Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng cạnh tranh và biến đổi không ngừng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với những thách thức lớn trong việc duy trì sự phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong quá trình này, mô hình Doanh nghiệp Tinh gọn (Lean Enterprise) đã nổi lên như một giải pháp ưu việt, giúp các tổ chức tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí, và nâng cao giá trị cho khách hàng. Không chỉ dừng lại ở việc cải thiện năng suất, Lean Enterprise còn thúc đẩy sự đổi mới liên tục, phát triển nguồn nhân lực, và xây dựng văn hóa cải tiến toàn diện. Với mục tiêu chuyển đổi mô hình sản xuất kinh doanh lên tầm cao mới, các doanh nghiệp Việt Nam cần nắm bắt cơ hội, ứng dụng các nguyên tắc của Lean vào hoạt động quản lý và vận hành, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế.
Mô hình chuyển đổi Lean là một hướng dẫn đơn giản nhưng sâu sắc để bắt đầu và thực hiện một sáng kiến thay đổi. Nó dễ nhớ và còn dễ dạy hơn, đặc biệt là đối với những người không có kinh nghiệm trước đó về Lean.
Vì khoảng 70% các chương trình chuyển đổi đều thất bại, việc hiểu rõ các rủi ro tiềm ẩn khi bắt tay vào hành trình này là rất quan trọng.
Có lẽ vì lý do đó mà Lean Enterprise Institute (LEI) đã phát triển Mô hình Chuyển đổi Lean (còn được gọi là Khung Chuyển đổi Lean). Họ cung cấp cấu trúc cần thiết, tối thiểu để bắt đầu một nỗ lực đầy tham vọng như vậy.
Đồng thời, Khung Lean không yêu cầu bạn phải tuân theo các quy tắc hay thực hành nghiêm ngặt. Nó để lại không gian cho việc suy nghĩ và thử nghiệm, điều này thực sự quý giá, đặc biệt khi so sánh với tất cả các mô hình quản lý nặng nề hiện có.
Mô hình này không phụ thuộc vào công cụ cụ thể, nhưng nó tương thích với tất cả các công cụ quản lý Lean phổ biến như Kanban, PDCA, A3, Portfolio Kanban, v.v.
Trước tiên, cần lưu ý rằng Lean không chỉ dành riêng cho các công ty sản xuất hay chế tạo. Lean là một cách nhìn nhận thế giới, có thể áp dụng vào hầu hết mọi ngành nghề.
Sau khi Kanban được áp dụng cho công việc tri thức, cách nghĩ theo Lean đã gia tăng sự phổ biến trong các lĩnh vực như phần mềm, phát triển sản phẩm, marketing, hoạt động và nhiều nhóm khác. Lean bắt đầu từ Toyota, nhưng đã vượt ra ngoài nó, khiến mô hình chuyển đổi Lean trở nên có giá trị với tất cả mọi người.
John Shook, Giám đốc điều hành của LEI và là một trong những người đầu tiên đưa Lean từ các nhà máy của Toyota đến thế giới phương Tây, mô tả mô hình này như một ngôi nhà được xây dựng từ năm yếu tố cốt lõi:
- Cách Tiếp Cận Tình Huống
- Cải Tiến Quy Trình
- Phát Triển Năng Lực
- Lãnh Đạo Có Trách Nhiệm
- Suy Nghĩ Cơ Bản, Tư Duy, Giả Định
Nếu điều này nghe có vẻ quá trừu tượng, bạn không phải là người duy nhất. Thuật ngữ quản lý có thể gây khó chịu đôi khi, nhưng ông Shook đi xa hơn và định nghĩa năm câu hỏi dễ hiểu hơn. Mỗi câu hỏi tương ứng với một trong những chiều của Khung Lean nêu trên:
- Mục đích của sự thay đổi là gì? Chúng ta đang cố gắng giải quyết vấn đề gì? (Cách Tiếp Cận Tình Huống)
- Chúng ta đang cải thiện công việc thực tế như thế nào? (Cải Tiến Quy Trình)
- Chúng ta đang xây dựng năng lực như thế nào? (Phát Triển Năng Lực Con Người)
- Những hành vi lãnh đạo và hệ thống quản lý nào cần thiết để hỗ trợ cách làm việc mới này? (Lãnh Đạo Có Trách Nhiệm, Hệ Thống Quản Lý)
- Những suy nghĩ, tư duy, hoặc giả định cơ bản nào cấu thành văn hóa hiện tại và đang điều chỉnh sự chuyển đổi này?
