LEAN Lịch sử hình thành hệ phương pháp

Để hiểu hơn về tiến trình hình thành Lean Manufacturing chúng ta xét chi tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng.

Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled Craftsmanship

Vào thời kỳ nay Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc.

Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

  • Chúng ta hình dung khi sản xuất xe Ô tô: Chiếc xe đứng yên, người thao tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ
  • Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc, người lành nghề được coi trọng
  • Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau.
  • Chất lượng rất tuyệt vời
  • Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất

Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930

Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí

Đặc tính của sản xuất hàng loạt

  •  Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền
  • Số lượng rất quan trọng
  • Sự thỏa mãn trong công việc thấp
  • Chi phí sản xuất rẻ

*** Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean Manufacturing/1960

Cách tiếp cận Lean Manufacturing

  • Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới. 
  • Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng của sản phẩm.
  • Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên các ý tưởng của họ.

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên:

Sự kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.

Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota


Qua nhiều thập niên, Toyota đã áp dụng TPS tại nơi sản xuất của mình mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji Cho, hoc trò của Taiichi Ohno đã xây dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota (Đọc  14 nguyên tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota)

Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động.

Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota

  • 1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền.
  • 1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở Nhật Bản, khan hiếm tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân tự nguyện xin thôi việc.
  • 1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay thế giới.
  • 1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:
  • 1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng cũng lại vượt lên sớm nhất và có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.
  • 1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc với các công ty khác.
  • 1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.
  • 1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.
  • 2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ
  • 2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ
  • 2007: Lần đầu tiên vượt GM về Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay.

****Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS

  • Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý
  • Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”
  • Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả

Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).

Con đường Lean

  • Zero Tolerance for Waste
  • A Stable Production Environment
  • Customer “Pull”  / Just-in-Time

Tư tưởng Lean I

1. Không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại

  • Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ
  • Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện

Tư tưởng Lean II

2. Môi trường sản xuất ổn định và bền vững

  • Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài
  • Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được, và phải được lặp đi lặp lại để thực hiện được các mục tiêu

Tư tưởng Lean III

3. Khách hàng kéo “Pull” / Vừa đúng lúc/Just-In-Time (JIT)

  • Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất
  • Các kết quả của tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực của công ty,  với việc dẫn đầu để có lợi ích cao hơn và bảo về người lao động

CON ĐƯỜNG THÀNH CÔNG CỦA TOYOTA – THE TOYOTA WAY

Con đường thành công của Toyota

14 nguyên tắc quản lý của nhà sản xuất vĩ đại nhất thế giới

 Tư tưởng

 Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hôm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản xuất, phát triển sản phẩm và hòan thiện quy trình

 “Con đường thành công của Toyota” giải thích nguyên tắc quản lý và triết lý kinh doan đã mang đến sự thành công của Toyota. Sách trình bày  cách tiếp cận của Toyota đối với việc sản xuất tiết kiệm (được biết đến như hệ thống sản xuất Toyota) và 14 nguyên tắc đã đưa Toyota đến sự nổi tiếng về chất lượng và vượt trội. Sách cũng trình bày cách thức mà ta có thể áp dụng cùng những nguyên lý vào việc cải tiến các quy trình kinh doanh mà vẫn có thể cắt giảm chi phí sản xuất và họat động.

 Sức mạnh tầm cỡ thế giới của “Con đường Toyota”

 “Con đường Toyota”: lấy khả năng sản xuất xuất sắc làm vũ khí chiến lược.

 Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và sản xuất tiết kiệm (lean production)

 Toyota đã sáng chế ra hệ thống sản xuất tiết kiệm vào những năm 40 và 50. Công ty đã tập trung vào việc lọai bỏ thời gian và vật liệu thừa của từng công đọan trong quy trình sản xuất (từ nguyên liệu cho đến sản phẩm hòan chỉnh)

 Kết quả cho ra một quy trình linh họat và nhanh mà có thể đáp ứng những gì khách hàng muốn, khi nào họ cần nó, với chất lượng tốt nhất và một chi phí chấp nhận được. Toyota đã cải tiến việc sản xuất bằng cách:

  • Lọai bỏ thời gian và tài nguyên thừa
  • Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc
  • Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền
  • Hòan thiện các quy trình làm việc

Xây dựng văn hóa học tập để phục vụ cho mục đích cải tiến liên tục

Toyota trở thành nhà sản xuất tốt nhất thế giới như thế nào

Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau thế chiến thứ hai. Trong khi đó Ford và GE vẫn sử dụng việc sản xuất hàng lọat và kiểm sóat theo quy mô, Toyota đã đối mặt với các điều kiện kinh doanh rất khác nhau. Thị trường của Toyota rất nhỏ nhưng phải sản xuất các lọai xe khác nhau trên cùng một dây chuyền  theo yêu cầu của khách hàng. Giải pháp cho việc này:  làm cho các quá trình vận hành phải rất linh họat. Điều này đã dẫn tới sự ra đời của TPS.

