David P. Meier đã tập trung vào cách thức làm thế nào, ơ đâu và khi nào để ứng dụng thành công Hệ thống Sản Xuất Toyota (TPS) và Phương pháp tinh gọn nhằm giúp quý công ty:

Gia tăng tốc độ gấp 2 hoặc 3 lầntiến trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào

Xây dựng hệ thống chấtlượng nơi làm việc

Loại bỏ những khoảng lãng phí khổng lồ tiềm ẩn

Quản lý nhân viên với một hệ thống hiệu quả

Đạt được thành công mang tínhdài hạn

Sách ghi chép ve phuong thức TOYOTA cua David Với bài trình bày dài 75 slide, ngay slide đầu tiên tác giả đã giới thiệu một con đường “đó là con đường của Toyota: “Toyota way dẫn dắt cải tiến liên tục và đổi mới”. Với bố cục bài trình bày hầu hết là tự đặt ra các câu hỏi và hỏi lại các học viên để định hướng cho chính họ trả lời cho trường hợp của mình.

 Khi David hỏi có bao nhiêu người tham dự đến từ các Công ty sản xuất, thì có rất nhiều cánh tay đưa lên, chiếm khoảng 75% số người tham gia hội thảo (ước tính có xấp xĩ 250 người tham gia). Vậy nên các đơn vị còn lại đến từ các ngành dịch vụ, ông hỏi tiếp vậy có bao nhiêu công ty ở đây đã triển khai Lean thì chỉ có các thành viên từ Nike, Adidas là vững vàng khi dơ tay trả lời, một vài công ty khác ngập ngừng không biết có nên dơ tay hay không vì họ biết bản thân họ chỉ mới triển khai Lean và chưa mang lại hiệu quả thật sự to lớn. Để giải tỏa tâm lý cho những người này, ông hỏi có bao nhiêu người ở đây đang chật vật với việc triển khai Lean, thì có rất nhiều người dơ tay. David chia sẽ về quá trình học của mình, Ông học Hệ thống sản xuất Toyota TPS khi ông làm nhóm trưởng ở xưởng khuôn nhựa tại Toyota Georgetown, Kentucky. Ông được đào tạo và cố vấn tại Nhật Bản và Kentucky trong giai đoạn hơn 10 năm bởi các chuyên gia TPS, cũng như được huấn luyện toàn phần bởi các đồng nghiệp Nhật Bản. Sau khi rời Toyota, David đã sáng lập ra Lean Associates, Inc., một công ty chuyên tư vấn và hỗ trợ cho các công ty khác trên con đường theo đuổi áp dụng Lean, và sau đó ông thành lập AMC ở Châu Á nhằm để hỗ trợ giúp đỡ các công ty khác có được hệ thống hóa toàn cầu và tiêu chuẩn trong việc cùng hướng đến con đường Lean quốc tế.

Sau một hồi giới thiệu về kinh nghiệm bản thân và nhận ra rằng trong lớp học có rất nhiều các công ty đến từ nhiều ngành nghề khách nhau, nên ông kết luận rằng mọi người thường nhầm lẫn rằng “Lean” phương pháp tinh gọn chỉ hạn chế trong lĩnh vực sản xuất. Những ý tưởng và thông tin được trình bày trong hội thảo sẽ ứng dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào bao gồm cả sản xuất, các nhà cung cấp dịch vụ – bệnh viện, ngân hàng, tổ chức tài chính, phát triển – thiết kế sản phẩm, xây dựng và các lĩnh vực khác. Khi mọi người đang rất phấn khích vì nghe Ông nói có thể áp dụng vào bất cứ lĩnh vực nào thì Ông lại tiếp tục đặt ra các câu hỏi khác.

