Tokyo Rope Group apply KPI/ OKR base on BSC

CiCC considers TOKYO ROPE unique needs, and we deliver the appropriate training, consulting, coaching, licensing, and materials to ensure that our TOKYO ROPE achieve a self-sustaining, continuously improving culture of performance excellence.
Our team of Subject Matter Experts consists of top industry professionals with many years of career experience in a range of sectors. All of our services are characterized by flexibility and accessibility- we are full partners in designing and implementing the programs that work best for TOKYO ROPE.
We help TOKYO ROPE get started, help TOKYO ROPE expand an existing program, reenergize an existing program, or help get a stalled effort going again.

With the Balanced Scorecard (BSC) using KPI and OKR is a powerful management tool when used correctly for TOKYO ROPE. Defining each Key Performance Indicator (KPI) and Objectives and Key Results (OKR) is fundamental for a well-functioning BSC. The changes in KPIs OKRs over time must reliably show whether or not the organization is on the right path in the pursuit of its business objectives.

Equally important, the monitoring of each KPI / OKR must be effective on CiCC – LeanERP Platform with BSC Module, and Information must be easy to collect.
We build the report reliable to guarantee that senior management uses it, and that it also receives the necessary attention by the organization as a whole.

Our methodology to implement balanced scorecard KPI / OKR based management consists of three basic steps:

Define the KPIs
Set up a structure for monitoring
Continuous monthly monitoring
Advantages of our methodology:

We concentrate on identifying the KPIs / OKRs that are the most strategically relevant and that lead to a competitive advantage
Our tool provides a focus on KPIs / OKRs during day-to-day business, creating a positive “state of alert” at all levels of the organization
The deployment of the KPIs from the strategic to the operational level – utilizing our tool – helps address issues quickly
Our tool makes it easy to capture and view each KPI / OKR

 

Corporate Profile

Corporate Name TOKYO ROPE MFG. CO., LTD.
Date of Establishment April 1, 1887
Head Office 3-6-2 Nihonbashi Chuo-ku, Tokyo 103-8306
Capital 1,000 million yen
Representative President Masaya Asano
Number of Employees 1,698 on a consolidated basis as of March 2018
Description of Business Manufacturing and sales of wire rope, steel cord, Carbon Fiber Composite Cable (CFCC): design and construction of road safety devices such as rock fall prevention net, environment protection products such as sound insulation walls, and bridges and cable-suspended bridges: manufacturing and sales of various industrial machinery and metal fiber
Offices and Facilities Sapporo Branch, Morioka Branch, Sendai Branch, Nagoya Branch, Osaka Branch, Kyushu Branch
Tsuchiura Plant, Sakai Plant
Bangkok Office

Offices and Facilities

Stock Listing Tokyo Stock Exchange 1st Section
Net Sales 63,537 million yen (FY2017, Consolidated)
Ordinary Income 3,114 million yen (FY2017, Consolidated)
Current Net Income 2,523 million yen (FY2017, Consolidated)

CÁC KHÓA HỌC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

Tên khóa học Thời lượng Public On-site
BSC01 – Introduction to the Balanced Scorecard 2 days Y Y
BSC02 – Advanced Balanced Scorecard 3 days Y Y
BSC03 – Practice and application Balanced Scorecard 3 days Y Y
BSC04 – Build up Balanced Scorecard system 3 days Y Y

ĐĂNG KÝ CẬP NHẬT

GỬI YÊU CẦU LIÊN HỆ

CÔNG TY CP TƯ VẤN CẢI TIẾN LIÊN TỤC – CiCC

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Phụ trách Đào tạo

PHẠM THANH DIỆU

PHẠM THANH DIỆU

Phụ trách Tư vấn

LÊ THÀNH ĐẠT

LÊ THÀNH ĐẠT

Phụ trách Phần mềm

THỰC HÀNH XÂY DỰNG KPI/ OKR THEO BSC

Từ ngày 29, 30, 31/ 05 /2019 (3 ngày) Sáng : 9:00 ~ 12:00 Chiều: 13:30 ~ 16:30  Phân viện Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản (VJCC-HCMC) phối hợp cùng Chuyên gia CiCC – Ông Phạm Thanh Diệu tổ chức khóa học THỰC HÀNH XÂY DỰNG KPI/ OKR THEO BSC. 

