Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra một diện mạo mới cho ngành Dệt May Việt Nam

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là trào lưu mới đang xuất hiện trên thế giới, đặc biệt trong cuộc cách mạng 4.0 này áp dụng các ứng dụng tự động hóa, công nghệ thông tin với 3 trụ cột Internet cho vạn vật (IoT), big data và trí tuệ nhân tạo. Đối với Việt Nam, đặc biệt là ngành DMVN – ngành sử dụng nhiều lao động ở mức độ đào tạo đơn giản thì đương nhiên áp lực của việc áp dụng công nghệ 4.0 sẽ trở thành thách thức tương đối lớn.

Tổng Giám đốc Vinatex Lê Tiến Trường

Ở các quốc gia phát triển, với việc áp dụng công nghệ 4.0 có thể giảm được chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm, qua đó rút ngắn, xóa bỏ khoảng cách về giá nhân công. Ở các quốc gia đang phát triển, thách thức này càng mạnh mẽ hơn, lớn hơn, nhất là các ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động như dệt may, da giày, thuỷ sản,… do áp lực đổi mới công nghệ và khả năng bị đào thải vì thế hệ công nghệ mới vượt trội so với công nghệ đang có, áp lực giảm số lượng lao động rất lớn. Chính vì thế ngành DMVN cũng như các doanh nghiệp của ngành đang hết sức quan tâm, theo dõi, nghiên cứu để từng bước có những áp dụng công nghệ tự động hóa để không bị lỗi thời so với xu thế công nghệ mới, cũng như mất đi năng lực cạnh tranh của mình.

Tuy nhiên cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 cũng tạo ra những cơ hội mới cho ngành. Nếu như từ trước đến nay, các quốc gia đang phát triển, các quốc gia có đông lực lượng lao động đều coi các ngành sử dụng nhiều lao động như dệt may, da giày, thủy sản,… là những ngành để tạo việc làm nhưng cũng luôn luôn cho rằng đây là những ngành tạo ra giá trị thấp, thu nhập thấp. Nhưng với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nếu được áp dụng một cách sâu rộng, nhanh chóng thì năng suất lao động trên đầu người sẽ có sự cải thiện rất nhanh. Việc này khác với việc tăng năng suất thông thường qua sự chuyển đổi đời máy, nâng tốc độ như đã diễn ra trong suốt hơn 2 thập niên qua. Lần này với việc áp dụng tự động hóa, robot và sử dụng các dữ liệu lớn (big data) thì khả năng tăng năng suất sẽ trở thành cấp số nhân chứ không phải cấp số cộng như bình thường. Vì thế những ngành vẫn bị đánh giá là thu nhập thấp sẽ có khả năng cải thiện rất nhanh thu nhập của mình và tạo ra một ngành dệt may, da giày mới mà ở đó thu nhập của người lao động có thể tiệm cận, tương đương với các ngành khác. Đây cũng chính là cơ hội lớn để ngành tiếp tục thu hút được lượng lớn các lao động, phát triển bền vững hơn, tránh được tình trạng biến động lao động.