 Ông hỏi, Tại sao bạn quan tâm đến Lean? Ông hỏi những người chưa biết tí gì về Lean và những người đã và đang triển khai Lean để nhận được những câu trả lời mang tính đối sánh. Để giải quyết những khúc mắc này Ông giới thiệu ba cái nguyên nhân xẩy ra sai lỗi thông thường nhất khi triển khai Lean là;

Người ta không hiểu tại sao họ lại triển khai Lean. Tại sao bạn lại muốn trở nên Lean? Và mục đích của nó là gì?

Không rõ ràng, mâu thuẫn hay bị lẫn lộn các thông điệp từ lãnh đạo cấp cao

Nguồn lực cho triển khai Lean thì không được kết nối với nhau

Sau rất nhiều các diễn giải về tại sao bạn phải ngồi tại Hội thảo này, David lại tiếp tục hỏi ý nghĩa của từ “trở nên Lean” là gì? có phải có mức tồn kho Lean không? Hay thực hiện lean là cắt giảm nhân sự? . . .  các câu hỏi được ông hỏi ra và trả lợi một cách rành mạch về Lean là gì và mục tiêu của Lean, triết lý lean . . . sau khi định nghĩa theo diện rất rộng về Lean ông tiếp tục nói về triển khai Lean không phải như một cuộc đua xe tốc độ mà là cuộc đua về tính nhẫn nại, chúng ta sẽ phải đua trong 20 năm chăng? Sẽ vẫn phải tiếp tục cải tiến liên tục chăng? Vẫn là lối giảng theo dạng đặt ra các câu hỏi mở để học viên tự trả lời, và chúng ta cũng biết rằng không có con đường nào sai cả mà chỉ có con đường không đạt được những mục tiêu như mong muốn mà thôi. Điều cần nhất là chúng ta hiểu được chúng ta đang ở đâu, và phải rành mạch khi xác định chúng ta muốn đi tới đâu, phải hiểu được là tại sao mình và các đối thủ lại muốn đi đến đó, hiểu được hay đo lường được khoảng cách giữa nơi chúng ta đang ở và nơi chúng ta muốn đến, sau đó thì mới nghĩ đến làm thế nào để kết nối các trở ngại và đi đến đó, kiểm tra để thấy quá trình mình đi, điều chỉnh nó và lặp lại quá trình. Theo cách diễn giải về triết lý này Ông yêu câu các học viên liên tưởng tới Lean cho doanh nghiệp mình.

Hệ thống Lean là gì, ông nói nó như là thân của con người (Human Body), hệ thống lean cũng yêu cầu có một cấu trúc cơ bản như là bộ xương của con người, cấu trúc của Lean là một quá trình giải quyết vấn đề và cơ bản của quá trình này là hiểu và xác định được các vấn đề đang xẩy ra, phân tích vấn đề để tìm ra các nguyên nhân cốt lõi, giải quyết các nguyên nhân của các vấn đề và cải tiến nó, kiểm chứng các sửa chữa và kểm soát nhăm ngăn ngừa tái xẩy ra. Còn bắp thịt và cơ của con người làm cho con người hoạt động và làm việc, cơ bắp duy trì cấu trúc xương của cơ thể. Tương tự như thế các công cụ Lean và kỹ thuật Lean như là cơ bắp của con người và cơ bắp chỉ có hiệu quả khi nó được xây đắp dựa vào bộ cấu trúc xương phù hợp.

Vậy các hệ thống dây thần kinh thì sao? Nó đại diện cho dòng chảy thông tin trong hệ thống lean, đại diện cho các phản hồi, các chỉ số về sức khỏe của hệ thống.

Hệ thống tuần hoàn máu? Là hệ thống hỗ trợ cho cơ thể hoạt động, mang các chất dinh dưỡng tới các ô công việc  hay vị trí làm việc. Để kết thúc sự liên tưởng tuyết vời này giữa các câu trúc của cơ thể và hệ thông Lean ông hỏi các học viên, vậy cái phần nào là chức năng của bạn trong tổ chức và bạn đang hỗ trợ vấn đề gì?