Chương trình kết thúc thành công tốt đẹp với sự tham gia của hơn 20 Anh Chị cấp cao là: Chủ tịch – TGĐ – P.TGĐ và GĐ/TP phụ trách phát triển định hướng chiến lược theo BSC và Thiết lập mục tiêu KPI / OKR cho Công ty từ trên xuống. 

Thay mặt đơn vị tổ chức, Giảng viên phụ trách chúng tôi chân thành cảm ơn đến BLĐ các Tổ chức / Tổng Công ty / Công ty đến từ: WELDCOM, VANPHU, GIADINH, CUONGTHUANPHAT, GO1VN, LISOTECS, LANGBIANG, VINASOY, DAIHOCBINHDUONG, ESTECVN, MATDO, TUONGVAN…

“OKRs và KPIs, chúng ta nên chọn phương pháp đo lường nào? Liệu có thể kết hợp OKR với KPI cùng lúc được không?” OKRs và KPIs là phương pháp tiếp cận cập nhật của quản trị hiện đại theo mục tiêu MBO. Do đó, tùy theo yêu cầu doanh nghiệp mà các nhà quản trị nên lựa chọn cho phù hợp và đạt hiệu quả cao nhất.

KPI là viết tắt từ cụm từ Key Performance Indicator, có nghĩa “Chỉ số đo lường hiệu suất”. Đo lường theo các KPIs nhằm đánh giá KẾT QUẢ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chính xác bằng con số diễn ra có tần suất và gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể.

OKR được viết tắt từ cụm từ Objective & Key Result, có nghĩa “Mục tiêu và Kết quả then chốt”. Khi làm việc với OKR, bạn sẽ phải tự hỏi mình các câu hỏi: 1. Bạn cần đi đến đâu? 2. Làm thế nào để bạn biết bạn đang ở đó? 3. Bạn sẽ làm gì để đến đó?

Bạn không thể quản lý nhân viên hiệu quả nếu không có những chỉ tiêu công việc cụ thể và thực hiện đánh giá thành tích trên những chỉ tiêu cụ thể đo lường đó.

Với hơn 15 năm kinh nghiệm tư vấn triển khai các phương pháp và công cụ cải tiên tiên tiến, khóa học được thiết kế xuất phát từ nhu cầu cần được hướng dẫn chia sẻ kinh nghiệm trong việc triển khai KPI/OKR theo Balanced Scorecard thực tế, đặc biệt là cách lựa chọn những thước đo cho bộ phận gián tiếp vốn dĩ được xem là mơ hồ và khó đo lường hơn các chỉ số của kinh doanh, sản xuất.

Nội dung chương trình được thiết kế cho các lãnh đạo, trưởng phòng, nhân viên hiểu sâu hơn về cách thức triển khai xây dựng KPI/OKR theo mục tiêu công việc và tập trung nhiều vào logic xây dựng và thực hành/ thực thi.

Ngoài ra học viên còn được chuyên gia hướng dẫn và gợi ý áp dụng các công cụ và phương pháp cải tiến tiên tiến như Lean Six Sigma… để làm thế nào đạt được các mục tiêu đã thiết lập cho các KPI/OKR.

Mục tiêu đào tạo

  • Cung cấp các hiểu biết hệ thống về BSC & KPI/OKR
  • Hướng dẫn sử dụng BSC & KPI/OKR để quản trị mục tiêu sản xuất kinh doanh phù hợp
  • Sử dụng BSC & KPI/OKR để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
  • Hình thành hệ thống lương thưởng trên cơ sở BSC & KPI/OKR
  • Xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ trên cơ sở BSC & KPI/OKR
  • Hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực để đánh giá hoàn thiện BSC & KPI/OKR
  • Tư vấn, hướng dẫn sử dụng BSC & KPI/OKR để tiến hành cải tiến liên tục doanh nghiệp

Nội dung chương trình

Nội dung Thời lượng
Tổng quan về Quản trị Chiến lược theo Phương pháp Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC)

Ngày 1

8:30 – 10:00 AM

–   Giới thiệu mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Sơ đồ chiến lược các cấp độ
–   Giới thiệu những hướng chiến lược ở 4 khía cạnh triển vọng
 –   So sánh BSC và các phương pháp công cụ khác