Ý tưởng này đơn giản nhưng sâu sắc. Nếu bạn có thể trả lời những câu hỏi này, thì bạn có khả năng thành công trong việc triển khai Khung Chuyển đổi Lean trong công ty của mình. Tất nhiên, còn nhiều yếu tố khác nữa, nhưng nếu bạn không thể trả lời một trong các câu hỏi, đừng vội bắt tay vào việc thay đổi tổ chức của bạn.
Việc nhảy vào một chương trình chuyển đổi để tích hợp mô hình Lean vào doanh nghiệp mà không có nền tảng cần thiết sẽ có nguy cơ đầu tư không đầy đủ vào một số yếu tố. Điều này sẽ khiến chương trình của bạn bị mất cân bằng, dẫn đến thất bại cuối cùng.
Trả Lời Các Câu Hỏi Trong Mô Hình Chuyển Đổi Lean
Giai đoạn khởi đầu của chương trình chuyển đổi là phần khó khăn nhất. Khi bạn đối mặt với một nhiệm vụ lớn và đầy thách thức, thường rất khó để xác định điểm bắt đầu. Trong phần tiếp theo của bài viết này, chúng tôi sẽ cung cấp hướng dẫn thực tế về cách tiếp cận để trả lời các câu hỏi quan trọng từ phần trước.
1. Chúng ta đang cố gắng giải quyết vấn đề gì?
Chuyển đổi Lean thường bắt đầu từ cấp quản lý cao, có nghĩa là nó được khởi xướng bởi ban lãnh đạo cấp cao hoặc thậm chí là quản lý cấp cao của công ty. Vấn đề mà các nhà lãnh đạo cấp cao thường gặp phải bao gồm:
- Cải thiện năng suất
- Giảm thời gian giao hàng
- Loại bỏ trì hoãn dự án
- Tăng lợi nhuận
- Tăng sự hài lòng của khách hàng
- Cải thiện chất lượng
- Quản lý độ phức tạp
Dù các điểm đau thực sự là gì, chúng cần được ghi chép và trình bày cho tất cả các bên liên quan trong quá trình triển khai. Để đảm bảo rằng tất cả nhân viên và lãnh đạo biết rõ các mục tiêu thực sự của chuyển đổi, hãy duy trì một tài liệu sống hoặc một trang wiki với tất cả các chi tiết.
Một lưu ý khác cần chú ý là không nên có quá nhiều mục tiêu và vấn đề cần giải quyết cùng một lúc. Càng ít càng tốt. Dễ dàng hơn nhiều nếu bạn chỉ muốn cải thiện chất lượng.
So sánh điều đó với việc cải thiện chất lượng, giảm thời gian giao hàng, tăng lợi nhuận và làm hài lòng khách hàng. Điều đó sẽ không hiệu quả.
Người Chịu Trách Nhiệm Chuyển Đổi Lean
Hãy làm rõ ai là người chịu trách nhiệm chính cho chuyển đổi Lean. Bạn sẽ cần sự phê duyệt từ hội đồng quản trị, nhưng ai là người tài trợ trong hội đồng? Là bạn? Hay là cấp trên của bạn? Ai sẽ “mua thêm thời gian” khi mọi thứ không theo kế hoạch (chúng sẽ không theo kế hoạch). Người đó có “chủ sở hữu” những vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết không? Họ có thực sự quan tâm đến việc giải quyết thách thức này không? Nếu không ai sẵn sàng đứng ra chịu trách nhiệm cho chuyển đổi Lean, khả năng thành công sẽ giảm mạnh.
Nếu chúng ta phải tóm tắt tất cả trong một từ, đó sẽ là sự minh bạch. Càng nhiều thông tin mà mọi người có được, sự hỗ trợ của họ càng lớn. Tạo ra càng nhiều sự minh bạch về các mục tiêu và mời mọi người tham gia vào khả năng của họ.
Bạn có thể thực sự ngạc nhiên với những ý kiến mà bạn nhận được từ một số người. Nếu một số thách thức có thể được giải quyết một cách đơn giản hơn nhiều, nhưng không ai nghĩ ra? Điều này không quá có khả năng, nhưng có thể xảy ra.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, đừng nghĩ rằng đây là một bước thực hiện một lần. Đây là một yếu tố sống động trong khung chuyển đổi Lean và cần được kiểm tra thường xuyên. Bạn cần liên tục tự hỏi liệu vấn đề bạn bắt đầu giải quyết có còn đáng để giải quyết không. Bạn phải linh hoạt và có thể thay đổi hướng đi nếu tình hình yêu cầu.