Với kinh nghiệm của Ông, Ông nói hệ thống lean phải là phần mà kết nối được rất nhiều các thành phần khác nhau trong tổ chức, nó phải là là một cấu trúc xương được xây trên một hệ thống, các chức năng khác là các chức năng hỗ trợ cho cấu trúc hệ thống Lean bền vững và mang lại giá trị cho cấu trúc đó.

Các bài học ông chỉ ra rằng. một vài công ty cố gắng áp dụng các công cụ của Lean (muscles) mà không rõ về quá trình chính (bones), các ví dụ . . .

Để thực hiện được điều trên, tác giả trình bày tiếp phần kế hoạch để triển khai Lean, trước khi bắt đầu triển khai lean, bạn phải biết bạn đang cố gắng làm cái gì? tại sao bạn làm nó? Cái gì khách hàng cần và muốn? và điều kện trong tương lai là gì? để làm được điều này ông chỉ ra một vài lời giải sau.

Xây dựng và phát triển bảng câu hỏi về quan điểm (hỏi về mọi thứ) suy nghĩ về khả năng

Học hỏi từ cách đào tạo người khác

Không phê phán các giá trị tạm thời (đúng/sai, tốt/xấu) tất cả mọi thứ đều có hơn một con đường không có con đường nào là hoàn thiện 100% cả.

Đặc biệt các học viên rất ấn tượng với cách tiếp cận ngắn hạn và dài hạn, đối với mô hình học lean và huấn luyện lean. Khi ngắn hạn thì tập trung vào cải tiến quá trình, trong dài hạn lại tập trung vào phát triển con người nhưng khi cải tiến quá trình trong ngắn hạn lại cần người tiếp nhận và trong dài hạn lại phải có cấu trúc các quá trình tốt, vì thế quá trình học lean và đào tạo lean là một quá trình liên tục đan xen.

Các sai lỗi thông thường khi bắt đầu là lãnh đạo không được ép buộc người khác, bạn không thể khích lệ người khác mà chỉ chính họ mới khích lệ được họ, không hiểu các nhân tố cần cho chính mình là gì, làm sao bạn hiểu được mọi người khác đều quan tâm về cùng một thứ như bạn. Thứ hai là thực hiện một bước nhảy quá lớn (không lường trước được sự khó khăn). Thứ ba là không chuyển đổi được các yêu cầu từ bên ngoài thành các định hướng cho các quá trình nội bộ.

Phần tiếp theo David nói về ba vòng tròn của Lean, chúng ta liên tưởng tới quá trình hạ cánh của máy bay, nó cũng phải bay vòng vòng trên không trung để từ từ hạ độ cao sau đó mới đáp xuống trúng đích, thì Lean cũng thế,

Vòng thứ nhất – Lộ rõ các hoạt động của Lean, rõ ràng về các công cụ được áp dụng, các sự kiện cơ bản như Kaizen Event hay Kaikaku, định hướng các hoạt động quản trị và bên ngoài, tập trung và sửa các quá trình.

Vòng thứ hai – người có trách nhiệm là lãnh đạo để thực hiện Lean, suy nghĩ Lean và phạm vi áp dụng các nhóm, tập trung vào cái gì chúng ta cần làm.

Vòng thứ ba – Mục tiêu rõ ràng cho các lãnh đạo riêng lẽ, tập trung vào Tôi có thể làm gì.