Ngày 1

10:00 – 11:30 AM

–   Làm thế nào để liên kết BSC với các phương pháp công cụ cải tiến trong doanh nghiệp như 5S Kaizen, TPM, TQM, Lean Six Sigma …ERP.
–   Bài tập nhóm: Sơ đồ chiến lược và trình bày
–   Chia sẻ Case study và các ví dụ minh họa
 Giới thiệu KPIs và OKRs

Ngày 1

13:30 – 15:00 PM

–   Phân biệt KPI và OKR
–   Các lỗi phổ biến khi triển khai KPI/OKR tại doanh nghiệp
–   Phương pháp chuyển đổi mục tiêu thành chỉ số đo lường
–   Phương pháp SMART khi xây dựng hệ thống KPI/OKR
–   Phương pháp xây dựng KPI/OKR theo mục tiêu công việc và theo quá trình
Phân tích Chuỗi Giá Trị Doanh Nghiệp và KPI/OKR

Ngày 1

15:00 – 16:30 PM

–   Phương pháp lựa chọn KPI/OKR theo chuỗi giá trị/ bảng KPI/OKR Master
–   Phương pháp phân tích cho điểm trọng số phân bổ theo triển vọng chiến lược
–   Bài tập nhóm: Thiết lập kế hoạch tổng thể và thực hành Bảng BSC Master
Kết nối Sơ đồ chiến lược xuống Phòng ban/ Bộ phận

Ngày 2

8:30 – 10:00 AM

–   Thực hành lựa chọn KPI dựa trên mục tiêu công ty theo sơ đồ chiến lược
–   Thực hành xây dựng BSC bộ phận: Sơ đồ chiến lược bộ phận, KPI bộ phận, Mục tiêu bộ phận
 –   Thiết lập mục tiêu cải tiến và kế nối với các chủ đề cải tiến

Ngày 2

10:00 – 11:30 AM

–   Giới thiệu các phương pháp và công cụ cải tiến
–   Xây dựng kế hoạch cải tiến và thiết lập ngân sách cải tiến
 Kết nối Mục tiêu bộ phận/phòng ban đến Nhân viên

Ngày 2

13:30 – 15:00 PM

–   Phương pháp triển khai KPI/OKR từ cấp lãnh đạo đến nhân viên
–   Thực hành xây dựng vị trí chức danh mẫu kèm KPI/OKR rõ ràng
 Sử dụng BSC & KPI/OKR để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

Ngày 2

15:00 – 16:00 PM

–   Hệ thống báo cáo và các quy chế vận hành BSC KPI/OKR
–   Quy trình đánh giá KPI/OKR phòng ban/ nhân viên
–   Hình thành hệ thống lương thưởng trên cơ sở BSC & KPI/OKR
–   Cơ chế và chính sách nhân sự gắn với BSC KPI/OKR

Tổng hợp và Trình bày kết quả

Trình bày đội nhóm/ chia sẻ cá nhấn/ kế hoạch tiếp theo

Ngày 2

16:00 – 16:30 PM

Tư vấn, hướng dẫn sử dụng BSC & KPI/OKR để tiến hành cải tiến liên tục doanh nghiệp

Ngày 3

8:30 – 11:30 AM

–   Tư vấn xây dựng hệ thống Học hỏi & Phát triển nội bộ trên cơ sở BSC & KPI/OKR
–   Thực hành xây dựng Ma trận đào tạo Công ty/ Bộ phận/ Cá nhận
–   Hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực để đánh giá hoàn thiện BSC & KPI/OKR
–   Thực hành xây dựng từ điển năng lực
–   Xây dựng khung năng lực (Ma trận năng lực) từng cá nhân trong tổ chức

Tư vấn áp dụng triển khai các dự án cải tiến để đạt được mục tiêu theo chiến lược BSC KPI/OKR hằng năm