2. Chúng ta đang cải thiện công việc thực tế như thế nào?
Trả lời câu hỏi này nên cung cấp một danh sách các cải tiến quy trình cần thực hiện. Cần lưu ý rằng đây không phải là một bản hướng dẫn chi tiết cho mọi người về cách cải thiện quy trình của họ, mà là một phác thảo tổng quát về các quy trình cần được cải tiến.
Nói cách khác, các cải tiến quy trình cụ thể được triển khai phải hỗ trợ mục tiêu lớn hơn. Cải thiện chỉ vì mục đích cải thiện không phải là điều bạn nên hướng tới.
Các tiêu chí thành công cũng nên được liệt kê, vì những người thực hiện công việc thực tế cần biết điều gì là chấp nhận được và điều gì không.
Như đã trình bày trong hình ảnh ở đầu bài viết, cải tiến quy trình là một trong những trụ cột của mô hình chuyển đổi Lean.
Nó hỗ trợ mái nhà, đại diện cho vấn đề đang được giải quyết. Nói cách khác, các cải tiến quy trình cụ thể phải hỗ trợ mục tiêu lớn hơn. Cải thiện chỉ vì mục đích cải thiện không phải là điều bạn nên hướng tới.
Thí Nghiệm Chuyển Đổi Lean
Cải tiến quy trình liên quan đến việc thực hiện các thí nghiệm nhỏ, đánh giá kết quả và điều chỉnh dựa trên kết quả. Về cơ bản, đây chính là vòng lặp của Deming “Plan Do Check Act” (PDCA).
Điều này đi đôi với nhiều lý thuyết Lean startup. Xây dựng một MVP (Sản phẩm khả thi tối thiểu) của một cải tiến quy trình, xác nhận với khách hàng thực sự (hoặc đồng nghiệp), và nếu thành công, mở rộng quy mô.
Điều này có thể là điều khó khăn nhất để đạt được – chuyển đổi tư duy của mọi người thành tư duy thí nghiệm. Việc thí nghiệm yêu cầu mức năng lượng cao hơn, và mọi người sẽ không tự nhiên thực hiện điều này. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa thực sự, nhưng chúng ta sẽ bàn thêm về vấn đề này sau.
Tuy nhiên, hãy cẩn trọng với các khuyến nghị về việc áp dụng một khuôn khổ nào đó vào thời điểm này. Nhiều công ty tư vấn sẽ rất vui lòng bán cho bạn hàng triệu đô la để giới thiệu bạn với SAFe, LeSS, DAD, Nexus và các phương pháp khác.
Đừng làm điều này trừ khi bạn sẵn sàng chấp nhận rằng công ty của bạn sẽ không trở thành Lean trong thời gian sớm và bạn sẵn sàng chọn một con đường tắt chỉ để có được một số cải tiến.
Nếu bạn là một trong số ít người nhận ra rằng các con đường tắt không bao giờ hiệu quả, thì bạn sẽ có lợi hơn nhiều khi bắt đầu từ nhỏ và bắt đầu từ nơi bạn đang ở. Đây là lúc tất cả các công cụ quản lý Lean sẽ rất hữu ích. Kanban, A3, PDCA, 5 Whys, Poke Yoke, Hoshin Kanri sẽ đưa bạn gần hơn một bước đến trạng thái tương lai mong muốn.
Khi một phần lớn công ty đã thành thạo nhiều công cụ quản lý Lean, đã đến lúc nghĩ lớn hơn. Mở rộng các nguyên tắc và thực tiễn Lean là điều khó khăn và đòi hỏi sự cống hiến tuyệt đối. Một công cụ tuyệt vời để giúp bạn mở rộng Lean trên toàn công ty là Portfolio Kanban.
3. Chúng ta đang xây dựng năng lực như thế nào?
Xây dựng năng lực là một cách khác để nói “phát triển con người”. Tất cả công việc đều được thực hiện bởi con người, và điều này cần được nhớ đến. Trụ cột thứ hai của mô hình Lean là phát triển con người vì chúng ta sẽ không thể cải thiện tổ chức của mình nếu không giúp đỡ người dân của chúng ta cải thiện.
Quan trọng hơn, chính những người đó phải thực hiện nhiều thí nghiệm và liên tục cải tiến quy trình mọi lúc.
Có một câu nói rất hay – “Nếu tất cả những gì bạn làm là những gì bạn đã làm trước đây, thì tất cả những gì bạn có chỉ là những gì bạn đã có”. Điều này đặc biệt đúng khi nói đến Lean. Nếu nhân viên của bạn chưa được đào tạo để suy nghĩ theo cách Lean, dù bạn cố gắng như thế nào – công ty của bạn sẽ không tự trở thành Lean.
