4.1. GIAI ĐOẠN 1: LẬP KẾ HOẠCH (PLAN)
4.1.1. Cam kết lãnh đạo
Phân tích bối cảnh về sự cần thiết phải áp dụng 6S: Trong thời kỳ mới, sự cần thiết phải áp dụng 6S (hay còn gọi là 5S + Safety) trong môi trường làm việc ngày càng trở nên quan trọng. Dưới đây là một số bối cảnh của chúng ta về sự cần thiết này:
- Tăng cường hiệu suất và năng suất làm việc: 6S là một phương pháp quản lý môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, và an toàn. Việc triển khai 6S trong tổ chức giúp cải thiện sự tổ chức, tìm kiếm và lưu trữ hiệu quả, từ đó tăng cường hiệu suất và năng suất làm việc. Việc làm việc trong một môi trường được sắp xếp và tinh chỉnh giúp nhân viên tìm kiếm và tiếp cận tài liệu, công cụ, và thông tin nhanh chóng, giảm thiểu thời gian tìm kiếm và đảm bảo công việc được hoàn thành một cách hiệu quả.
- Đảm bảo an toàn và tránh tai nạn lao động: An toàn là một yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc. Áp dụng 6S giúp xác định, loại bỏ và ngăn chặn những tình huống nguy hiểm, giảm thiểu rủi ro và tai nạn lao động. Việc duy trì môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng giúp tránh nguy cơ về va chạm, trượt, té ngã và làm việc trong điều kiện an toàn hơn.
- Nâng cao hình ảnh và uy tín tổ chức: Một tổ chức có môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và an toàn tạo được ấn tượng tích cực cho khách hàng, đối tác và cộng đồng. 6S giúp nâng cao hình ảnh và uy tín tổ chức thông qua việc duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp, góp phần tạo dựng niềm tin và lòng tin tưởng từ phía khách hàng và các bên liên quan.
- Đẩy mạnh quản lý chất lượng: 6S không chỉ đơn thuần là việc sắp xếp và làm sạch, mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát chất lượng. Khi môi trường làm việc gọn gàng, những vấn đề về chất lượng dễ dàng nhận ra và giải quyết. Qua việc đảm bảo môi trường làm việc sạch sẽ và có trật tự, 6S đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời tạo sự hài lòng cho khách hàng.
- Khuyến khích tinh thần và cải thiện sự hài lòng của nhân viên: Một môi trường làm việc sạch sẽ và gọn gàng không chỉ tạo điều kiện tốt cho công việc mà còn tác động tích cực đến tinh thần và sự hài lòng của nhân viên. Khi nhân viên làm việc trong một môi trường được quản lý tốt, họ cảm thấy tự hào và có động lực để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Điều này có thể tăng cường tinh thần đồng đội, sự cống hiến và tăng khả năng giữ chân nhân viên tài năng trong tổ chức.
Vì vậy, việc triển khai áp dụng 6S là một cách hiệu quả để cải thiện năng suất làm việc, đảm bảo an toàn và chất lượng, tạo uy tín cho tổ chức và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.
Với bối cảnh như trên. Lãnh đạo công ty cam kết thúc đẩy và theo đuổi quá trình triển khai 6S thành công như sau:
- Cam kết tài chính: Lãnh đạo cam kết cung cấp nguồn lực tài chính đầy đủ để triển khai và duy trì quá trình 6S. Điều này bao gồm việc cung cấp nguồn lực cho việc mua sắm và bổ sung các trang thiết bị, vật liệu và công cụ cần thiết.
- Cam kết về thời gian: Lãnh đạo cam kết cung cấp thời gian và nguồn lực để nhân viên tham gia vào các hoạt động 6S. Điều này có thể bao gồm thời gian đào tạo, hội thảo, cuộc họp và các hoạt động thực tế trên hiện trường.
- Cam kết về hỗ trợ và tư duy: Lãnh đạo cam kết hỗ trợ và khuyến khích nhân viên trong quá trình triển khai 6S. Lãnh đạo sẵn lòng lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên, cung cấp tư duy và chia sẻ kiến thức về quá trình 6S để giúp nhân viên hiểu và áp dụng tốt hơn.