Ngành dệt may có 3 lĩnh vực chính là Sợi – Dệt nhuộm – May mặc, trong đó ngành sợi và dệt nhuộm đã ứng dụng tự động hóa cũng như ứng dụng công nghệ thông tin rất nhiều trong thời gian qua, đặc biệt là quá trình này đã nâng cao về năng suất, tốc độ cũng như giảm số người lao động. Nếu như trước đây 10 năm, 10 nghìn cọc sợi phải dùng đến trên 110 lao động thì đến năm 2016, những doanh nghiệp tiên tiến nhất của Việt Nam với 10 nghìn cọc sợi cũng chỉ cần 25 – 30 lao động, giảm gần 4 lần so với trước đây. Nói một cách khác, năng suất lao động trên đầu người đã tăng gần 4 lần trong thời gian vừa qua. Trên thế giới có những nhà máy tiên tiến nhất đang áp dụng được 10 nghìn cọc sợi với 10 công nhân đối với các mặt hàng phù hợp, ít thay đổi. Trong ngành dệt cũng đã có sự thay đổi, với 400 – 500 vòng/phút trước đây lên tới 1.000 – 1.200 vòng/phút là phổ biến hiện nay. Đặc biệt là sự liên kết dữ liệu giữa các thiết bị dệt lẻ về năng suất, chất lượng, loại lỗi đã làm thay đổi về căn bản phương thức quản lý nhà máy dệt.  Ngành nhuộm trước đây phụ thuộc rất nhiều vào tay nghề của những người làm ra công thức màu và kiểm soát quá trình nhuộm trong máy thì với ứng dụng của công nghệ thông tin tạo ra dữ liệu (data) ngày càng lớn, nhất là ứng dụng của Big Data trong giai đoạn mới thì các công thức nhuộm trong quá khứ thành công, chất lượng tốt của tất cả các nhà máy có thể liên kết lại với nhau và nội suy ra một công thức cho các mặt hàng, đơn hàng mới mà ít bị phụ thuộc vào tay nghề kỹ thuật của người làm công thức và từ đó ổn định được chất lượng nhuộm, ổn định được công thức nhuộm và tăng được tỷ lệ nhuộm chính xác ngay lần đầu. Trước đây, tỷ lệ nhuộm chính xác lần đầu chỉ từ 70% – 80% thì nay có nhiều nhà máy tỷ lệ nhuộm chính xác lần đầu có thể lên tới 95% – 98%, có mặt hàng giản đơn từ polyester thì có thể đạt tới 99% – 100%. Tuy nhiên các khâu này không sử dụng nhiều lao động nên ít ảnh hưởng đến biến động lao động trong khu vực, đồng thời cũng không ảnh hưởng nhiều đến trình độ tay nghề trong ngành sợi, dệt nhuộm, trong khi đó bản thân công nhân cũng là những người có đào tạo cơ bản nên việc nâng cấp họ để đạt được yêu cầu mới sẽ không tốn nhiều thời gian. Thông thường 1 nhà máy Sợi – Dệt nhuộm có công suất khoảng 500 – 600 công nhân và khi áp dụng công nghệ sẽ không cần nhiều công nhân như vậy. Tuy nhiên, khi mở rộng sản xuất thì có thể sử dụng công nhân đã được đào tạo ở nhà máy cũ dôi dư khi thay đổi công nghệ để không làm giảm đi lực lượng lao động.

Riêng đối với khâu may có 2 loại sản phẩm chính, một là những sản phẩm mang tính chất thời trang, có nhiều chi tiết khó và liên tục thay đổi, do vậy khu vực sản phẩm thời trang cao cấp sẽ khó để thực hiện được tự động hóa trong sản xuất bởi vì quy mô đơn hàng nhỏ, kiểu dáng thay đổi liên tục, nhiều kích cỡ khác nhau sẽ là những trở ngại cho việc áp dụng robot trong việc sản xuất. Những khu vực sản xuất hàng hóa mang tính chất chuẩn mực với nhiều chi tiết cố định, ít thay đổi thì hoàn toàn có khả năng áp dụng robot và hiện tại robot đang đi vào những công đoạn khó như ghép cổ, vào tay, măng séc, những công đoạn đòi hỏi tay nghề người công nhân cao, năng suất phụ thuộc vào người công nhân thì đã có những thiết bị tự động hóa cho khu vực này để giảm số lượng công nhân, tăng được năng suất và đặc biệt là ổn định chất lượng giữa các sản phẩm với nhau.

Ngoài phần liên quan đến sản xuất của ngành may thì một trong những ứng dụng quan trọng của công nghệ 4.0 đó là khâu thiết kế và công nghệ in 3D sẽ giúp cho việc định hình từng sản phẩm cho từng người đi thẳng ra sản xuất một cách có hiệu quả. Đây chính là những xu thế mới được áp dụng trong ngành may.

Áp dụng công nghệ thế hệ mới sẽ  giúp cho năng suất lao động được tăng lên và sử dụng ít lao động hơn nên khoảng cách về chi phí lao động trong 1 sản phẩm giữa các quốc gia đang phát triển và phát triển sẽ ngày càng hẹp lại. Chính vì thế có những mặt hàng giá trị cao, nếu được tự động hóa thì hoàn toàn có thể quay về chính quốc để sản xuất. Tuy nhiên không có nghĩa là đồng loạt tất cả các mặt hàng đều có khả năng dịch chuyển. Bản chất thì trong kết cấu của sản phẩm vẫn có chi phí lao động, vì thế với loạt hàng lớn chi phí này vẫn đáng kể, ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nơi sản xuất có chi phí thấp. Xu thế là có thể những mặt hàng rất cao cấp hoặc số lượng nhỏ, trong đó chi phí lao động chiếm tỷ trọng thấp, nay lại được bổ xung bằng tự động hóa thì sẽ có khả năng quay trở về chính quốc.

