các doanh nghiệp ứng dụng erp thành công,
các công ty triển khai erp tại việt nam,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
phần mềm erp là gì,
nghề tư vấn triển khai erp,
tư vấn triển khai erp là gì,
tuyển dụng tư vấn triển khai erp,
khoa hoc sap erp,
hệ thống erp là gì,
ứng dụng erp tại vinamilk,
nghề tư vấn triển khai erp,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
dự án erp là gì,
tìm hiểu về erp,
khoa hoc sap erp,
Nghiên cứu được tiến hành trên phạm vi toàn cầu, bao gồm 670 doanh nghiệp (DN) ứng dụng các giải pháp ERP khác nhau. Ngoài 3 giải pháp phổ biến dành cho DN lớn và vừa là SAP, Oracle và Microsoft (phân khúc 1), còn có các giải pháp dành cho DN vừa và nhỏ (phân khúc II): Baan, Epicor, Exact, IFS, Infor, Lawson, Netsuite, Sage, Syspro và nhiều giải pháp khác.
Nếu như theo Gartner, thương hiệu ERP đang dẫn đầu trên thị trường hiện nay là SAP, tiếp đến Oracle và Microsoft thì điều này hoàn toàn trùng khớp với kết quả nghiên cứu của Panorama. Hơn 70% DN đã triển khai ERP phân khúc I, trong khi 23% còn lại lựa chọn các giải pháp thuộc phân khúc II.
THỜI GIAN VÀ CHI PHÍ TRIỂN KHAI
Thời gian trung bình để triển khai một dự án ERP từ 18 đến 20 tháng. Trong khi đó thời gian triển khai trung bình các giải pháp SAP, Oracle, Microsoft so với các giải pháp ERP phân khúc II có sự chênh lệch 2 tháng. Số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra mức độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với từng dự án của từng giải pháp cũng khác nhau: Ví dụ, Oracle có thời gian triển khai các dự án ổn định nhất, trong khi Microsoft lại chênh lệch nhiều nhất.
Số liệu nghiên cứu trên không bao gồm thời gian triển khai tại các tổ chức lớn, các tập đoàn đa quốc gia. Thời gian triển khai ERP trung bình tại các tổ chức này là 37,2 tháng.
Chi phí triển khai ERP phụ thuộc phần lớn vào các yếu tố: giải pháp, mức độ tùy chỉnh (customization), quy mô triển khai, phạm vi triển khai, mức độ phức tạp của các quy trình sản xuất kinh doanh, và chiến lược triển khai. Theo khảo sát, có sự chênh lệch đáng kể giữa SAP, Oracle (những giải pháp có chi phí lớn nhất) so với Microsoft và các giải pháp thuộc phân khúc II (chi phí nhỏ nhất). Tổng chi phí triển khai trung bình của một dự án ERP là khoảng 8,5 triệu USD (khoảng 148 tỷ dồng); trong đó sự chênh lệch giữa SAP, Oracle và các giải pháp phân khúc II lên tới 10 triệu USD (khoảng 175 tỷ dồng) (xem bảng 1).
Số liệu trên không bao gồm chi phí triển khai tại các tổ chức đa quốc gia với qui mô cực lớn, ước tính chi phí triển khai trung bình tại các tổ chức này lên tới 34 triệu USD (khoảng 595 tỷ đồng).
| |
SAP |
Oracle |
Microsoft |
Phân khúc II |
Trung bình |
| Thời gian (tháng) |
20 |
18,6 |
17,8 |
19,8 |
19,8 |
| Chi phí triển khai (triệu USD) |
16,8 |
12,6 |
2,6 |
3,5 |
8,5 |
| Độ thỏa mãn (%) |
73,0 |
62,0 |
69,0 |
70,0 |
67,0 |
| Mức độ rủi ro (%) |
50,0 |
56,9 |
57,7 |
61,8 |
54,0 |
| Bảng 1: Tóm lược kết quả nghiên cứu giải pháp ERP |
MỨC ĐỘ THỎA MÃN
Theo như nghiên cứu, 64% phản hồi cho biết họ hài lòng với nhà cung cấp đã lựa chọn và 63% đánh giá dự án ERP của họ đã triển khai thành công.