- Cam kết về giám sát và đánh giá: Lãnh đạo cam kết giám sát và đánh giá quá trình triển khai 6S để đảm bảo tính hiệu quả và tiến bộ. Lãnh đạo sẽ thực hiện các cuộc kiểm tra, đánh giá, và sẽ không ngại thực hiện các điều chỉnh và cải tiến khi cần thiết.
- Cam kết về công bằng và công nhận: Lãnh đạo cam kết công nhận những thành tựu và nỗ lực của các nhân viên trong việc triển khai thành công 6S. Lãnh đạo sẽ tôn trọng và đánh giá cao những cá nhân và nhóm đạt được các mục tiêu và đóng góp tích cực vào quá trình 6S.
- Cam kết về bền vững: Lãnh đạo cam kết duy trì và phát triển quá trình 6S sau khi triển khai thành công. Lãnh đạo sẽ xây dựng và duy trì một môi trường làm việc liên tục sạch sẽ, gọn gàng và an toàn, và tạo điều kiện để nhân viên tiếp tục tham gia vào các hoạt động 6S nâng cao.
Cam kết này giúp đảm bảo rằng lãnh đạo không chỉ đóng vai trò hướng dẫn và khuyến khích mà còn gắn kết và cam kết thực hiện thành công quá trình 6S trong tổ chức.
4.1.2. Đào tạo 6S
Xác định chương trình đào tạo 6S phù hợp cho từng đối tượng & tổ chức đào tạo. Khóa đào tạo 6S phổ biến được cung cấp như sau:
- Khóa học nhận thức 6S cho quản lý cấp cao
- Khóa học nhận thức 6S cho các quản lý phòng/ban/khu vực/chuyền
- Khóa học nhận thức và thực hành 6S cho nhân viên khu vực
- Khóa học hướng dẫn triển khai 6S từng bước cho người hướng dẫn và điều phối
- Khóa học hướng dẫn đánh giá 6S nội bộ từng bước
4.1.3. Thành lập cấu trúc tổ chứ 6S
Thành lập Hội đồng 6S. Hội đồng 6S được thành lập như một cơ quan cấp cao nhất trong công ty, có nhiệm vụ quản lý và hướng dẫn việc triển khai chương trình 6S trên toàn công ty.
5S quan luc truc quan CiCC
5S là một phương pháp nền tảng cho các hoạt động cải tiến tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp “tổ chức” được nơi làm việc hiệu quả và giữ nơi đó một cách có “tổ chức”.
5S là 5 chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Nhật: “SERI”, “SEITION”, “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE”, tạm dịch sang tiếng việt là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”, mỗi S tương ứng với mỗi bước triển khai áp dụng.
Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi, thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất làm việc sẽ cao hơn, tạo điều kiện cho việc phát huy tính sáng tạo của nhân viên và một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp đem lại niềm tin cho khách hàng.
5S rất dễ hiểu nhầm, nó như những cạm bẫy làm cho doanh nghiệp khó áp dụng và duy trì thành công chương trình, thông thường 5S hay bị xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi quét dọn và giữ vệ sinh. Để làm rõ điều này chúng ta bắt đầu tìm hiểu về lịch sử hình thành phương pháp 5S.
Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.
Trong một chuyến thăm đến Mỹ, các lãnh đạo Toyota đặc biệt là Taiichi Ohno (người được coi như là cha đẻ của TPS) khảo sát và nghiên cứu các dây chuyền lắp ráp tại Ford, trong khi thừa nhận tầm cỡ to lớn của các day chuyền và nhà máy sản xuất, nhưn họ cũng rất thất vọng bởi sự lãng phí máy móc/thiết bị, con người, phương pháp, nguyên vật liệu (4M: Man, Machine, Method, Material) đặc biệt là liên tưởng đến sự khan hiếm nguyên vật liệu tại Nhật. Mặc dù nó là một dây chuyền lắp ráp, nhưng trong thực tế quan sát được đã có rất nhiều sự chờ đợi, chờ người, chờ máy móc/thiết bị, chờ nguyên vật liệu, công đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và bán thành phẩm thì chất đống vì sai hõng và sản xuất dư thừa. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn.