Đối với doanh nghiệp dệt may, trong giai đoạn tới, việc cần chuẩn bị quan trọng nhất đó là luôn luôn cập nhật tình hình về công nghệ của thế giới trong lĩnh vực này và phải chấp nhận trong giai đoạn này, tốc độ thay đổi công nghệ trên thế giới sẽ diễn ra nhanh hơn trước kia. Nếu trước đây trung bình 5 năm ngành may mới có một loạt công nghệ mới, có khoảng cách về năng suất, chất lượng so với công nghệ cũ; ngành sợi khoảng 10 năm; ngành dệt nhuộm khoảng 15 năm; thì với cách mạng công nghiệp 4.0, khoảng thời gian sẽ ngắn lại. Các đời công nghệ mới sẽ liên tục xuất hiện với ứng dụng của xử lý công nghệ thông tin qua big data, Internet và robot hóa trong các bước của quá trình sản xuất. Các doanh nghiệp cần liên tục cập nhật trong quá trình đầu tư mới để có thể tiếp cận với công nghệ hiện đại, tránh tình trạng công nghệ sản xuất của Việt Nam sẽ bị mất cạnh tranh do lạc hậu. Cần chuẩn bị cả nguồn lực về vốn, thị trường để ứng dụng từng phần cách mạng công nghiệp 4.0 trong quá trình đầu tư, sản xuất mới.

Từ góc độ của doanh nghiệp, chúng tôi nghĩ rằng, thứ nhất chính phủ cần hết sức quan tâm đến những ngành sử dụng nhiều lao động mà đang phải đứng trước những thách thức của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, để từ đó có những khuyến khích về chính sách cho doanh nghiệp để đầu tư công nghệ hiện đại như: miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp của giai đoạn trước nếu doanh nghiệp đem lợi nhuận này để tái đầu tư vào khu vực có trình độ công nghệ cao trong ngành, xem xét kể cả hoàn lại thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp những năm trước để doanh nghiệp đầu tư, tuy nhiên với điều kiện phải đầu tư vào công nghệ cao, công nghệ phù hợp với xu thế của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Điểm thứ hai, đó là phải có chính sách hỗ trợ để giảm các loại thuế và phí đối với các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tiết kiệm năng lượng, sản xuất xanh, sạch. Hiện nay, bên cạnh tiêu chuẩn pháp quy, quy định sàn để các doanh nghiệp bắt buộc thực hiện thì cần có những quy định ở mức cao hơn mức sàn để những doanh nghiệp phấn đấu đạt tới mức này thì được những ưu đãi nhất định trong chính sách, từ đó giúp doanh nghiệp có nguồn lực tích lũy để tiếp tục đầu tư theo hướng cập nhật với trình độ công nghệ thế giới.Điểm thứ ba, đó là chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đào tạo nhân lực phù hợp với xu thế của cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Chính sách này sẽ giúp tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ ngày càng cao hơn, thu nhập tốt hơn, có khả năng thay đổi cuộc sống và diện mạo trong lĩnh vực mà trước đây vẫn bị cho là thấp.

Lê Tiến Trường 
Tổng Giám đốc Tập đoàn DMVN

http://www.vinatex.com/Portal/Detail.aspx?Organization=vinatex&MenuID=72&ContentID=14292

Đừng hiểu sai về Lean

Đừng hiểu sai về Lean

Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến.

Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí (chi phí), và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau.

Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta có Lean doanh nghiệp, rồi tư duy Lean/Lean thinking… Đây cũng là một điều hiểu lầm đáng tiếc khi nghĩ rằng Lean chỉ có thể áp dụng cho sản xuất mà thôi, trong khi lãng phí xuất hiện khắp nơi, kể cả trong nhà nước, chính phủ, hoặc các cơ quan nghiệp vụ khác.

Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa/thiếu (Over Production). Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực.