Nghiên cứu cũng chỉ ra ứng với từng giải pháp, các mức độ thỏa mãn của khách hàng cũng rất khác nhau (xem bảng 2). Độ thỏa mãn được chia làm 2 phần: Độ thỏa mãn của ban lãnh đạo và độ thỏa mãn của nhân viên. Thước đo này cho thấy triển khai SAP đạt được mức thỏa mãn và lợi ích thu được cao nhất, tiếp đó đến các giải pháp phân khúc 2, Microsoft và Oracle. Mức độ rủi ro khi triển khai SAP cũng rất thấp, đây là thước đo quan trọng đối với các DN khi mà họ luôn lo sợ việc xáo trộn hay đình trệ các nghiệp vụ sản xuất kinh doanh sau khi tiến hành go-live ERP.
KẾT QUẢ TRIỂN KHAI PHÂN TÍCH THEO GIẢI PHÁP
SAP
Ngày 30/07/2008, SAP đã tuyên bố trở thành nhà cung cấp chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường, tính theo tổng doanh thu của các giải pháp ERP, CRM và SCM. Theo nghiên cứu của Parorama, SAP đang nắm giữ 35% thị phần trên thị trường ERP, dẫn đầu trong các nhà cung cấp. SAP có thời gian triển khai kéo dài nhất – 20 tháng so với các giải pháp khác. Độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với từng dự án của SAP cũng rất lớn so với tất cả các giải pháp còn lại (trừ Microsoft)
Tuy nhiên, ứng với mức chi phí và thời gian triển khai lớn nhất thì mức độ thỏa mãn và các lợi ích thực tế thu được của SAP không giải pháp nào bằng. Chi phí trung bình cho một dự án SAP ước tính 16.821.832 USD, (khoảng 294 tỷ đồng) tương đương khoảng 18,6% doanh thu hàng năm của khách hàng – con số lớn nhất trong các giải pháp.
Oracle eBusiness Suite (EBS)
Oracle đang chiếm giữ 28% thị phần ERP, đứng thứ 2 sau SAP. Chi phí triển khai trung bình của Oracle là 12,6 triệu USD (khoảng 220 tỷ đồng). Chi phí này chiếm khoảng 10,6% doanh thu hàng năm của DN. Thời gian triển khai trung bình của Oracle là 18,6 tháng, độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với các dự án khác nhau không nhiều (ổn định).
Mức độ thỏa mãn của ban lãnh đạo các DN khi ứng dụng Oracle là 76%, xếp sau SAP. Tuy nhiên độ thỏa mãn của đội ngũ nhân viên và lợi ích thu được tại các doanh nghiệp khi triển khai Oracle chỉ đạt 60%.
Microsoft Dynamics
Theo số liệu nghiên cứu, Microsoft đang có 14% thị phần ERP, tương đương với tổng thị phần của Baan, Epicor, IFS, Infor, Sage và các giải pháp thuộc phân khúc II cộng lại. Sự phổ biến của Microsoft có liên quan đến chính sách giá bản quyền phần mềm phù hợp với các DN vừa và nhỏ. Chi phí tổng sở hữu (TCO) trung bình của Microsoft là 2,6 triệu USD (khoảng 45 tỷ đồng).
Trung bình, DN phải dành ra 18 tháng cho một dự án ERP của Microsoft, với mức độ hài lòng thu được đạt 68%, cao hơn một chút so với mức 65% của các giải pháp khác. Một điều đáng lưu ý là các nhân viên nghiệp vụ dường như rất hài lòng với giải pháp của Microsoft khi tỷ lệ bình chọn là 77% (cao nhất trong các giải pháp). Tuy nhiên, các lãnh đạo lại không cùng quan điểm, chỉ có 65,4% lãnh đạo được hỏi cảm thấy hài lòng với Microsoft, tỷ lệ này thấp hơn so mức trung bình 70,7%.
Các giải pháp phân khúc II
Bản nghiên cứu bao gồm cả các giải pháp ERP thuộc phân khúc II: Baan, Epicor, Exact, IFS, Infor, Lawson, Netsuite, Sage, Syspro và các giải pháp khác. Tổng thị phần của phân khúc II là 22,7%. Trong đó phân chia như sau: Infor (2.9%), Baan (2.3%), Epicor (1.7%), IFS (1.7%) and Sage (1.3%). Chi phí triển khai trung bình 3,46 triệu USD (khoảng 59 tỷ đồng) thấp hơn nhiều so với SAP và Oracle nhưng cao hơn Microsoft. Tuy nhiên, chi phí này có mức chênh lệch rất lớn, có thể thay đổi từ mức dưới 0,1 triệu USD cho tới 65 triệu USD, kết quả của việc tùy chỉnh giải pháp trong từng dự án.