Sau buổi trưa, David dành hầu hết thời gian buổi chiều nói về các bài học kinh nghiệm từ Toyota. Ông hỏi mọi người trong khán phòng rằng các bạn có biết vấn đề của các bạn trong phòng này là gì không? Mọi người có vẻ hoài nghi khi mới nghĩ trưa xong đang có cảm giác buồn ngủ, có nhiều người trả lời không tập trung, buồn ngủ .  . .  nhưng hầu hết là ngơ ngác khi được hỏi câu hỏi này. Đến đây ông đi đến một kết luận “vấn đề của các bạn trong phòng này là không biết vấn đề là vấn đề gì” trích lời nói của Taichi Ohno “No problem is a problem” ở Toyota người ta nói rất nhiều về vấn đề và ở đó có rất nhiều vấn đề xẩy ra hàng ngày, họ cũng như chúng ta nhưng ở Toyota họ có một phương pháp để làm cho các tác hại của vấn đề xẩy ra đó là nhỏ nhất. Trích lời của Jujio Cho, nguyên CEO của Toyota phát biểu rằng – “These (concepts) are things companies (People) do not normally do. It’s difficult to live the Toyota way of production”

Ở Toyota người ta sử dụng cách giải quyết các vấn đề để cải tiến quá trình, sử dụng chữ P từ P lớn cho tới p nhỏ,

P1: Triết lý dài hạn (Philosophy: Long term thinking)

P2: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng (The Right Process will Produce the Right Results)

P3: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác (Add Value to the Organization by Developing Your People and Partners)

P4: Liên tục giải quyết vấn đề, hướng đến vấn đề gốc rễ và tổ chức học tập không ngừng (Continuously Solving, Root Problem Drives, Organizational Learning)

Hành trình Lean là một vòng tròn cải tiến liên tục, hành trình này chúng ta phải làm ở tất cả các cấp độ của tổ chức (như là 3 vòng tròn ở trên) ưu tiên các P lớn sau đó thực hiện các p nhỏ dẫn tới kết quả của P lớn, chúng ta sẽ cố gắng làm điều gì? Triết lý chính của Lean là loại trừ lãng phí (chi phí) nhằm tạo ra dòng chảy liên tục được đo lường bởi thời gian đầu ra. Phải hiểu được các công cụ Lean và phân ra thành ba phân nhóm chính. Một là nhóm xác định và lựa chọn các vấn đề bao gồm các công cụ như: tiêu chuan hóa, andon, kanban, quản lý trực quan. Nhóm thứ 2 là các công cụ để phân tích bao gồm: phân tích dòng giá trị (VSM) tiêu chuẩn hóa công việc, giải quyết vấn đề. Nhóm thứ ba là các công cụ tìm ra lời giải bao gồm: 5S, ngăn ngừa lỗi, chuyển đổi nhanh, Heijunka, sau đó David đưa ra các ví dụ áp dụng thực tế tại Toyota.

Tổng kết ngày hội thảo diễn giả nhắn nhủ với các lãnh đạo: tiếp cận một cách có hệ thống bằng cách học hỏi làm cho bạn hiểu làm thế nào để cải tiến liên tục. Thiết lập các kỳ vọng dựa trên các yêu cầu và cấu trúc của hệ thống (ví dụ: nếu bạn cần làm cho leadtime ngắn hơn thế thì bạn nên tập trung vào đâu?). Bạn có thể hướng dẫn nhóm của bạn bằng các câu hỏi và đặt các thách thức.

Sử dụng các công cụ Lean nhằm xác định, nêu gương và giải quết các vấn đề, hãy tập trung vào các tư tưởng như: tập trung vào hệ thống, tạo dòng chảy, bề mặt của các vấn đề, diễn dịch nó vào vòng trung tâm của 3 vòng lean. Phát triển và lôi kéo tất cả các thành viên trong tổ chức của bạn.

Hãy bước đi, một ngày một ít, một vài ngày sau thây nó lớn dần.