Lean tại Việt nam

«Mọi người thường copy kết quả cuối cùng của lean thay vi sử dụng phương pháp tư duy “lean” vào tình hình thực tế của mình»

Jamie Flinchbaugh, Lean Learning Center

Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai Lean có nhiều chuyển biến tích cực hơn thông qua các hoạt động của câu lạc bộ Lean6sigma network.

Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean,…

Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,, Toyota,…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn.

Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.

Tương lai nào cho Lean tại Việt nam?

Với những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước, với sự quan tâm ban đầu của các cơ quan ban ngành có liên quan, điều quan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tư vấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trình bài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Thực hiện các khóa đào tạo, chia sẻ rộng khắp cho các lãnh đạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việc triển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việc này. Thực hiện triển khai mẫu 3-5 doanh nghiệp đa ngành khác nhau nhằm làm bài học kinh nghiệm và tham khảo thực tiễn.

Và cuối cùng là nên tổ chức các trung tâm đào tạo như Nike để truyền bá và đả thông tư tưởng của tất cả các loại hình doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức năng khác.

Phạm Thanh Diệu

Khóa thực hành triển khai Lean/ Improvement Workshops for Lean Facilitator

  1. Giới thiệu chung về chương trình
  2. Thời lượng:
  3. Thời gian tổ chức:
  4. Mục tiêu của khóa học:
  5. Người tham dự:
  6. Các chủ đề bao gồm, chuyên gia triển khai Lean sẽ học.
  7. Các yêu cầu kèm theo khóa học
  8. Nội dung chương trình huấn luyện
  9. Địa điểm huấn luyện:
  10. Số lượng người tham dự:
  11. Tài liệu huấn luyện sử dụng:
  12. Ngôn ngử sử dụng:
  13. Chi phí khóa huấn luyện:

 1. Giới thiệu chung về chương trình

Chương trình huấn luyện “Chuyên gia triển khai Lean/ Lean Implementer” được thiết kế chuyên sâu dựa trên kinh nghiệm áp dụng triển khai Lean tại các tổ chức/ doanh nghiệp khác nhau của các chuyên gia CICC, phù hợp cho những ai mong muốn am hiểu tường tận về lý thuyết Lean, các công cụ Lean và cách thức áp dụng vào thực tế dự án cải tiến như thế nào.

Học viên được huấn luyện và thực hành rất nhiều những kỹ năng và các công cụ cải tiến chuyên dụng, nhằm hướng đến các kết quả có định hướng mà mỗi thành viên có thể áp dụng vào các dự án cải tiến của mình trên thực tế. Bên cạnh đó học viên còn biết cách làm thế nào để thúc đẩy, duy trì và quản lý các dự án cải tiến theo Lean, làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên luôn có khả năng nhận diện, xác định, lựa chọn và sử dụng thành thạo phương pháp và các công cụ Lean để giải quyết vấn đề đồng thời tìm ra các giải pháp mang tính đột phá và tối ưu mang lại các giá trị tiết kiệm/cải tiến bằng tiền cụ thể cho khách hàng và cho Công ty.

Ngoài tiến trình thực hiện dự án truyền thống P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), chúng tôi hướng dẫn áp dụng cải tiến theo tiến trình R-DMAIC-V: (Recognize/ nhận diện vấn đề, Define/ xác định vấn đề, Measure/ đo lường vấn đề, Analyze/ phân tích, Improve/ cải tiến liên tục, Control/ kiểm soát, Validate/ xác nhận và tích hợp các giá trị). Theo đó khóa huấn luyện được thực hiện theo từng thời đoạn cụ thể, cứ sau mỗi thời đoạn học viên có thể áp dụng những gì học được vào công việc hàng ngày, với sự hỗ trợ liên tục tại chổ hoặc từ xa của các chuyên gia tư vấn.

2. Thời lượng:

12 ngày (8 ngày huận luyện tại văn phòng, 4 ngày hỗ trợ triển khai tại nhà máy)

3. Thời gian tổ chức:

Sẽ được tiến hành trong vòng 4 tháng, 3 ngày huấn luyện mỗi tháng và những người tham gia sẽ triển khai các kiến ​​thức đã học vào thực tế dự án cải tiến của mình.