TPS đã mượn một số ý tưởng của Hoa Kỳ. Ý tưởng chính của hệ thống “Just in time” (JIT) có được từ khái niệm của “hệ thống kéo” mà đã  lấy cảm hứng từ hệ thống siêu thị Mỹ. Trong hệ thống kéo, mỗi món hàng sẽ được cung cấp thêm khi mà chúng bắt đầu vơi đi trên kệ.

Áp dụng vào công ty Toyota, điều này có nghĩa là bước đầu tiên của quy trình sẽ không được hòan tất cho tới khi bước hai sử dụng nguyên liệu hoặc nguồn cung cấp của bước 1. Trong quy trình sản xuất, Toyota đã sử dụng Kaban để ra hiệu cho bước trước đó khi các phụ tùng cần được bổ sung

 Công ty cũng được truyền cảm hứng từ ông W.Edwards Deming. Ngòai việc định nghĩa một cách tổng quát khách hàng gồm có khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ, ông cũng khuyến khích Toyota áp dụng cách tiếp cận một cách có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề, mà đã trở thành cốt lõi trong việc cải tiến liên tục ( được biết như là Kaizen)

Thực chất của hệ thống sản xuất Toyota: lọai bỏ sự thừa thải

Điểm chính của hệ thống TPS là giảm thiểu thời gian sử dụng trong các họat động không tạo ra thêm giá trị bằng cách bố trí nguyên liệu và các dụng cụ sao cho gần dây chuyền lắp ráp nhất có thể

Các kiểu lãng phí chính trong quy trình sản xuất và kinh doanh:

  • Sản xuất thừa
  • Chờ đợi hoặc..
  • Sự vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết
  • Gia công thừa hoặc xử lý không chính xác
  • Khiếm khuyết
  • Không sử dụng tính sán tạo của nhân viên
  • Tồn kho quá nhiều

Các nguyên tắc kinh doanh trong “Con đường thành công của Toyota”

Nguyên tắc 1: quyết định của bạn phải dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải tiêu tốn cho những mục đích tài chính ngắn hạn.

Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, nhân viên của công ty, khách hàng hay xã hội nói chung. Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty mà đã liên tục tìm tòi để cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông chất lượng và dịch vụ tốt nhất.

Mục tiêu dài hạn nên thay thế các quyết định hay mục tiêu ngắn hạn. Phát triển, làm việc, tăng trưởng và hướng công ty theo mục tiêu chung có ý nghĩa hơn là kiếm tiền. Nhiệm vụ cao cả của bạn là và nên là nền tảng của tất cả nguyên tắc khác.

Toyota đi theo hướng làm hài lòng khách hàng. Họ tin rằng những khách hàng hài lòng sẽ quay lại và đem lại nhiều công việc hơn. Điều này sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế.

Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh tần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, côn ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang.

Nguyên tắc 2: tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề

Hệ thống sản xuất hàng lọat mà được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối lượng lớn mà sẽ dẫn đến hàng hóa tổn kho không được dùng đến và chiếm chỗ nhà máy. Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn.

Để tối ưu việc di chuyển nguyên liệu sao cho nhanh hơn, Toyota đã giảm độ lớn của một đợt sản xuất và các đơn vị công việc sẽ được nhóm theo sản phẩm hơn là quy trình. Dòng xử lý liên tục sẽ kết nối quy trình và con người với nhau để mà khi có một vấn đề xuất hiện, nó sẽ được giải quyết ngay.

Lợi ích của dòng xử lý liên tục/ nguyên khối

  • Xây dựng chất lượng
  • Tạo nên độ linh động thật sự
  • Tạo nên năng suất cao hơn
  • Cải tiến an tòan lao động
  • Nâng cao tinh thần làm việc
  • Giảm chi phí hàn tồn kho
  • Giải phóng mặt bằng

Nguyên tắc 3: sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình  hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng

Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc  trong quy trình và  sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.