Tỷ lệ chi phí triển khai các giải pháp thuộc phân khúc này so với doanh thu hàng năm của các DN là 6,7%, thấp hơn nhiều mức 18,6% của SAP, 10,6% của Oracle , nhưng cao hơn Microsoft (5,0%)
Thời gian triển khai trung bình của phân khúc II cũng ngắn nhất (18 tháng)
TỔNG KẾT
Những số liệu trên đã phần nào làm sáng tỏ sự khác biệt trong việc triển khai các giải pháp ERP tên tuổi trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên, phân tích trong bản nghiên cứu này chỉ mang tính chất tham khảo, điều quan trọng nhất với các DN là phải cân nhắc kỹ trước khi lựa chọn một giải pháp phù hợp với các đặc thù sản xuất kinh doanh của DN mình. Chi phí cho việc triển khai phụ thuộc rất nhiều vào quy mô DN cũng như yêu cầu công việc tại từng DN ở mỗi quốc gia khác nhau.
| |
SAP |
Oracle |
Microsoft |
Phân khúc II |
Trung bình |
| Lợi ích thu được |
72,2% |
58,0% |
68,0% |
68,6% |
65,3% |
| Độ thỏa mãn lãnh đạo |
76,4% |
75,9% |
65,4% |
67,7% |
70,7% |
| Độ thỏa mãn nhân viên |
73,6% |
60,3% |
76,9% |
76,5% |
67,4% |
| Độ thỏa mãn chung |
73,0% |
62,0% |
69,0% |
70,0% |
67,0% |
| Mức độ rủi ro |
50,0% |
56,9% |
57,7% |
61,8% |
54,0% |
| Bảng 2: Độ thỏa mãn của các giải pháp ERP |
Lê Hưng
các doanh nghiệp ứng dụng erp thành công,
các công ty triển khai erp tại việt nam,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
phần mềm erp là gì,
nghề tư vấn triển khai erp,
tư vấn triển khai erp là gì,
tuyển dụng tư vấn triển khai erp,
khoa hoc sap erp,
hệ thống erp là gì,
ứng dụng erp tại vinamilk,
nghề tư vấn triển khai erp,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
dự án erp là gì,
tìm hiểu về erp,
khoa hoc sap erp,
Nghiên cứu được tiến hành trên phạm vi toàn cầu, bao gồm 670 doanh nghiệp (DN) ứng dụng các giải pháp ERP khác nhau. Ngoài 3 giải pháp phổ biến dành cho DN lớn và vừa là SAP, Oracle và Microsoft (phân khúc 1), còn có các giải pháp dành cho DN vừa và nhỏ (phân khúc II): Baan, Epicor, Exact, IFS, Infor, Lawson, Netsuite, Sage, Syspro và nhiều giải pháp khác.
Nếu như theo Gartner, thương hiệu ERP đang dẫn đầu trên thị trường hiện nay là SAP, tiếp đến Oracle và Microsoft thì điều này hoàn toàn trùng khớp với kết quả nghiên cứu của Panorama. Hơn 70% DN đã triển khai ERP phân khúc I, trong khi 23% còn lại lựa chọn các giải pháp thuộc phân khúc II.
THỜI GIAN VÀ CHI PHÍ TRIỂN KHAI
Thời gian trung bình để triển khai một dự án ERP từ 18 đến 20 tháng. Trong khi đó thời gian triển khai trung bình các giải pháp SAP, Oracle, Microsoft so với các giải pháp ERP phân khúc II có sự chênh lệch 2 tháng. Số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra mức độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với từng dự án của từng giải pháp cũng khác nhau: Ví dụ, Oracle có thời gian triển khai các dự án ổn định nhất, trong khi Microsoft lại chênh lệch nhiều nhất.
Số liệu nghiên cứu trên không bao gồm thời gian triển khai tại các tổ chức lớn, các tập đoàn đa quốc gia. Thời gian triển khai ERP trung bình tại các tổ chức này là 37,2 tháng.