Thời gian/ time : sáng 8h30 – 11h30, chiều 13h30 – 16h30
Ngày Lý thuyết Thứ 7 các ngày Thực hành thứ 5 các ngày

x

x
X
x
x
X
x
x
X
x
x

X

4. Mục tiêu của khóa học:

Trở thành đẳng cấp chuyên gia triển khai Lean, có các hiểu biết sâu rộng về Lean, biết cách làm sao để quản lý, dẫn dắt nhóm, có trách nhiệm hoàn thành các dự án tại khu vực của mình phụ trách.

Biết cách triển khai hay tham gia vào các dự án cải tiến liên tục về năng suất chất lượng tổng thể và mang lại giá trị đích thực cho Công ty.

Áp dụng được các công cụ Lean nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh, có thể sử dụng các phần mềm chuyên dụng như, minitab, visio, MS Project . . .cho cải tiến liên tục.

Có được các kỹ năng về đào tạo và huấn luyện đồng thời hướng dẫn các thành viên tham gia tích cực vào dự án.

5. Người tham dự:

Thành viên được lựa chọn dẫn dắt các nhóm cải tiến, người được chỉ định tham gia sâu vào cải tiến các quá trình, và đóng góp cho các dự án Lean thành công.

Thành viên phụ trách Lean tại khu vực và bộ phận.

Bất kỳ ai mong muốn có được sự hiểu biết sâu rộng về Lean và các công cụ Lean

Bất kỳ ai mong muốn thực hiện các cải tiến mang lại các giá trị đích thực cho bản thân và công ty.

6. Các chủ đề bao gồm, chuyên gia triển khai Lean sẽ học.

Nội dung chương trình bao gồm 20 học phần (Module) sau mỗi học phần sẽ bố trí thời gian hướng dẫn triển khai thực tế tại hiện trường (thời gian này được thiết kế theo nhu cầu và điều kiện của học viên, công ty và thời gian thực hiện dự án).

7. Các yêu cầu kèm theo khóa học

Đọc sách Phương thức Toyota, sách mục tiêu và các sách khác do chuyên gia khuyến nghị

Đánh giá hiện trạng Lean, mang kết quả đánh giá tới lớp học

Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng cho khu vực bạn dự định tiến hành thực hiện Lean mẫu, mang đến lớp học để thảo luận.

Đọc các tài liệu tham khảo do chuyên gia gửi

Hoàn thành các yêu cầu theo tiến trình dự án

Thực hiện các bài tập tình huống do chuyên gia phân công

8. Nội dung chương trình huấn luyện

Giai đoạn

Học phần Tên học phần Nội dung chi tết Công cụ

Thời lượng

Nhận thức chung về Lean và Cải tiến liên tục 01 Giới thiệu tổng quan Lean và cải tiến liên tục –  Lean là gì?-  Lịch sử áp dụng Lean

–  Tầm nhìn Lean

–  Các loại lãng phí và lợi ích của việc loại trừ lãng phí

–  Nhận diện và loại trừ lãng phí

–  Ví dụ và bài tập

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 1

Sáng

8:30 am

11:30 am

02 Hệ thống Lean, Phương pháp và công cụ Lean –  Cơ bản về các công cụ Lean-  Các thuật ngử và định nghĩa sử dụng

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần I

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 1

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Nhận diện 03 Chiến lược và lộ trình áp dụng Lean –  Lộ trình áp dụng Lean-  Thẻ cân bằng đểm với Ma trận triển khai chính sách Lean

–  Chiến lược đột phá R-DMAIC-V

–  Giới thiệu giai đoạn nhận diện

–  Giới thiệu đánh giá Lean – Biểu đồ Rada

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Exel

Ngày 2

Sáng

8:30 am

11:30 am

04 Thiết kế lưu trình sản xuất với Sơ đồ chuỗi giá trị Trờ chơi mô phỏng Lean (Vòng I: Phương pháp sản xuất truyền thống)-  Lưu trình liên tục

–  Sơ đồ chuỗi giá trị

–  Thực hành sơ đồ chuỗi giá trị

–  Chi số đo lường Lean, hệ thống đo lường

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần II

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Visio

EVSM

 

Ngày 2

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 05 Đánh giá LeanLựa chọn dự án cải tiến Lean –  Phỏng vấn và xem xét các quá trình thực tế, các thủ tục và quy trình thực hiện công việc-  Xem xét tại hiện trường các hoạt động sản xuất trên day chuyền/ ô sản xuất