–   Giới thiệu các phương pháp và công cụ cải tiến tiên tiến thường sử dụng

–   Tư vấn thực hiện kế hoạch cụ thể cho từng doanh nghiệp tham dự

–   Lên phương án và ngân sách cho kế hoạch tiếp theo

Ngày 3

13:30 – 16:30 PM

Phương pháp giảng dạy

  • Lớp học được phân chia theo nhóm nhỏ học viên để thảo luận và chia sẻ.
  • Phương pháp đào tạo nhấn mạnh đến việc học viên làm trung tâm dựa trên các bài tập tình huống, video clip, trò chơi…
  • Phương pháp không đặt nặng tính lý luận, giáo điều.
  • Giảng viên trình bày lý thuyết ngắn gọn, học viên cần tham gia tích cực trong các bài tập ngắn.
  • Sau mỗi phần trình bày của các nhóm học viên, giảng viên gợi ý để điều chỉnh giải pháp và đúc kết những bài học nhỏ theo từng đề mục.
  • Dành nhiều thời lượng Chương trình cho thực hành và hướng dẫn triển khai thực tế tại doanh nghiệp.

Giới thiệu Chuyên gia

MBB. PHẠM THANH DIỆU

CHỦ TỊCH – GIÁM ĐỘC CiCC

Kinh nghiệm Lean, Six Sigma, Balanced Scorecard, Quản lý thiết kế & phát triển phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP

Nơi ở hiện tại: Phú Mỹ Hưng, Q7, HCM

Di động         : 0988000364

Email             : dieu.pham@cicc.com.vn

Luôn nổ lực để nâng cao năng lực bản thân và sử dụng mọi khả năng để tiên phong giúp đối tác của mình tiếp cận nhanh với cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư 4.0 với sự bùng nổ của Dữ liệu lớn Big Data, IoT & AI. Chia sẻ các kiến thức đã được kiểm chứng với niềm đam mê theo đuổi các công cụ và phương pháp cải tiến tiên tiến, dựa trên nền tảng kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia, nền tảng kiến thức dựa trên thực hành thực tế.

Theo đuổi nghề nghiệp quản trị và định hướng chiến lược theo Balanced Scorecard, chịu trách nhiệm thiết kế phát triển và triển khai các chương trình cải tiến tiên tiến theo Lean Six Sigma, Lean TPM, Lean TQM, Lean Supply Chain… Song song đó là tích hợp hệ thống và số hóa toàn diện bằng các nền tảng công nghệ thông tin và tự động hóa mới nhất nhằm giúp cho quá trình quản trị và điều hành Linh hoạt – Hiệu quả – Bền vững và Tự động hóa.

Luôn cam kết đồng hành dài hạn cùng nhau cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực, nâng cao hiệu quả và hiệu lực toàn hệ thống trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược về phát triển bền vững tiến tới chuẩn mực “DOANH NGHIỆP TOÀN CẦU 4.0”.

Tóm lược:

Sáng lập Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục – CiCC (www.cicc.com.vn) chuyên về tư vấn & huấn luyện triển khai các hệ thống cải tiến tiên tiến như Lean, Six Sigma, TPM, TQM, BSC, đồng thời thiết kế phát triển và triển khai phần mềm Quản trị Doanh nghiệp tích hợp toàn diện ERP. Đã phát triển thành công ERP cho ngành May, ERP cho ngành Dệt- Nhuộm, ERP cho ngành Cơ khí Chính xác, Phần mềm quản lý bảo trì bằng máy tính CMMS, Hệ thống VFSC – Vietnam Food Safety Chain… các phần mềm tích hợp do CiCC thiết kế và phát triển hoàn toàn dựa trên logic của các phương pháp quản trị tiên tiến Lean, Six Sigma, TPM, BSC…

Có các kiến thức về Tài chính – Tiền tệ và Chứng khoán trong quá trình làm Giám độc dự án Công ty CP Chứng Khoán VNDIRECT, phụ trách phát triển các dự án công nghệ thông tin và quản lý nhân sự.

Quản lý dự án thiết kế, phát triển & triển khai phần mềm tích hợp “Chuỗi An Toàn Thực Phẩm Việt Nam (VFSC: Vietnam Food Safety Chain)” Kiêm giám đốc Chiến lược Công ty CP Giám định và Chứng nhận VinaCert.