Rất thường xảy ra việc nhân viên nhận được tất cả các khóa đào tạo cần thiết, trong khi các nhà quản lý thì không. Điều này tạo ra một khoảng trống giao tiếp, và kết quả là không đạt yêu cầu.
Hãy làm ngược lại – bắt đầu quá trình học tập từ cấp quản lý và sau đó mới đến nhân viên. Thực tế, kết quả tốt nhất sẽ được đạt được khi tất cả các nhà quản lý đào tạo chính đội ngũ của mình.
Đào Tạo Chuyển Đổi Lean
Đây là cách Toyota đã thực hiện và tiếp tục thực hiện. Chính các nhà quản lý đào tạo nhân viên của họ, không phải là một công ty bên ngoài không có kinh nghiệm thực sự trong doanh nghiệp.
Điều này xây dựng mối quan hệ thầy trò đặc biệt giữa nhà quản lý và nhân viên, và góp phần vào sự cam kết lâu dài của người lao động đối với công ty.
Để giải quyết yếu tố này của chuyển đổi Lean, hãy biến phát triển con người thành một mục tiêu chiến lược mà hội đồng quản trị thực sự chú trọng.
Không có công ty nào nói rằng phát triển con người không phải là ưu tiên, nhưng không nhiều công ty thực sự đưa điều này vào danh sách các sáng kiến chính của công ty. Bạn càng trở nên giỏi trong việc tạo ra, chia sẻ và tái sử dụng kiến thức, công ty của bạn sẽ phát triển nhanh hơn.
4. Những hành vi lãnh đạo và hệ thống quản lý nào cần thiết để hỗ trợ cách làm việc mới này?
Không có gì nghi ngờ rằng lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc thực hiện chuyển đổi Lean. Đó là lý do tại sao nó chiếm vị trí trung tâm của ngôi nhà chuyển đổi Lean. Nó tương tác với toàn bộ hệ thống để làm cho nó tốt hơn, và ngược lại, hệ thống bảo vệ nó khỏi những yếu tố bên ngoài.
Quản lý của một tổ chức là chất kết dính làm cho mọi thứ hoạt động. Nhưng có một điều không thể nhấn mạnh đủ:
Trong một công ty Lean, mọi người nên là nhà lãnh đạo.
Như đã đề cập trước đó, để trở thành Lean, một công ty phải khuyến khích thử nghiệm nhanh chóng và thích nghi với các yếu tố môi trường đang thay đổi.
Điều này không thể xảy ra hiệu quả trong những tình huống mà phong cách lãnh đạo chính là độc tài.
Trong thế giới thực, không có anh hùng cứu vãn tình thế. Sự kiên định và kiên trì của mọi người mới là quan trọng. Nếu chỉ một vài người kéo sợi dây, đối thủ cạnh tranh sẽ chiến thắng.
Nếu mọi người nên là nhà lãnh đạo Lean, thì điều gì cần thiết để trở thành một? Đơn giản là học hỏi. Hãy học càng nhanh càng tốt, và những người khác sẽ theo bạn. Lãnh đạo bằng ví dụ là đặc điểm quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo trong một tổ chức Lean phải dựa trên dữ liệu. Họ không nên là nạn nhân của cái tôi của mình và phải chấp nhận thất bại. Nếu họ ép buộc ý kiến của mình lên người khác mà không có dữ liệu hỗ trợ, họ sẽ không phù hợp với nền văn hóa liên tục cải tiến đang thay đổi.
Khi nói đến các nhà lãnh đạo chính thức, những người mà chúng ta gọi là quản lý, khả năng tốt nhất của họ nên là xây dựng năng lực. Như Giám đốc điều hành của chúng tôi tại CiCC nói, “Mục tiêu của tôi là trở nên không cần thiết”.
Vì cải tiến liên tục là một hành trình chứ không phải đích đến, việc trở nên không cần thiết trong một công ty Lean thực sự là gần như không thể, và Giám đốc điều hành của chúng tôi biết điều đó. Sau cùng, người có kinh nghiệm hơn trong tư duy Lean sẽ có thể giúp đỡ nhiều hơn trong việc huấn luyện và hướng dẫn thế hệ tiếp theo.
Nhưng thông điệp ẩn là một nhà lãnh đạo nên giúp đội ngũ của mình trở nên độc lập và tự tổ chức. Một nhà lãnh đạo Lean thực thụ nên dạy người của mình cách suy nghĩ phân tích và đưa ý kiến vào chỉ trích.