–  Báo cáo đánh giá với sơ đồ chuỗi hiện trạng

–  Liệt kê các dự án cải tiến tiềm năng cần thực hiện triển khai

–  Xác định vấn đề và thiết lập các mục tiêu

–  Xây dựng cấu trúc nhóm cho từng dự án

–  Kế hoạch từng dự án và lộ trình triển khai

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Visio

EVSM

Lean Check list

Exel

Ngày 3

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Xác định 06 Xác định vấn đề  –  Giới thiệu giai đoạn xác định-  Các yêu cầu giai đoạn xác định

–  Nguyên tắc SMART

–  Phương pháp 5W+1H

–  Kế hoạch quản lý dự án và phần mềm quản lý dự án

–  Lưu trình xem xét và phê duyệt dự án

–  Các thức xây dựng cơ chế khuyến khích và thưởng phạt

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Ms Project

 

Ngày 4

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Đo lường 07 Hệ thống KPI Tính toán tiết kiệm kỳ vọng –  Hệ thống chỉ số chính đo lương quá trình (KPI)-  Phương pháp xây dựng chỉ số (KPI)

–  Phân tích tác động tài chính

–  Đặt mục tiêu và tính toán giá trị cải tiến/ tiết kiệm kỳ vọng cho dự án

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Giai đoạn Phân tích 08 Phân tích dữ liệu và phi dữ liệu  –  Kỹ thuật Brainstorming-  Phân tích 5 why

–  Phân tích nguyên nhân và tác động

–  Ma trận triển khai chức năng (FDM)

–  Các công cụ thông kê cơ bản

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần III

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Minitab

Ngày 4

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến 09 Tiêu chuân và tiêu chuẩn hóa công việc –  Nguồn và các loại tiêu chuân-  Định nghĩa tiêu chuẩn hóa

–  Yêu cầu trước khi khi thực hiện tiêu chuẩn công việc

–  Lợi ích của Tiêu chuẩn hóa công việc

Bốn bước tiêu chuẩn hóa

–  Tính toán năng công đoạn

–  Biểu đồ tiêu chuẩn hoạt động kết hợp

–  Biểu đồ phương pháp thực hiện công việc

–  Biểu đồ tiểu chuẩn hóa công việc

–  Hướng dẫn cho duy trì tiêu chuẩn hóa công việc

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 5

Sáng

8:30 am

11:30 am

10 Trao quyền và hoạt động Kaizen Trò chơi mô phỏng (Vòng II: Tiêu chuẩn hóa và Kaizen)-  Kaizen là gì?

–  Tiếp cận nhanh và dễ của Kaizen

–  Lịch sử Kaizen

–  Chu trình PDCA

–  Công ty có đang sử dụng PDCA không

–  Khi nào sử dụng Kaizen

–  16 bước thực hiện và triển khai sự kiện Kaizen

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần IV

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 5

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 11 Xem xét lại dự án và hoàn tất giai đoạn DMAÁp dụng Kaizen và Tiêu chuẩn hóa –  Hỗ trợ hoàn tất giai đoạn Xác định – Đo lượng – Phân tích-  Hướng dẫn tìm ra nguyên nhân gốc rễ

–  Hỗ trợ triển khai Kaizen

–  Hỗ trợ triển khai Tiêu chuẩn hóa

–  Thiết lập quy định cho hoạt động cải tiến liên tục 

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 6

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 12 Giai quyết nhanh vấn đề (8D) –  Trở thành có kiến thức về vấn đề-  Cách thức nhận diện các vấn đề

–  Chia vấn đề và trạng thái để thực hiện ưu tiên trước

–  Tại sao dùng cấu trúc giải quyết vấn đề với 8 bước?

–  Tổng quan về các mô hình giải quyết vấn đề
· Mô hình 8 bước 
· Vòng tròn DMAIC với 8D

–  Thực hành giải quyết nhanh vấn đề với 8D

–  Cơ chế cho việc áp dụng giải quyết nhanh vấn đề với 8D

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 7

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 13 Lưu trình liên tục và hệ thống vừa đúng lúc (JIT) Tích hợp hoạch định nhu cầu vật tư và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP –  Hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (JIT)-  Sản xuất dựa trên yêu cầu của khách hàng

–  Khi nào và cái gì là yêu cầu của khách hàng 

–  Xác định các đặc tính của hệ thống JIT

–  Triết lý Lean với triết lý JIT

–  Nhận diện các tư tưởng chính của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư MRP (material requirement planning).