Trong chuyến thăn này các lãnh đạo Toyoda cũng đến thăm siêu thị Piggly Wiggly và đã rất ấn tượng với hệ thống của siêu thị về sắp xếp lại và cất lại xe khi khách hàng mua xong, bên cạnh lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi, nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Đây là cơ sở cho những gì bây giờ được gọi là “JIT: just In Time/ Vừa đúng lúc” được xem như hệ thống không kho (hệ thống kéo/ Pull system).
Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo: Pull System” tại siêu thị ở Mỹ và Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) liên tục đáp ứng vượt qua yêu mọi sự mong đợi của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota.
Để đạt được điều này ở Toyota, họ giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, nhằm đảm bảo và duy trì cho quá trình sản xuất được tiếp tục gọi là tồn kho an toàn. Đối với lượng tồn kho àn toàn này họ sẽ tiêu chuẩn hóa rất cụ thể và được sắp xếp gọn gàng rõ ràng theo nguyên tắc (FIFO: First In First Out/ Vào trước ra trước). Đây là điểm thực sự bắt đầu của lịch sử 5S.
Khái niệm 5S đã nổi lên như là công cụ quan trọng nhất của hệ thống Lean (tạm dịch là Tinh gọn/tinh giản) được áp dụng cho hầu như tất cả các ngành công nghiệp, bao gồm khoa học và đời sống, bởi vì nó được cho là nền tảng cơ bản nhất cho việc triển khai áp dụng các công cụ và phương pháp cải tiến tiên tiến hiện đại khác. Với 5S, tình trạng không ổn định và các lãng phí/bất hợp lý bị phơi bày và hiện ra sớm hơn, nó giúp chúng ta nhanh chóng có các hành động hiệu quả và giải quyết nhanh các vấn đề đang phát sinh.
Ở Việt Nam đã từ rất lâu, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng. . .
Chúng ta nên bắt đầu với nhận thức khác hơn về 5S, triết lý của 5S phải gắn liền với triết lý của hệ thống sản xuất tinh gọn/tinh giản là loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong tất cả các quá trình, và là nền tảng của một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp, khi triển khai 5S nên gắn liền với các công cụ hỗ trợ để 5S thành công như hệ thống quản lý hiển thị và kiểm soát trực quan, khi triền tải 5S không thể nào truyền tải một cách cứng nhắc, nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất gian nan. Vì thế chúng ta nên tạo ra một môi trường riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ.
Một lợi ích khác, thường bị bỏ qua khi triển khai 5S là “Chuẩn hóa” và “Duy trì” tương ứng với S4 và S5 nó bắt buộc các tổ chức áp dụng các nguyên tắc của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao để thực hiện 5S thành công. Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/làm việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S.
Trong khi 5S chắc chắn áp dụng rất tốt trong các môi trường sản xuất, điều quan trọng cần lưu ý là nó được áp dụng tốt như nhau trong các bộ phận khác của doanh nghiệp, từ thiết kế phát triển, văn phòng, kinh doanh . . . Nhưng trong thực tế các doạnh nghiệp khi áp dụng lại không mang tính hệ thống và đồng bộ, điều này cũng có thể tạo ra sự mất cân đối trong việc áp dụng 5S thành công. Vì vậy, với việc áp dụng trên diện rộng doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi ích hơn với 5S.
Như đã đề cấp phía trên, điều tối quan trong là lãnh đạo và quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải giao tiếp và truyền tải liên tục hàng tuần hàng tháng hàng quý về 5S nhằm củng cố và kết nối 5S với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xem 5S như cách tạo ra động lực để làm việc với các chủ để cải tiến cụ thể cho mỗi thời đoạn để có được một môi trường sản xuất/kinh doanh bền vững và lâu dài. Ngoài ra, thành công của 5S được dựa trên việc thay đổi hành vi/thói quen của mỗi thành viên trong tổ chức.