Đồng sáng lập Câu Lạc Bộ Lean6sigma Network Vietnam, là nơi giao lưu học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm về áp dụng và triển khai các phương pháp, công cụ cải tiến tiên tiến như Lean, Six Sigma, BSC, SCM, TPM, TQM… vào doanh nghiệp Việt Nam tạo động lực cho phong trào năng suất & chất lượng Quốc

Với hơn 15 năm kinh nghiệm làm việc toàn thời gian về cải tiến liên tục Lean, Six Sigma, TPM, BSC, SCM… tại các tập đoàn hàng đầu thế giới như: Black Belt Six Sigma toàn thời gian cho các chương trình cải tiến tại Samsung Electronic Vietnam; Chuyên viên Đảm bảo Chất lượng (QA) và Phát triển chuỗi cung ứng (SCM) mảng nhãn hàng thương hiệu riêng của Metro Cash & Carry Vietnam; Trưởng phòng Cải tiến Liên tục & Master Black Belt tại tập đoàn Johnson Controls Vietnam. Và có hơn 4 năm làm việc tại các tổ hàng đầu trong nước như: Trưởng phòng cải tiến liên tục Tập đoàn FPT; Trương phòng tư vấn Cải tiến thuộc Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 (Quatest3).

Chi tiết chương trình http://vjcchcmc.org.vn/business/221/ung-dung-thuc-hanh-xay-dung-kpi-okr-theo-bsc.html

CÁC KHÓA HỌC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

Tên khóa học

Thời lượng Public On-site
BSC01 – Introduction to the Balanced Scorecard 2 days Y Y
BSC02 – Advanced Balanced Scorecard 3 days Y Y
BSC03 – Practice and application Balanced Scorecard 3 days Y Y
BSC04 – Build up Balanced Scorecard system 3 days Y Y

ĐĂNG KÝ CẬP NHẬT

GỬI YÊU CẦU LIÊN HỆ

CÔNG TY CP TƯ VẤN CẢI TIẾN LIÊN TỤC – CiCC

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Phụ trách Đào tạo

PHẠM THANH DIỆU

PHẠM THANH DIỆU

Phụ trách Tư vấn

NGUYỄN KIM TRỌNG

NGUYỄN KIM TRỌNG

Phụ trách Phần mềm

Thiền và nghệ thuật của Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm “kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình. 

1. Nhìn nhận một cách cân bằng

Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường mức độ  tiến triển trong 4 mảng sau:

– Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?

– Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

– Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?

– Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể chọn lựa hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là “triển vọng môi trường” hay “triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý               

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng “gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích

Nhằm thiết lập sự tương thích, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng “đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thực hiện việc truyền thông và hợp tác.

Một bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn đào tạo đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính “sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một công cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Kết hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ “sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc trao đổi này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập hợp dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn “hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ “vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn. 

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân naắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu tìm kiếm những “thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn “vỡ lẽ” và được “khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk – Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp

Nguồn: PACE The Training Times

Tranh cử tổng thống Mỹ dưới góc nhìn của “Balanced Scorecard”

donald-trump-1439484135450.jpgNăm 2015 có lẽ sẽ đi vào lịch sử tranh cử tổng thống Mỹ như một trong những năm “lạ” nhất, theo cả nghĩa tích cực lẫn tiêu cực. Và trung tâm của cái sự “lạ” đó, không ai khác chính là cái tên: Donald Trump. Trump đã “nhảy bổ vào chiến dịch tranh cử tổng thống Mỹ theo đúng nghĩa đen của từ này” (như lời nhận xét của một nhà nghiên cứu chính trị), và chưa bao giờ thái độ của công chúng với một ứng viên lại phân cực đến thế: hoặc vô cùng mến mộ, hoặc vô cùng ghê tởm.

“Các ông nói, còn tôi làm!”

“Thằng hề chính trị” là từ mà nhiều người dùng để mô tả về chân dung tranh cử của Donald Trump. Quả thật, lịch sử nước Mỹ chưa từng xuất hiện một ứng viên tổng thống… mất tư cách đến thế: từ cách ăn nói bạt mạng, những nhận xét đầy màu sắc phân biệt chúng tộc và giới tính cho đến những ý tưởng cải cách khôi hài. Nhưng mặc kệ những lời chỉ trích, Trump vẫn liên tục dẫn điểm so với các ứng cử viên tỏ ra “đoan chính” khác. Chiêu bài của Trump thực ra rất đơn giản: đánh vào cảm xúc của công chúng vốn đã quá chán ngán với những nhà lãnh đạo chỉ giỏi nói mà không giỏi làm.