Thuyết nhu cầu của Maslow đã thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp hơn và khích lệ nhân viên lên cấp bậc cao hơn là tự thể hiện mình. Phương pháp của Toyota là trả lương cao, đảm bảo việc làm, điều kiện làm việc an tòan thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên. Văn hóa của việc cải tiến liên tục của Toyota đã hộ trợ cho sự phát triển về hướng tự thể hiện mình.

  1. Thuyết làm phong phú công việc của Herberg đã lọai bỏ “những người bất mãn” và thiết kế công việc để tạo ra những người thõa mãn tích cực là nền tảng của sự phát triển chương trình nghiên cứu về lao động 5 S, quản lý về tầm nhìn và các chính sách nhân sự về các tiêu chuẩn vệ sinh. Cải tiến liên tục của Toyota, luân chuyển công việc và các nhà khích lệ hành động như các người thỏa mãn tích cực
  2. Thuyết quản lý có khoa học của Taylor đã thiết kế công việc một cách chuẩn hóa và lựa chọn một cách khoa học, cũng như đào tạo và khen thưởng thành tích theo kết quả làm việc. Toyota làm theo các nguyên tắc quản lý có khoa học của Taylor ở mức độ nhóm hơn là cá nhân
  3. Thuyết thay đổi hành vi củng cố thêm cho hành vi của việc dòng chảy liên tục của Toyota sẽ tạo nên thời gian lãnh đạo ngắn hơn vì có hồi đáp nhanh hơn. Các vấn đề được chú ý nhanh hơn và các nhà lãnh đạo có mặt thường trực để cho thấy sự ủng hộ của họ
  4. Thuyết thiết lập mục tiêu cần thiết cho các mục tiêu rõ ràng, đo lường được, có khả năng đạt được. Toyota đã đặt ra các mục tiêu theo tiêu chuẩn này thông qua hoshin Kanri ( phát triển các chính sách)

Nguyên tắc 11: đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp bằng các đưa ra những thử thách và giúp họ cải tiến

Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.

Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội. Công ty xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota không chỉ thử thách nhân viên của họ để có được kết quả xuất sắc và có sự tiến bộ, họ cũng thử thách cả các nhà cung cấp

Theo tác giả, việc phát triển nhà cung cấp được thực hiện với một lọat các chỉ tiêu và thử thách gắt gao. Các nhà cung cấp muốm làm việc với công ty vì họ biết rằng họ sẽ trở nên tốt hơn và gia tăng sự tín nhiệm giữa các đơn vị cung cấp và các khách hàng khác

Toyota luôn xem xét nhà cung cấp mới với một sự thận trọng và đặt hàng rất ít . Tuy nhiên, một khi họ đã có được lòng tin của Toyota, và chứng minh cho thấy sự thành thật của họ trong việc cam kết tuân theo các tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ chấp nhận họ và dạy theo cách của Toyota. Mối quan hệ với các nhà cung cấp và các hiệp hội thường là dài hạn và hiếm khi nào có sự thay đổi nhà cung cấp trừ khi mắc phải sai lầm tệ hại.

Nguyên tắc 12:  tự mình đi và xem xét để hiểu rõ hòan tòan một vấn đề (Genchi Genbutsu)

Nghĩ và phát biểu dựa trên những thông tin và dữ liệu đã được tự mình kiểm chứng.

Đi và tự mình chứng thực các thông tin. Luôn nhớ rằng bạn là người chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề và cải tiến các quy trình bằng cách đi đến tận nơi và tự mình xem xét và xác nhận thông tin và dữ liệu

Không phải tự suy xét về những gì đã nghe hoặc người khác nói với bạn là một việc rất quan trọng. Khi chính bạn đi tìm hiểu thì bạn sẽ hiểu thấu đáo vấn đề hơn.

Nguyên tắc 13: ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng

Quá trình lấy ý kiến của mọi người sẽ giúp tìm ra nhiều giải pháp và việc thực hiện các quyết định nhanh chóng hơn.

Đối với Toyota, cách thức để ra được quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Không nên vội vàng ra quyết định nếu chưa xem xét mọi yếu tố, các khả năng khác và tham khảo ý kiến của những người chịu ảnh hưởng bởi kết quả của quyết định đó. Khi bạn đã có được giải pháp thì nên thực hiện nó nhanh nhưng với sự cẩn trọng.