Câu kết “ Untill you take the first step, it will not be possible to see the next step”

MBB. Pham Thanh Dieu 

Bài học từ Hội thảo TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) LEAN SIX SIGMA

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp, ngày 14/12/2011, Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liện tục (CICC) và công ty tư vấn Hirayama – công ty tư vấn hàng đầu Nhật Bản, kết hợp với Trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam (VJCC) đã tổ chức một chương trình hội thảo về phương pháp cải tiến Lean Six Sigma và  (Toyota Production System).  Chương trình được tổ chức tại Phòng đa năng, tòa nhà VJCC, 91 phố Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội từ 9h đến 16h 30 cùng ngày.  Tham dự buổi hội thảo có đại diện của hơn 80 công ty là các doanh nghiệp liên danh với Nhật Bản, Hàn Quốc, và các doanh nghiệp Việt nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

Mở đầu chương trình, đại diện công ty tư vấn Hirayama, ông Hirayama – tổng giám đốc, gửi lời chào và lời chúc sức khoẻ tới toàn thể quý vị đại biểu tham dự chương trình và chúc buổi hội thảo thành công tốt đẹp.

Buổi hội thảo được tiến hành làm hai phần.  Phần I, buổi sáng, là bài trình bày của ông Hori Junji, nguyên giám đốc nhà máy Toyota Việt nam với các nội dung về khái niệm TPS cũng như trải nghiệm của Toyota Việt nam với công tác áp dụng TPS vào sản xuất.  Ông Junji đã đưa ra vấn đề chung cho các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới cũng như ở Việt nam là phải sinh lời để tồn tại.  Theo công thức chung của giá bán được hiểu như sau:

Giá bán = giá thành + lợi nhuận

Vậy để tăng được lợi nhuận, nhà sản xuất phải tăng giá bán của mình.

Tuy nhiên với Toyota, khái niệm đó được hiểu theo một cách khác khi đưa ra công thức tính lợi nhuận như sau:

Lợi nhuận = giá bán – giá thành

Theo cách hiểu như vậy, Toyota sẽ tìm cách giảm giá thành tới mức tối thiểu nhằm tăng lợi nhuận.  Để giảm giá thành thì phải nâng cao năng suất: của người lao động (giảm số lao động), của nguyên vật liệu (giảm lượng phế phẩm) và của thiết bị (rẻ với hiệu suất cao).  Các doanh nghiệp với người lao động, nguyên vật liệu đầu vào và thiết bị cụ thể có thể tìm cách để giảm giá thành bằng cách thay đổi phương thức của quá trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Theo đó, một quá trình sản xuất được coi là hiệu quả khi nó giải quyết được ba bài toán (vấn đề) là Muda, Mura và Muri.  Khái niệm về Mura (không đều) là việc nhập hàng lệch so với chuẩn dẫn đến việc nguyên liệu thừa phát sinh.  Muri (quá sức) chính là việc làm vội, làm thêm, làm tăng ca, làm thêm cả những ngày nghỉ; điều đó sẽ dẫn đến xuất hiện của các sản phẩm lỗi, hỏng, hàng kém chất lượng .  Thứ ba là Muda (lãng phí) khi phát sinh các vấn đề tồn kho và năng lực sản xuất dư thừa theo một cách khác thì đó là việc sản xuất với tốc độ cao hơn thực lực.
Trong quá trình tìm cách giảm giá thành, Toyota cũng đưa ra định nghĩa và phân loại lãng phí gồm có 7 loại chính như chờ việc, tồn kho, gia công, vận chuyển, sửa chữa….  Nhưngvấn đề chính và cơ bản của lãng phí là việc sản xuất quá nhiều.  Khi tìm hiểu tại sao nhà sản xuất lại có xu hướng sản xuất nhiều, Toyota phát hiện ra rằng việc sản xuất thừa có thể do 2 nguyên nhân: một là vì có thể làm và hai là vì muốn làm.  Khi sản xuất thừa vì có thể làm sẽ dẫn đến các lãng phí phát sinh do vận chuyển, kho bãi, nghiệp vụ quản lý…  Còn khi sản xuất dư thừa vì muốn làm mục đích là để giải quyết vấn đề an tâm khi xảy ra xuất hiện hàng kém chất lượng, hỏng hóc thiết bị hay vấn đề tồn kho dự phòng.  Điều này sẽ dẫn đến việc thực hiện cải tiến sẽ khó được tiến hành, giá thành không giảm và tất nhiên là không sinh lợi nhuận.