“Chúng ta bị dẫn dắt bởi những kẻ rất, rất ngốc” là một trong những phát ngôn “sốc” nhất của Trump. Trump còn mỉa mai rằng chẳng mấy người trong giới cầm quyền Mỹ có thể điều hành nổi một công ty của ông. Còn mức lương cao nhất mà giới CEO của các tập đoàn Mỹ đang nhận là đáng hổ thẹn vì họ chẳng được trò trống gì. Những ngôn từ thực dụng và luôn hướng đến kết quả đã thường xuyên được Trump sử dụng: “Tôi sẽ tạo ra những thương vụ tuyệt vời”, “tôi sẽ không bao giờ có những giao dịch tệ hại như thế”. Dù yêu hay ghét Trump, công chúng cũng không thể phủ nhận Trump đã nói ra điều mà họ mong muốn từ trong sâu thẳm: những lời hứa hẹn của các nhà lãnh đạo sẽ được hiện thực hóa, và những chiến lược quốc gia, chiến lược doanh nghiệp “đẹp như mơ” sẽ không chỉ là chuyện trên giấy!

Để chiến lược quốc gia và doanh nghiệp không còn là chuyện trên giấy

“Cơn sốt Trump” đã hạ nhiệt dần so với lúc đầu, khi mà bản thân những lời Trump nói cũng bộc lộ chính những mâu thuẫn với những gì Trump làm trong thực tế. Nhưng nó đã khiến cho giới lãnh đạo không chỉ ở Mỹ mà còn nhiều quốc gia khác buộc phải nhìn thẳng vào một vấn đề: tại sao chuyện thực thi một chiến lược cho quốc gia hay cho doanh nghiệp của mình trong thực tế lại khó khăn đến thế? Do chiến lược dở ư? Không hẳn! Một chiến lược được mang ra tranh cử hẳn là đã phải được xây nên bởi bao nhiêu cái đầu uyên bác, chưa kể là phải sống sót được qua bao nhiêu vòng “ném đá” của công chúng. Do nhà lãnh đạo thiếu tâm hay thiếu khả năng ư? Có thể có một phần như vậy, nhưng khó mà tin những người được công chúng chọn lựa trong một cuộc bầu cử dân chủ như ở Mỹ là những người hoàn toàn không có chút năng lực nào!

bsc_typo.jpgTheo Balanced Scorecard (thường được dịch là “Thẻ Điểm Cân Bằng”, gọi tắt là BSC) – công cụ quản trị chiến lược hữu hiệu và phổ biến nhất thế giới hiện nay do hai Tiến sĩ thuộc đại học Harvard là Robert Kaplan và David Norton nghiên cứu và công bố, những nguyên nhân phổ biến dẫn đến sự thất bại của một chiến lược là:

Thứ nhất, chiến lược thường được vạch ra dưới dạng những bản tuyên ngôn rất “kêu” như “thành một nước công nghiệp hàng đầu”, hay “trở thành công ty dẫn đầu thị trường về…”. Dễ thấy những chiến lược kiểu này quá mơ hồ, không được cụ thể thành những mục tiêu rõ ràng để những người liên quan đến nó có thể dựa vào đó mà thực thi. Năm 1958, tổng thống Kennedy từng “xóa sổ” một bản tuyên ngôn gồm 8 điều đao to búa lớn kiểu như vậy của NASA bằng một mục tiêu vô cùng cụ thể, ngắn gọn và có thời hạn rõ ràng: “Quốc gia này nên tự hứa với mình là, trước khi thập kỷ này kết thúc, sẽ đạt được mục tiêu đưa một người lên mặt trăng và đưa anh ta trở về trái đất an toàn”. Và chuyện ngành hàng không vũ trụ Hoa Kỳ đã thực thi chiến lược đó như thế nào là chuyện ai cũng đã được chứng kiến.

Một nguyên nhân khác mà Balanced Scorecard cũng chỉ ra là khát khao hiện thực hóa chiến lược thường bị “tắc” lại ở cấp lãnh đạo mà không đi xuống được đội ngũ triển khai bên dưới, không làm cho chiến lược tổ chức trở thành một phần trong công việc hàng ngày của họ. Phỏng vấn một nhóm lãnh đạo bất kỳ, thế nào cũng “tóm” được một người than thở hệt như Donald Trump đã than, chỉ khác là hai chủ thể trong câu được đổi vị trí: “Chúng ta đang phải dẫn dắt những người rất, rất ngốc!”.