–  Mỡ rộng các yêu cầu cho hệ thống JIT thành công trong triển khai áp dụng

–  Tích hợp, giới thiệu sơ lược các phần mềm  MRP – to ERP

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần V

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 7

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 14 5S và Quản lý trực quan Trò chơi mô phỏng Lean (Vòng III: Áp dụng các công cụ cải tiến, cơ chế làm việc nhóm)-  Giới thiệu 5S và hệ thống quản lý trực quan

–  Các bước áp dụng triển khai 5S

–  Lật và quy định về 5S

–  Lean với hệ thống kiểm soát hiễn thị và quản lý trực quan

–  Làm thế nào để duy trì 5S

–  Cải tiến liên tục với 5S và Tiêu chuẩn hóa

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 8

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 15 HeijunkaCân bằng sản xuất và cân bằng chuyền

 

–  Lý thuyết cơ bản về cân bằng chuyền-  Biểu đồ cân bằng chuyền

–  3 bước cân bằng

–  Hệ thống nối tiếp và hệ thống song song

–  Cân bằng không gian sản xuất

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Exel

Ngày 8

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 16 Lý thuyết điểm hạn chế (TOC) –  Định nghĩa các hạn chế-  Định nghĩa hạn chế theo TOC

–  TOC là gì?

–  Làm thế nào mà TOC có thể giúp công ty?

–  Tìm kiếm các điểm mấu chốt

–  Mục tiêu (quyển sách nên  đọc)

–  5 bước tập trung cải tiến TOC

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Giai đoạn Cải tiến (tt) 17 Thiết kế Ô làm việc và bố trí máy móc thiết bị –  Định nghĩa bố trí theo quá trình-  Định nghĩa bố trị theo sản phẩm

–  Nhóm kỹ thuật bố trí ô

–  Cố định và định vị vị trí các bố trí

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VI

–  Bài kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Visio

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 18 Xem xét dự án và thu thập các ý tưởng cải tiếnÁp dụng thử các ý tưởng và tiết kế chuỗi giá trị tương lai

 

 

–  Xem xét chỉnh sửa và hỗ trợ cho từng dự án –  Thu thập dữ liệu và xác nhận các nguyên nhân cốt lõi/ gốc rễ

–  Phân tích dữ liệu và tính toán giá trị cải tiến/ tiết kiệm

–  Tìm kiếm giải pháp và áp dụng mẫu

–  Xây dựng các cơ chế ứng dụng và duy trì

–  Thảo luận và hoàn tất chuỗi giá trị tương lai

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Vsio

EVSM

Ngày 9

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 19 KANBAN và kiểm soát nguyên vật liệu –  Hệ thống Kanban-  Di chuyển nguyên vật liệu với bố trí mặt bằng

–  Kế hoạch tồn kho

–  Mua và quá trình mua hàng

–  Kích cỡ lô hàng và không gian yêu cầu

–  Hệ thống Logistics

–  Thiết lập và quản lý mức tồn kho

–  Tín hiệu kéo

–  Di chuyển nguyên liệu và Cấp liệu

–  Tính toán Kanban 

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 10

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 20 Chuyển đổi nhanhSMED –  Chuyển đổi và phương pháp chuyển đổi truyền thống-  Thời gian chuyển đổi trong và ngoài

–  Mục tiêu của chuyển đổi nhanh

–  Kế hoạch triển khai chuyển đổi nhanh

–  Thời gian thiết lập và cải đặt

–  Phân loại đo lường trong chuyển đổi

–  Chuyển chuyển đổi trong ra chuyển đổi ngoài

–  Tích hợp trong ra ngoài và tiêu chuẩn hóa

–  Tối ưu quá trình thiết lập và cài đặt

–  Xác nhận tiêu chuẩn hóa

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VII

–  Bài kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 10

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 21 Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) –  Giới thiệu hệ thống TPM-  Kết quả kỳ vọng từ chương trình áp dụng triển khai TPM