Tham khảo ý kiến sẽ làm giúp cho việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và quá trình thực hiện được suông sẽ hơn. Sự xuất sắc của Toyota đã được trình bày chi tiết. Công ty đã xem xét tất cả yếu tố (chi phí, chất lượng, khó khăn, giải pháp và chủ đầu tư)

5 yếu tố chính được xem xét trong quá trình ra quyết định

  • Tìm hiểu những gì thật sự đang xảy ra
  • Hiểu các nguyên nhân của vấn đề và tự hỏi tại sao 5 lần
  • Tính đến những giải pháp thay thế và chi tiết hóa giải pháp  được lựa chọn
  • Xây dựng sự đồng thuận của nhân viên, nhà cung cấp
  • Sử dụng kênh thông tin một các hiệu quả để truyền đạt các bước từ bước 1 đến 4

Nguyên tắc 14: trở thành một tổ chức học hỏi thông qua sự suy nghĩ không ngừng (hansei) và sự cải tiến liên tục (kaizen)

Thiết lập một quy trình có sự giám sát và cải tiến liên tục. Một khi bạn thiết lập được một quy trình ổn định và chuẩn hóa, hãy sử dụng các công cụ cải tiến liên tục để tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc kém hiệu quả để áp dụng các phương pháp phù hợp

Tạo ra một quy trình mà yêu cầu tối thiếu ( nếu có thế không) hàng tồn kho. Điều này sẽ giúp phát hiện và sửa chữa các nguồn tài nguyên và thời gian thừa.

Bảo vệ chất xám bằng cách phát triển đội ngũ nhân viên ổn định, học hỏi liên tục. Đào tạo nhân viên trở thành những nhà lãnh đạo và làm việc hiệu quả. Thăng chức cho nhân viên của công ty.

Chuẩn hóa quy trình tốt nhất cho mỗi dự án mới và nhà quản lý mới

Áp dụng phương pháp của Toyota vào công ty của bạn

 Ứng dụng phương pháp của Toyota để thay đổi các công ty dịch vụ và kỹ thuật

 Phát triển và thực hiện biểu đồ dòng giá trị qua các buổi hội thảo Kaizen

Giai đọan 1: Chuẩn bị cho buổi hội thảo

  1. Định nghĩa rõ ràng phạm vi công việc. Xác định điểm bắt đầu hoặc điểm kích họat và sản phẩm sau cùng phân phối đến cho khách hàng
  2. Thiết lập các mục tiêu. Đưa ra các mục tiêu có thể đo lường cho nhóm. Các mục tiêu phải phù hợp với văn hóa của công ty và nên đặt ra sao cho giảm thời gian lãnh đạo, cải tiến chất lượng , giảm chi phí
  3. Tạo ra bản đồ tình trạng hiện hành sơ bộ. Có một nhóm gồm khỏang 3-4 người xem xét quy trình hiện tại. Ghi chú lại thời gian để thực hiện một công việc và thời gian chờ đợi giữa các quá trình. Đây là hoạt động chủ yếu cần chuẩn bị trước vì như vậy sẽ tiết kiệm thời gian quý báu trong buổi hội thảo.
  4. Thu thập tất cả tài liệu liên quan. Ngòai việc thu thập bản đồ tình trạng hiện hành, nhóm cũng cần lấy các biểu mẫu của từng bước. Tất cả thủ tục chuẩn phải có trong suốt buổi hội thảo.
  5. Bố trí bản đồ tình trạng hiện hành trong phòng

Giai đọan 2: Hội thảo Kaizen

  1. Ai là khách hàng của chúng ta ? Nhóm đã xác định các nhu cầu của khách hàng và quy trình hỗ trợ đi theo chưa ?
  2. Phân tích tình trạng hiện hành. Phân tích các bước của quy trình và dòng chảy thông tin. Xác định những mục tạo nên giá trị và không tạo ra giá trị. Lọai bỏ những việc không tạo giá trị
  3. Phát triển triển vọng trong tương lai. Động não và các học viên phải viết ra các ý tưởng của họ. Nhóm nên đánh giá từng ý tưởng để xem ý tưởng nào có thể giúp trong việc hòan thành mục tiêu
  4. Thực thi. Phát tiển kế họach đào tạo và truyền thông
  5.  Đánh giá. Đo lường kết quả bằng cách thiết lập các thông số của quy trình để theo dõi và cải tiến liên tục

Giai đọan 3 : Sau buổi hội thảo –  cải tiến liên tục

  1. Xem xét lại trạng thái của các công việc đang làm
  2. Xem lại các thông số của quy trình để đảm bảo việc cải tiến có khả năng đạt được
  3. Thảo luận những cơ hội cải tiến khác
  4. Tiếp tục cải tiến quy trình