Ngoài ra, còn có những nguyên nhân khác như: các chủ thể trong quá trình triển khai chiến lược không có sự kết nối chung, thiếu sự phối hợp đồng bộ; hay sự biến động liên tục của môi trường xung quanh dễ khiến cho một chiến lược dài hạn trở nên cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt…

Rất nhiều cơ quan chính phủ lẫn tập đoàn kinh doanh nổi tiếng của Mỹ như Hạ viện Hoa Kỳ, Cơ quan Không lực Hoa Kỳ, Thủy quân lục chiến Hoa Kỳ, tập đoàn vận chuyển hàng hóa UPS, hãng viễn thông Verizon… đã áp dụng  “Phương pháp 9 bước” nổi tiếng của Balanced Scorecard Institute (BSI) Hoa Kỳ để hoạch định và triển khai chiến lược thành công. Ở các quốc gia khác thì có ngân hàng Tokyo Mitsubishi, công ty điện tử Philips Bộ Quốc Phòng Anh, Sở Cảnh Sát Hoàng gia Canada…. Và hiện 80% tập đoàn trong Top 500 Fortune trên khắp thế giới đã áp dụng phương pháp Balanced Scorecard để triển khai chiến lược của mình và nhờ vậy họ đã làm được nhiều chuyện đáng nể chứ không chỉ là nói!

(Trường PACE)

Balanced scorecard là gì?

Tư vấn thiết lập KPI, Tư vấn thiết lập KPI theo Balanced Scorecard, Đào tạo và huấn luyện Balanced Scorecard, balanced scorecard thẻ điểm cân bằng, balanced scorecard là gì, balanced scorecard example, balanced scorecard of vinamilk, balanced scorecard Vietnam, balanced scorecard pdf, bảng điểm cân bằng, mô hình bsc là gì, mô hình thẻ điểm cân bằng, thẻ điểm cân bằng pdf, thẻ điểm cân bằng của vinamilk, sách thẻ điểm cân bằng, ứng dụng thẻ điểm cân bằng, thẻ điểm cân bằng download, thẻ điểm cân bằng ebook, mô hình bsc là gì, kpi mẫu, chỉ tiêu kpi là gì, cách xây dựng kpi, kpi là gì trong marketing, cách tính kpi, kpi là gì Wikipedia, kpi đánh giá hiệu quả công việc, kpi là viết tắt của từ gì, kpis là gì, what is kpi, kpi mẫu, cách xây dựng kpi, kpi là gì trong marketing, kpi đánh giá hiệu quả công việc, cách tính kpi, kpi viết tắt của từ gì, bsc và kpi là gì, ứng dụng bsc và kpi trong quản trị doanh nghiệp, bsc trong viễn thông là gì, bsc là viết tắt của từ gì, bsc viết tắt của từ gì, bsc chung khoan, bsc kpi, bsc degree là gì,

Tư vấn thiết lập KPI,
Tư vấn thiết lập KPI theo Balanced Scorecard,
Đào tạo và huấn luyện Balanced Scorecard,
balanced scorecard thẻ điểm cân bằng,
balanced scorecard là gì,
balanced scorecard example,
balanced scorecard of vinamilk,
balanced scorecard Vietnam,
balanced scorecard pdf,
bảng điểm cân bằng,
mô hình bsc là gì,
mô hình thẻ điểm cân bằng,
thẻ điểm cân bằng pdf,
thẻ điểm cân bằng của vinamilk,
sách thẻ điểm cân bằng,
ứng dụng thẻ điểm cân bằng,
thẻ điểm cân bằng download,
thẻ điểm cân bằng ebook,
mô hình bsc là gì,
kpi mẫu,
chỉ tiêu kpi là gì,
cách xây dựng kpi,
kpi là gì trong marketing,
cách tính kpi,
kpi là gì Wikipedia,
kpi đánh giá hiệu quả công việc,
kpi là viết tắt của từ gì,
kpis là gì,
what is kpi,
kpi mẫu,
cách xây dựng kpi,
kpi là gì trong marketing,
kpi đánh giá hiệu quả công việc,
cách tính kpi,
kpi viết tắt của từ gì,
bsc và kpi là gì,
ứng dụng bsc và kpi trong quản trị doanh nghiệp,
bsc trong viễn thông là gì,
bsc là viết tắt của từ gì,
bsc viết tắt của từ gì,
bsc chung khoan,
bsc kpi,
bsc degree là gì,