Họ nên làm rõ rằng việc suy nghĩ mơ hồ chỉ là lãng phí và việc quản lý tổ chức chỉ có thể được thực hiện thông qua việc theo dõi và quản lý tích cực các chỉ số hiệu suất chính (KPI).
Trên tất cả, nhà lãnh đạo trong một tổ chức Lean phải là la bàn văn hóa. Họ nên là người mà mọi người ngưỡng mộ và cố gắng sao chép. Nhà lãnh đạo thực sự tạo ra văn hóa công ty và có can đảm để thay đổi nó, nếu cần thiết.
5. Những tư duy cơ bản và tâm lý nào đang thúc đẩy sự chuyển đổi này?
Nói về văn hóa, chúng ta đến phần quan trọng và mang tính quyết định nhất của mô hình chuyển đổi Lean. Điều này được hình thành dưới các khái niệm “tư duy cơ bản”, “tâm lý” và “hệ thống giả định”, nhưng tất cả đều chỉ một điều – văn hóa. Văn hóa là tài sản quan trọng nhất của một công ty.
Không phải ngẫu nhiên mà Louis V. Gerstner, Jr., cựu CEO của IBM, đã nói:
“Trước khi tôi đến IBM, tôi có thể đã nói với bạn rằng văn hóa chỉ là một trong những yếu tố quan trọng trong cấu trúc và thành công của bất kỳ tổ chức nào — cùng với tầm nhìn, chiến lược, marketing, tài chính và những thứ khác… Tôi nhận thấy, trong thời gian tôi ở IBM, rằng văn hóa không chỉ là một khía cạnh của trò chơi, mà chính là trò chơi. Cuối cùng, một tổ chức không gì khác ngoài khả năng tập thể của con người để tạo ra giá trị.”
Nếu một công ty đang cố gắng thực hiện chuyển đổi Lean mà không sẵn sàng thay đổi văn hóa của mình, thì việc thử nghiệm là vô nghĩa. Sớm hay muộn, nó sẽ thất bại. Đó là lý do tại sao một sáng kiến như vậy PHẢI bắt đầu với một đánh giá thẳng thắn về văn hóa hiện tại và tất cả các thách thức liên quan đến văn hóa.
Sau khi đánh giá xong, trạng thái tương lai mong muốn phải được xác định. Một công cụ thực tiễn để thực hiện những thay đổi này là “giá trị công ty”. Các giá trị doanh nghiệp đại diện cho văn hóa công ty, và việc thay đổi các giá trị sẽ dẫn đến việc thay đổi toàn bộ văn hóa.
Tất nhiên, điều này sẽ không xảy ra chỉ với những poster mới trên tường hoặc một bài thuyết trình PowerPoint khác. Việc thay đổi giá trị phải bắt đầu từ sự lãnh đạo và phải được thể hiện thông qua sự thay đổi hành vi thực sự.
Nếu các nhà lãnh đạo kiên trì thể hiện những hành vi mới, mọi người sẽ theo sau. Có thể mất một năm hoặc hơn, nhưng họ sẽ theo sau.
Khi bạn đã có tầm nhìn, hãy đảm bảo rằng lãnh đạo cấp cao cam kết với nó. Không có gì gây nản lòng hơn là đi thêm hàng trăm dặm nữa, chỉ để bị cắt đứt bởi các nhà điều hành.
Nếu họ không cam kết và không thể là những người dẫn dắt văn hóa mà công ty muốn đạt được, hành trình sẽ có thể nhưng sẽ rất khó khăn.
Tóm tắt
Mô hình chuyển đổi Lean có thể giúp bạn cải thiện cách tổ chức hoạt động. Để thành công với nó, bạn cần tập trung vào 5 yếu tố cụ thể:
- Xác định các điểm đau thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi.
- Chọn lọc các cải tiến quy trình cần thực hiện.
- Đào tạo đội ngũ của bạn theo cách Lean.
- Điều chỉnh phong cách quản lý bằng cách khuyến khích hành động lãnh đạo ở tất cả các cấp trong hệ thống tổ chức.
- Thực hiện các thay đổi văn hóa cần thiết.
MASTER BLACK BELT LSS. PHẠM THANH DIỆU
Chairman and Director at CiCC | Leading Lean Six Sigma Consulting Firm in Vietnam
- Location: Ho Chi Minh City, Vietnam
- Mobile: (+84) 98 8000 364
- Email: dieu.pham@lean.vn
- LinkedIn: Pham Thanh Dieu
- Websites: CiCC | Lean Sigma VN | Lean