Xây dựng một công ty gọn nhẹ của riêng bạn, mượn ý tưởng của Toyota

13 lời khuyên trong việc chuyển đổi công ty thành một công ty gọn nhẹ (lean)

  1. Bắt đầu hành động với hệ thống kỹ thuật. Bắt kịp nhanh đối với  thay đổi văn hóa
  2. Học hỏi bằng công việc trước rồi đào tạo sau
  3. Bắt đầu với người tiên phong hăng say để tập trung vào hệ thống tiết kiệm và đưa ra mô hình mẫu
  4. Sử dụng việc sắp xếp theo cấp để phát triển tầm nhìn trong tương lai và
  5. Áp dụng kaizen để truyền bá và tạo nên những thay đổi nhanh chóng
  6. Tổ chức dựa trên dòng giá trị
  7. Biến mọi thứ thành những điều kiện bắ buộc
  8. Khủng hoàng có thể là bắt đầu của sự cải tiến, nhưng không nhất thiết làm cho công ty thay đổi một cách đảo lộn
  9. Tận dụng các cơ hội để đón nhận các cơ hội có tác động mạnh về tài chính.
  10. Liên kết các tiêu chuẩn đo lường dựa trên dòng giá trị
  11. Xây dựng nền tảng của công ty và phát triển lối đi riêng
  12. Tuyển dụng hoặc phát triển các nhà lãnh đạo và phát triển đội ngũ kế thừa
  13. Dùng chuyên gia để huấn luyện nhằm có kết quả nhanh chóng 

Nguyên tắc 8: chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm ta kỹ càng và tin cậy để phục vụ con người và quy trình

Việc đưa vào công nghệ mới phải hỗ trợ con người, các quy trình và các giá trị của họ. Công nghệ mới không được thay thế hoặc thế chỗ chúng. Chỉ giới thiệu công nghệ mới sau khi đã được kiểm tra và chứng minh với các bên liên quan của công ty của bạn.

Trước khi chấp nhận một công nghệ mới.  Toyota đầu tiên phải phân tích ảnh hưởng của nó đối với các quy trình đang tồn tại. Nếu họ thấy nó công  nghệ mới làm tăng thêm giá trị cho hệ thống cũ. Công ty sẽ phân tích tiếp để xem có xung đột với triết lý của công ty và các nguyên lý họat động hay không. Nếu nó vi phạm bất kỳ nguyên tắc nào, Toyota sẽ lọai bỏ ngay công nghệ mới đó.

Việc giới thiệu công nghệ mới sẽ được làm thông qua một quá trình đồng tâm, phân tích và lên kế họach cho tất cả nhân viên và chủ đầu tư liên quan tới quy trình. Một quy trình chặt chẽ như vậy sẽ cho kết quả triển khai công nghệ mới suông sẽ mà không có sự kháng cự của nhân viên hoặc đổ vỡ quy trình

Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ hòan tòan công việc, toan tâm với triết lý của công ty và dạy nó cho nhân viên.

Phát triển các nhà lãnh đạo từ trong công ty hơn là thuê mướn bên ngoài.

Toyota không bao giờ “cướp” chủ tịch hoặc CEO của các công ty khác. Thay vào đó, họ tìm kiếm các nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty- ở các bộ phận bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế. Triết lý của công ty trong việc thăng chức và có được các nhà điều hành cấp từ trung tới cao trong công ty xuất phát từ niềm tin của công ty rằng họ đã lọai bỏ được sự thay đổi thất thường ở cấp điều hành.

Việc thay đổi văn hóa khi mà có một nhà lãnh đạo mới đến, mang theo sự lộn xộn ở các cấp, nhân viên phải hiệu chỉnh theo các điều lệ mới. Điều này cũng không phát triển năng lực thật sự hoặc lòng trung thành của nhân viên

Toyota tin rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa của Toyota mỗi ngày. Họ cũng mong đợi các nhà lãnh đạo của họ đào tạo các cấp dưới cũng sống và hiểu “con đường thành công của Toyota”

Nguyên tắc 10: phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty

Sử dụng và hiểu rõ thuyết động viên.

Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ để hòan thành xuất sắc nhiệm vụ

Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (heijunka)

Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề. Để lọai bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế họach sản xuất.

Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như heijunka. Quy trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng đơn hàng trong một khỏang thời gian và Cân bằng ra. Kết quả là sản xuất cùng một khối lượng cho mỗi ngày.