Trao đổi về vấn đề TPS, ông Hori Junji cũng đưa ra được mô hình của TPS theo mô hình một ngôi nhà với hai trụ chính trong ngôi nhà đó là Just In Time (JIT) và Jodoka.  Triết lý của JIT chính là: sản xuất vận chuyển những thứ cần thiết, vào lúc cần thiết và số lượng cần thiết – không có chỗ cho việc sản xuất hàng không bán được.  Còn Jidoka, ông Hiro Junji nhấn mạnh sự khác biệt của Jidoka với Automation là việc Jidoka tự động “nhận thức” được lỗi, còn Automation là việc tự động sản xuất liên tục kể cả với việc có lỗi.  Theo đó, triết lý của Jodoka chính là: nếu có bất thường, tự dừng dây chuyền.  Điều kiện để thực hiện JIT và Jidoka chính là việc Bình chuẩn hoá, phát huy trí tuệ để giải quyết nguyên nhân cản trở từng cái một.

Cuối phiên hội thảo buổi sáng, ông Hiro Junji trình bày về việc khó khăn của Toyota Việt nam khi áp dụng TPS với người lao động Việt nam.  Trong đó ông chỉ ra:

  • Người Việt nam có khả năng cải tiến tốt, nhưng không suy nghĩ việc triển khai để khai thác các hiệu quả tiếp theo.
  • Khi thích thì làm rất nhanh
  • Chỉ nhìn cây mà không nhìn rừng, tức là chỉ quan tâm đến trong giới hạn nhỏ của mình, không nhìn ra cái tổng thể, lớn hơn.
  • Tinh thần giúp đỡ nhau tốt, nhưng tinh thần trách nhiệm thì không cao
  • Khả năng ứng phó với các bất thường rất tốt, nhưng khả năng làm cho bất thường đó không xảy ra nữa rất kém.

Sau bài trình bày của ông Hiro Junji, các đại biểu trong hội thảo đặt câu hỏi thảo luận trực tiếp về các vấn đề ứng dụng, triển khai TPS trong các doanh nghiệp khác tại Việt nam.  Ông Phạm Chuyên, đại diện doanh nghiệp COSMOS đặt câu hỏi về việc Bình chuẩn hoá quá trình gia công cho các sản phẩm sản xuất của công ty.  Do thời gian có hạn nên buổi hội thảo buổi sáng kết thúc vào lúc 12h15 và hẹn buổi làm việc vào buổi chiều với chuyên gia Phạm Thanh Diệu về giải pháp Lean6Sigma.

Đúng 13h30, ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia của công ty CP Tư vấn Cải tiến liên tục (CICC) trình bày khái niệm về Lean6Sigma bằng các đoạn clip mô tả rất sinh động và dễ hiểu để tiếp cận với khái niệm mới này.   Sự tương quan giữa phương pháp Lean6Sigma với phương pháp TPS được ông Diệu chỉ ra bằng việc so sánh định nghĩa, phân loại các loại lãng phí của hai phương pháp.  Theo đó Lean cũng chính là TPS và TPS cũng chính là Lean với các công cụ như: 5S, PokaYoke, Genba, Andon, Jidoka…  Một vài khái niệm quan trong trong Lean như Feederline, Pacer System, End of Shift hay Kit Replenishment… đã được ông Diệu giải thích và đưa ra các ví dụ rất dễ hiểu.  Ngoài “ngôi nhà” của Toyota là TPS với 2 trụ cột của ngôi nhà là JIT và Jidoka, ông Diệu cũng đưa ra các mô hình “ngôi nhà” khác trong việc áp dụng cải tiến liên tục là NOS (Nike Operation System), JCMS (Johnson Control Manufacturing System), TPS (Total Productive Management) và BiC House.  Đồng thời cũng giới thiệu một vài công cụ đẳng cấp của Lean đó chính là One Piece Follow, Flexible Layout và Quick Change Over.