Chi phí triển khai ERP phụ thuộc phần lớn vào các yếu tố: giải pháp, mức độ tùy chỉnh (customization), quy mô triển khai, phạm vi triển khai, mức độ phức tạp của các quy trình sản xuất kinh doanh, và chiến lược triển khai. Theo khảo sát, có sự chênh lệch đáng kể giữa SAP, Oracle (những giải pháp có chi phí lớn nhất) so với Microsoft và các giải pháp thuộc phân khúc II (chi phí nhỏ nhất). Tổng chi phí triển khai trung bình của một dự án ERP là khoảng 8,5 triệu USD (khoảng 148 tỷ dồng); trong đó sự chênh lệch giữa SAP, Oracle và các giải pháp phân khúc II lên tới 10 triệu USD (khoảng 175 tỷ dồng) (xem bảng 1).
Số liệu trên không bao gồm chi phí triển khai tại các tổ chức đa quốc gia với qui mô cực lớn, ước tính chi phí triển khai trung bình tại các tổ chức này lên tới 34 triệu USD (khoảng 595 tỷ đồng).
| |
SAP |
Oracle |
Microsoft |
Phân khúc II |
Trung bình |
| Thời gian (tháng) |
20 |
18,6 |
17,8 |
19,8 |
19,8 |
| Chi phí triển khai (triệu USD) |
16,8 |
12,6 |
2,6 |
3,5 |
8,5 |
| Độ thỏa mãn (%) |
73,0 |
62,0 |
69,0 |
70,0 |
67,0 |
| Mức độ rủi ro (%) |
50,0 |
56,9 |
57,7 |
61,8 |
54,0 |
| Bảng 1: Tóm lược kết quả nghiên cứu giải pháp ERP |
MỨC ĐỘ THỎA MÃN
Theo như nghiên cứu, 64% phản hồi cho biết họ hài lòng với nhà cung cấp đã lựa chọn và 63% đánh giá dự án ERP của họ đã triển khai thành công.
Nghiên cứu cũng chỉ ra ứng với từng giải pháp, các mức độ thỏa mãn của khách hàng cũng rất khác nhau (xem bảng 2). Độ thỏa mãn được chia làm 2 phần: Độ thỏa mãn của ban lãnh đạo và độ thỏa mãn của nhân viên. Thước đo này cho thấy triển khai SAP đạt được mức thỏa mãn và lợi ích thu được cao nhất, tiếp đó đến các giải pháp phân khúc 2, Microsoft và Oracle. Mức độ rủi ro khi triển khai SAP cũng rất thấp, đây là thước đo quan trọng đối với các DN khi mà họ luôn lo sợ việc xáo trộn hay đình trệ các nghiệp vụ sản xuất kinh doanh sau khi tiến hành go-live ERP.
KẾT QUẢ TRIỂN KHAI PHÂN TÍCH THEO GIẢI PHÁP
CiCC cung cấp các giải pháp về phát triển và tích hợp ERP cho khách hàng mọi ngành nghề và lĩnh vực
SAP
Ngày 30/07/2008, SAP đã tuyên bố trở thành nhà cung cấp chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường, tính theo tổng doanh thu của các giải pháp ERP, CRM và SCM. Theo nghiên cứu của Parorama, SAP đang nắm giữ 35% thị phần trên thị trường ERP, dẫn đầu trong các nhà cung cấp. SAP có thời gian triển khai kéo dài nhất – 20 tháng so với các giải pháp khác. Độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với từng dự án của SAP cũng rất lớn so với tất cả các giải pháp còn lại (trừ Microsoft)
Tuy nhiên, ứng với mức chi phí và thời gian triển khai lớn nhất thì mức độ thỏa mãn và các lợi ích thực tế thu được của SAP không giải pháp nào bằng. Chi phí trung bình cho một dự án SAP ước tính 16.821.832 USD, (khoảng 294 tỷ đồng) tương đương khoảng 18,6% doanh thu hàng năm của khách hàng – con số lớn nhất trong các giải pháp.
Oracle eBusiness Suite (EBS)
Oracle đang chiếm giữ 28% thị phần ERP, đứng thứ 2 sau SAP. Chi phí triển khai trung bình của Oracle là 12,6 triệu USD (khoảng 220 tỷ đồng). Chi phí này chiếm khoảng 10,6% doanh thu hàng năm của DN. Thời gian triển khai trung bình của Oracle là 18,6 tháng, độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với các dự án khác nhau không nhiều (ổn định).