Lợi ích của kế họach Cân bằng:

  • Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ cần
  • Giải thiểu rủi ro của hàn hóa không bán được
  • Cân đối giữa lao động và hàng hóa

Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa mua sắm để giải quyết vấn đề, đạt được chất lượng tốt ngay lần đầu.

Chất lượng cho khách hàng là một động lực của bất kỳ triết lý của công ty nào. Chất lượng được xây dựng trong công ty hoặc ở các quy trình sản xuất. Xây dựng thiết bị cảnh báo sớm trên dây truyền hoặc thiết bị ngăn  không cho sự cố xảy ra làm ngừng họat động hệ thống. Điều này sẽ giúp giảm chi phí và họat động hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các sự cố sau khi xảy ra.

Bạn cũng nên xây hệ thống hỗ trợ để nhanh chóng khắc phục sự cố và tạo ra các tiêu chuẩn. Phát triển nguyên tắc của công ty là ngừng hoặc trì hõan công việc khi có sự cố xảy ra và đạt chất lượng tốt để gia tăng năng suất và lợi nhuận trong dài hạn

Nguyên tắc 6: Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên

Sự chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục, đổi mới, tăng trưởng và chất lượng. Không thể đề cao bất kỳ quy trình nào cho tới chúng được chuẩn hóa. Chất lượng cũng được bảo đảm như vậy thông các quy trình chuẩn hóa để đảm bảo sự đảm bảo sự nhất quán trong quy trình và sản phẩm.

Khi thực hiện việc chuẩn hóa, cân đối giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy trình công ty với lại để cho họ tự do sáng tạo và đổi mới là một việc rất quan trọng. Các tiêu chuẩn nên đủ rõ ràng để đưa ra được những hướng dẫn hữu ích, tổng quát và cho phép một số thay đổi.

Nguyên tắc 7: sử dụng phần điều khiển có hiển thị để không có lỗi nào bị che dấu

Năm S để lọai bỏ sự lãng phí:

  • Phân lọai Chỉ giữ lại những gì cần và vứt bỏ những thứ không cần
  • Sắp xếp. Duy trì sự ngăn nắp. Luôn nhớ rằng, luôn có chỗ cho mọi thứ và mọi thứ có chỗ của nó
  • Ánh sáng họăc sự sạch sẽ. Quy trình dọn vệ sinh thường là một hình thức kiểm tra mà có thể phát hiện ra các hư hỏng hoặc tình trạng bất thường có thể ảnh hướng đến chất lượng
  •  Chuẩn hóa hoặc đưa ra các điều lệ. Phát triển hệ thống và các quy trình để duy trì và giám sát 3 quy định đã nêu trên
  • Duy trì. Giữ gìn nơi làm việc ổn định là một quá trình đang thực hiện của việc cải tiến liên tục

  theo:  http://www.abcsach.com/

 Mô hình “4P” của “Con đường Toyota”

 tps

Lãng phí trong công việc và các hoạt động ở văn phòng

7 loại lãng phí trong văn phòng (7 Office Waste)

Khi chúng ta nói về 7 loại lãng phí theo TPS (phương thức sản xuất Toyota) rất nhiều người nghĩ rằng chỉ xẩy ra trong hệ thống sản xuất. Không có gì để làm trong các hoạt động của cộng viêc văn phòng. Tuy nhiên, Tôi cố gắng liên tưởng đến các loại lãng phí trong công việc và các hoạt động hàng ngày của chúng ta, Tôi thấy rằng lãng phí tác động tới hiệu quả của bản thân mỗi chúng ta dù bất kì trong sản xuất hay trong công việc văn phòng.

Over production: Bạn đã bao giờ bị Sếp bạn bắt làm lại báo cáo chưa? Bởi vì lý do là báo cáo của bạn quá nhiều thông tin không liên quan và không cần thiết tới yêu cầu của ông ấy, bạn sẽ rất buồn vì bạn làm việc chăm chỉ và siêng năng, mà không được thừa nhận.
Đây là một ví dụ về sản xuất thừa trong văn phòng, Vào ngày 04/01/08 tôi có cơ hội trình bày với Ban Giám đốc FPT-HCM về hoạt động cải tiến, tôi đã tốn rất nhiều công sức để muốn truyền tải được tất cả các vấn đề muốn nói muốn trình bày. Tôi làm slide trình bày vô số, bên cạnh đó tôi còn in ra giấy và đóng thành quyển tài liệu để gửi cho các Anh chị ấy đọc trong khi trình bày.
Vâng bạn có thể điền vào rất nhiều thông tin mà theo bạn sự chuẩn bị đó là rất hiệu quả cho Sếp bạn, và ông ấy sẽ rất thích, nhưng thực chất thì không. Chúng ta gặp phải vấn đề này vì chúng ta không hiểu khách hàng của chúng ta cần gì. Để trách các vần đề này phát sinh trở lại, hãy cố hiểu đúng và chính xác khách hàng của bạn cần gì, bằng cách hỏi họ rằng họ đang kỳ vọng những gì và chỉ bàn giao (truyền tải) cho họ những gì mà họ yêu cầu.