Nhiều người khi mới tiếp cận “Balanced scorecard” thường thắc mắc: “Balanced scorecard nghĩa là gì?”. Cụm từ “ balanced scorecard” xuất phát từ Mỹ, nếu dịch sang tiếng Việt, e rằng khó tìm được cụm từ tương đương hoặc nếu có thì có thể gây hiểu nhầm không cần thiết cho người đọc. Vì vậy, tạm thời chúng ta nên sử dụng nguyên mẫu là “Balanced scorecard”, và gọi tắt là “BSC”.

Vào đầu thập niên 1990, hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton của trường Đại học Harvard là những người đầu tiên phát triển hệ thống Balanced scorecard. Hai giáo sư đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.

Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra. Chỉ số tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao. Điều này cho thấy, chúng ta đang điều hành doanh nghiệp tương tự như ta đang lái xe ô tô chỉ bằng cách nhìn vào gương chiếu hậu!

Vậy nói một cách đơn giản BSC là gì? BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện & giám sát chiến lược thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập & phát triển. Bốn khía cạnh này sẽ tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất bại. Bốn khía cạnh này có thể được diễn giải đơn giản như sau:

Tài chánh: doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu & các kết quả về tài chính

Khách hàng: đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.

Quá trình nội bộ: đo lường & giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá trình trọng yếu trong nội bộ doanh nghiệp hướng đến khách hàng

Học tập & phát triển: tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục & đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụng các kiến thức này để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường.

Hai Giáo Sư Kaplan & Norton đã mô tả đơn giản mô hình BSC như sau (hình 1):

Các tính chất của mô hình BSC:

Từ mô hình trên, nếu xem xét tính thời gian từ dưới lên trên, chúng ta thấy rằng: ví dụ lợi nhuận đạt được tại thời điểm hiện nay của tổ chức, thực sự là kết quả của những điều đã được tổ chức thực hiện tại tháng trước, quý trước hoặc năm trước. Nếu một số các kỹ năng mới, kiến thức mới, hiện nay doanh nghiệp đưa vào áp dụng thì có thể sẽ tạo ra các kết quả tài chính và sự hiệu quả vào năm tới.

BSC bao gồm các khía cạnh nội bộ ( khía cạnh quá trình nội bộ rất quan trọng với mọi doanh nghiệp) lẫn khía cạnh bên ngoài (khía cạnh khách hàng cũng cực kỳ quan trọng với doanh nghiệp)

BSC hàm chứa các mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh (hình 2):

Để thành công khía cạnh tài chính : doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm/ dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp

Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm/ dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng

Để cải tiến các quá trình nội bộ: doanh nghiệp cần phải học tập & phát triển những điều cần thiết để phục vụ cho các quá trình nội bộ & khách hàng.

Mối quan hệ nhân quả BSC:

Tóm lại: BSC là một hệ thống quản lý nhằm thiết lập, triển khai thực hiện và giám sát việc đạt được các chiến lược, các mục tiêu của tổ chức một cách khoa học. Đồng thời BSC cũng đo lường đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức trên cơ sở 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, các quá trình nội bộ, học tập & phát triển. Từ đó giúp tổ chức phát hiện ra các cơ hội cải tiến & đột phá nhằm đem lại sự thành công & phát triển bền vững ở hiện tại và tương lai trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Việc đánh giá định kỳ sự mạnh / yếu của một tổ chức nên dựa vào 4 khía cạnh nêu trên, điều này cũng tương tự như chúng ta tiến hành khám sức khỏe định kỳ cá nhân, phải được các bác sĩ đánh giá dựa trên một bộ chỉ so đo hợp lý nhằm tránh các chẩn đoán nhầm lẫn khi chỉ dựa trên một vài chỉ số đo không phù hợp.

(Sưu tầm)