–  Lộ trình triển khai TPM

–  Bảo trì tự quản

–  Bảo trì phòng ngừa

–  Độ tin cậy bảo trì với các chỉ số MTBF and MTTR

–  Tính toán chỉ số hiệu quả toàn phần OEE

–  Ưu tiên các vấn đề cần cải tiến

–  Thiết lập và quản lý trực quan OEE

–  Làm thế nào để lôi kéo mọi người tham gia vào TPM

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 11

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 22 Ngăn ngừa sai sót Trò chơi mô phỏng Lean (Vòng IV, vòng cuối cùng – mô hình Lean)-  Sai sót và sai lỗi/sai hỏng

–  Có 5 lý do tổng quan nhất tại sao sai sót xẩy ra

–  Kiểm tra tại nguồn

–  Ngăn ngừa sai lỗi tại công đoạn

–  Khi nào bạn có thể ngăn ngừa sai lỗi

–  5 bước ngăn ngừa sai lỗi

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VIII

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 11

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Kiểm soát 23 Kế hoạch kiểm soát –  Chiến lược thực hiện kế hoạch kiểm soát-  Kiểm soát cái gì?

–  Phát triển một kế hoạch kiểm soát

–  Lựa chọn đúng mức độ để kiểm saot1

–  Duy trì kết quả sau cải tiến

–  Tiêu chuẩn hóa và huấn luyện

–  Duy trì kiểm soát hiệu năng

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 

Giai đoạn Xác nhận và công nhận sự đóng góp

24 Xem xét điều chỉnh dự án và hoàn thiện bài trình bày cuối cùngTính toán giá trị cải tiến đạt được –  Xem xét điều chỉnh và hỗ trợ dự án-  Hỗ trợ làm bài trình bày báo cáo cuối cùng

–  Xác nhận giá trị trước và sau cải tiến

–  So sanh kết quả

–  Cập nhật trạng thái sơ đồ chuỗi giá trị

–  Bài học kinh nghiệm

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 12

Sáng

8:30 am

11:30 am

25 Trình bày và kế hoạch hoạt động tiếp theo –  Nhóm trình bày dự án cho lãnh đạo-  Trò chơi trí tuệ Lean 

–  Kiểm tra cuối cùng

–  Trao bằng chứng nhận và giải thưởng

–  Cảm ơn và kết thúc

Máy tính,

Đèn chiếu,

Check list

Ngày 12

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

9. Địa điểm huấn luyện:

Tại số 263 Điện Biên Phủ, P.7, Q.3, TP. HCM, với phòng học rộng đầy đủ tiện nghị và có thể di chuyển các bàn cho các trò chơi mô phỏng.

10. Số lượng người tham dự:

Để đảm bảo chất lượng và giúp chuyên gia quản lý tốt lớp học, số lượng không vượt quá 20 người.

11. Tài liệu huấn luyện sử dụng:

Tài liệu huấn luyện sẽ được chuẩn bị bởi chuyên gia, chuyên gia có trách nhiệm in và đóng thành tài liệu, phát cho mỗi học viên.

Ngoài ra chuyên gia sẽ gửi bằng mail cho học viên các tài liệu tham khảo theo từng thời đoạn phù hợp

12. Ngôn ngử sử dụng:

Tài liệu huấn luyện bằng tiếng Viết/ có tiếng Anh nếu có yêu cầu

Giảng viên sử dụng tiếng Việt / Tiếng Anh nếu có yêu cầu

13. Chi phí khóa huấn luyện:

Tô chức/ doanh nghiệp cử đi học: 

Cá nhân đăng ký tham gia: Liện hệ để biết thông tin chi tiết

Mọi chi tiết về chương trình, xin vui lòng liên hệ:

Lean – những câu chuyện ở Việt Nam

A. BĂN KHOĂN…

Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.

Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, cho biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thải nhân viên. Ông nói: “thực ra Lean chẳng dính dáng gì đến chuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không thành công nếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự”. Cũng trong hội thảo, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mình trong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biết ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu. Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đã tìm mua nguyên liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này. Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá trình sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhà sản xuất khác lại gặp vấn đề về năng suất lao động thấp; tinh thần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp nhóm để giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng mà không thể tăng giá bán sản phẩm…Và điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải ứng dụng Lean như thế nào để thành công.

Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không? Theo ông Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyển sang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quản trị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí”, ông Cheah nói.

B. KINH NGHIỆM VÀ THÀNH CÔNG:

Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…
     

Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày.

 Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean.

Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng. 

Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.

 Nguồn: Văn Hóa – TB Kinh tế Sài gòn