Waiting: Tôi đã từng thấy một số người thích làm việc với rất nhiều công việc khác nhau tại cùng một thời điểm, họ luôn bận với mọi thứ, nhưng cuối cùng thì không có gì xẩy ra, không kết quả rõ ràng, tất cả công việc đều duy trì ở một phía (WIP: bán thành phẩm) sinh ra trì hoãn, không hoàn thành và có cảm giác chán nản.
Phải chắc chắn rằng bạn hiểu năng lực, và khả năng thực thụ của bạn, thực hiện công việc của bạn một cách hợp lý và chỉ khởi động (bắt đầu) một nhiệm vụ mới khi mà công việc trước đó ở trạng thái hoàn thành.
Ví dụ: Tôi yêu cầu các bạn trong phòng của tôi thực hiện các task công việc với thời gian hoàn thành dự kiến cụ thể, nhưng khi Tôi hỏi kết quả thì thường là chưa xong vì nhiều lý do, đặc biệt là lý do đang bận làm nhiều công việc quá cùng một lúc. Vậy tôi lại bị chờ vì công việc liên quan, mặc dù task công việc của tôi đang sẵn sàng.

Transportation: Chúng ta có thể tránh đi lòng vòng trong suốt một tổ chức rộng lớn để gặp các đồng nghiệp cho các hoạt động kinh doanh và cho các công việc liên quan đến họ.
Hãy lấy một ví dụ của bạn tôi đang làm việc tại Vedan, khoảng cách giữa phòng bạn tôi và nhà xưởng cách xa khoảng 10 phút đi bộ, bạn có thể tưởng tượng, khi tôi hỏi có khi nào ông bực mình về chuyện đó không? Bạn tôi nói có nhiều khi dự định đi tới nhà xưởng mình sẽ làm một số việc đang nghĩ trong đầu, nhưng khi đến nhà xưởng, vì đi xa quá và xao lãng nên đã quên đi minh muốn làm gì, hay có khi một ai đó muốn gọi về văn phòng gấp để tham gia một cuộc họp ngoài kế hoạch thì…
Bây giờ để tránh đi bộ không cần thiết, bạn tôi sẵn sàng lên kế hoạch cho chuyến đi tới nhà xưởng. Bên cạnh đó có đầu tư xe đưa đón nội bộ.
Vậy bạn có biết các dự án liên quan đến 1 cửa một dấu của chính phủ chưa? Họ làm tới đâu rồi?

Over processing: Có thể có quá nhiều phím tắt (shortcut) đã được phát triển bởi Microsoft, và tôi cũng muốn thử sức mình, tôi muốn biên chế thêm các cách thức tắt (shortcut) để tìm kiếm dễ dàng, thực hiện dễ dàng, thao tác nhanh gọn. Tôi không hoàn toàn tuân theo quy trình trong rất nhiều trường hợp, và cuối cùng công việc đã bị từ chối hay không thể hoàn thành đúng thời gian vì tôi không hoàn thành thông tin theo quy trình đã quy định. Thời gian của tôi đã bị lãng phí, người quản lý, kiểm soát quy trình hay người làm ra quy trình đó cũng bị lãng phí,
Vì vậy làm ơn hãy tuân theo quy trình, để tránh lãng phí này chúng ta phải cải tiến liên tục quy trình cũng như đo lường được tính hiệu quả của nó nhằm nâng cao hiệu lực buộc mọi người phải tuân theo.

Excess of inventory: Nếu chúng ta xem xét kiểm tra công việc được giao như là kiểm tra đầu vào dòng nguyên vật liệu đang bị trì hoãn cho quá trình có giá trị (VA). Chúng ta bắt buộc phải sử dụng hết nguyên vật liệu đó càng nhanh càng tốt nhằm duy trì mức tồn kho thấp. Thật sự trong công việc chúng ta không làm như thế, mà chúng ta muốn giữ lại các nhiệm vụ được giao đó trong người. Thời gian giữ lại lâu hơn, thì càng nặng nề khi thực hiện triển khai công việc, trường hợp này trở thành tồi tệ khi có nhiều và rất nhiều dòng các công việc tới ngày hết hạn vì thế chúng ta bắt buộc phải làm việc cực khổ hơn để hoàn thành.