Tuy nhiên, điều bất ngờ nhất của quý vị đại biểu tham dự hội thảo khi ông Diệu đưa ra khái niệm về 6Sigma với hình ảnh tượng trưng bằng phần chìm của tảng băng chiếm khoảng 70% các vấn đề không thể nhìn thấy một cách trực quan như Lean hay TPS được.  Triết lý của 6Sigma chính là dùng phương pháp luận của mình để giải quyết bất cứ vấn đề gì mà không phải Lean hay TPS có thể làm được.  Theo ông Diệu, bản chất của mọi sự vật, hiện tượng, hay các vấn đề trong sản xuất hay trong các lĩnh vực khác đều có dao động.  Vì vậy, mục tiêu của 6Sigma là giảm các dao động đó đến mức tối thiểu nhất; nói một cách khác là với 1.000.000 khả năng gây ra lỗi thì tần suất xuất hiện lỗi là 3,4 lần.

Nội dung chính của việc áp dụng Lean6Sigma được ông Diệu đưa ra và giải thích bằng một mô hình “ngôi nhà” riêng, khác biệt với các “ngôi nhà” khác.  Lộ trình ông Diệu đưa ra cho việc áp dụng Lean6Sigma trong các doanh nghiệp là DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve và Control).  Theo đó tuỳ thuộc vào thực trạng hay tình hình thực tế của doanh nghiệp mà lộ trình đó có thể là MAIC, hay IC.  Ngoài ra, một lộ trình đặc biệt khác của Lean6Sigma là DMADV áp dụng cho các doanh nghiệp đã đạt đẳng cấp của 6Sigma thông thường.

Vì thời gian có hạn, nên ông Diệu dành toàn bộ thời gian hơn 1 giờ đồng hồ cuối cùng để giải đáp thắc mắc, câu hỏi của các đại biểu tham dự.  Trong đó có câu hỏi của đại diện Viện May, bà… về việc có khả thi khi ứng dụng Lean6Sigma cho doanh nghiệp may mặc không và của ông Chuyên – công ty COSMOS về vấn đề nâng cao năng lực quản lý, áp dụng Lean6Sigma cho các cán bộ quản lý của công ty.  Ông Diệu cũng chia sẻ một vài trang web có thể tìm hiểu thông tin về TPS, Lean, 6Sigma và Lean6Sigma.
Kết thúc buổi hội thảo, nhà tổ chức, công ty tư vấn Hirayama gửi lời cảm ơn sâu sắc với các diễn giả và các quý vị đại biểu tham dự.  Toàn bộ quý vị tham dự buổi hội thảo đều hài lòng và thoải mãi với những thông tin, kiến thức thu thập được từ các diễn giả và cùng hẹn nhau gặp lại trong buổi hội thảo khác để trao đổi kỹ hơn về vấn đề doanh nghiệp quan tâm.

Ghi nhận bởi:

NGUYEN Tien Dong, Ph.D

Hanoi University of Science Technology
School of Mechanical Engineering
Dept. of Materials Cutting & Industrial Instruments

No. 1, DaiCoViet st. HaiBaTrung, Hanoi, Viet Nam
Tel:  +84 4.3869.2007
HP: +84 9369.24111 / +84 9869.24111
E: nguyentiendong@gmail.com Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.
dongnt-fme@mail.hut.edu.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.

================================================

NGÀY 16/12 HỘI THẢO HIRAYAMA – CICC – VJCC  TIẾP TỤC ĐƯỢC THỰC HIỆN TẠI HỒ CHÍ MINH

Hội thảo với sự tham dự của trên 80 doanh nghiệp với hơn 170 người tham gia, các thành viên là quản lý điều hành các công ty,