Tại sao chúng ta giữ lại công việc? Tại sao chúng ta không thể cầm nó lên, xử lý nó và chuyển nó cho quá trình kế tiếp trong thời gian ngắn nhất?
Ông cha ta có câu “Nước tới chân mới nhảy”

Unnecessary motion: Đối với tôi trốn tránh (đùn đẩy) là loại motion không cần thiết nhất trong một khu vực làm việc. Tôi tin rằng tất cả chúng ta rất ghét một nơi làm việc mà có rất nhiều lý do để trốn tránh công việc, người mà luôn muốn đùn đẩy công việc cho người khác khi có một trách nhiệm nào đó đến với họ, Nhóm người đó thật sự họ rất sáng tạo và họ có thể nói với bạn vô vàn lý do, hay hỏi bạn rất nhiều các câu hỏi làm bạn thiếu mạch lạc và họ đẩy công việc đó về lại cho bạn.

Trong rất nhiều các trường hợp, chúng ta tốn rất nhiều thời gian thương thảo với việc đùn đầy và lẩn tránh, nó có thể lớn gấp nhiều lần thời gian xử lý để hoàn thành công việc trong thực tế.
Tôi có một ví dụ: Ngày đó tôi thực hiện một công việc liên quan tới trách nhiệm của người khác và nhờ họ giúp đỡ để sửa chữa sai hỏng của một thiết bị xử lý tự động. Cuối cùng, tôi chiến thắng trận đấu khẩu và Anh ta đưa ra các chỉ dẫn cho kỹ thuật của Anh ta. Chuyện đáng buồn cười là, nhân viên kỹ thuật chỉ mất 4 giờ để sửa chữa xong vấn đề đó, trong khi tôi phải mất 2 ngày để chiến đấu bằng miệng, bằng mail, . .. và nài nỉ.

Xin hãy nhớ rằng, nếu bạn cho bạn là một chuyên gia, xin hãy hành động như một chuyên gia.

Defect: Làm một việc đúng ngay từ đầu. Nếu bạn yêu cầu giúp đỡ, hãy gọi ngay khi có thể, đừng giữ nó trong lòng rồi tiếp tục thực hiện những sai hỏng. Không có nơi nào cho bạn cả ngàn lý do hay là hành động sửa sai trong tương lai sau khi mọi việc đã lộn xộn lên.
Bạn có thể hiệu quả hơn trong công việc nếu bạn sẵn sàng viết ra tất cả các lãng phí mà bạn tạo ra hàng ngày và hãy thực hiện các hành động cần thiết để loại bỏ chúng từ thói quen của chính bạn.

Đừng hiểu sai về Lean

Đừng hiểu sai về Lean

Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến.

Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí (chi phí), và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau.

Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta có Lean doanh nghiệp, rồi tư duy Lean/Lean thinking… Đây cũng là một điều hiểu lầm đáng tiếc khi nghĩ rằng Lean chỉ có thể áp dụng cho sản xuất mà thôi, trong khi lãng phí xuất hiện khắp nơi, kể cả trong nhà nước, chính phủ, hoặc các cơ quan nghiệp vụ khác.

Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa/thiếu (Over Production). Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực.

Lean tại Việt nam

«Mọi người thường copy kết quả cuối cùng của lean thay vi sử dụng phương pháp tư duy “lean” vào tình hình thực tế của mình»

Jamie Flinchbaugh, Lean Learning Center

Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai Lean có nhiều chuyển biến tích cực hơn thông qua các hoạt động của câu lạc bộ Lean6sigma network.

Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean,…

Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,, Toyota,…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn.

Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.

Tương lai nào cho Lean tại Việt nam?

Với những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước, với sự quan tâm ban đầu của các cơ quan ban ngành có liên quan, điều quan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tư vấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trình bài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Thực hiện các khóa đào tạo, chia sẻ rộng khắp cho các lãnh đạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việc triển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việc này. Thực hiện triển khai mẫu 3-5 doanh nghiệp đa ngành khác nhau nhằm làm bài học kinh nghiệm và tham khảo thực tiễn.

Và cuối cùng là nên tổ chức các trung tâm đào tạo như Nike để truyền bá và đả thông tư tưởng của tất cả các loại hình doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức năng khác.

Phạm Thanh Diệu