Mức độ thỏa mãn của ban lãnh đạo các DN khi ứng dụng Oracle là 76%, xếp sau SAP. Tuy nhiên độ thỏa mãn của đội ngũ nhân viên và lợi ích thu được tại các doanh nghiệp khi triển khai Oracle chỉ đạt 60%.
Microsoft Dynamics
Theo số liệu nghiên cứu, Microsoft đang có 14% thị phần ERP, tương đương với tổng thị phần của Baan, Epicor, IFS, Infor, Sage và các giải pháp thuộc phân khúc II cộng lại. Sự phổ biến của Microsoft có liên quan đến chính sách giá bản quyền phần mềm phù hợp với các DN vừa và nhỏ. Chi phí tổng sở hữu (TCO) trung bình của Microsoft là 2,6 triệu USD (khoảng 45 tỷ đồng).
Trung bình, DN phải dành ra 18 tháng cho một dự án ERP của Microsoft, với mức độ hài lòng thu được đạt 68%, cao hơn một chút so với mức 65% của các giải pháp khác. Một điều đáng lưu ý là các nhân viên nghiệp vụ dường như rất hài lòng với giải pháp của Microsoft khi tỷ lệ bình chọn là 77% (cao nhất trong các giải pháp). Tuy nhiên, các lãnh đạo lại không cùng quan điểm, chỉ có 65,4% lãnh đạo được hỏi cảm thấy hài lòng với Microsoft, tỷ lệ này thấp hơn so mức trung bình 70,7%.
Các giải pháp phân khúc II
Bản nghiên cứu bao gồm cả các giải pháp ERP thuộc phân khúc II: Baan, Epicor, Exact, IFS, Infor, Lawson, Netsuite, Sage, Syspro và các giải pháp khác. Tổng thị phần của phân khúc II là 22,7%. Trong đó phân chia như sau: Infor (2.9%), Baan (2.3%), Epicor (1.7%), IFS (1.7%) and Sage (1.3%). Chi phí triển khai trung bình 3,46 triệu USD (khoảng 59 tỷ đồng) thấp hơn nhiều so với SAP và Oracle nhưng cao hơn Microsoft. Tuy nhiên, chi phí này có mức chênh lệch rất lớn, có thể thay đổi từ mức dưới 0,1 triệu USD cho tới 65 triệu USD, kết quả của việc tùy chỉnh giải pháp trong từng dự án.
Tỷ lệ chi phí triển khai các giải pháp thuộc phân khúc này so với doanh thu hàng năm của các DN là 6,7%, thấp hơn nhiều mức 18,6% của SAP, 10,6% của Oracle , nhưng cao hơn Microsoft (5,0%)
Thời gian triển khai trung bình của phân khúc II cũng ngắn nhất (18 tháng)
TỔNG KẾT
Những số liệu trên đã phần nào làm sáng tỏ sự khác biệt trong việc triển khai các giải pháp ERP tên tuổi trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên, phân tích trong bản nghiên cứu này chỉ mang tính chất tham khảo, điều quan trọng nhất với các DN là phải cân nhắc kỹ trước khi lựa chọn một giải pháp phù hợp với các đặc thù sản xuất kinh doanh của DN mình. Chi phí cho việc triển khai phụ thuộc rất nhiều vào quy mô DN cũng như yêu cầu công việc tại từng DN ở mỗi quốc gia khác nhau.
| |
SAP |
Oracle |
Microsoft |
Phân khúc II |
Trung bình |
| Lợi ích thu được |
72,2% |
58,0% |
68,0% |
68,6% |
65,3% |
| Độ thỏa mãn lãnh đạo |
76,4% |
75,9% |
65,4% |
67,7% |
70,7% |
| Độ thỏa mãn nhân viên |
73,6% |
60,3% |
76,9% |
76,5% |
67,4% |
| Độ thỏa mãn chung |
73,0% |
62,0% |
69,0% |
70,0% |
67,0% |
| Mức độ rủi ro |
50,0% |
56,9% |
57,7% |
61,8% |
54,0% |
| Bảng 2: Độ thỏa mãn của các giải pháp ERP |
Lê Hưng
các doanh nghiệp ứng dụng erp thành công,
các công ty triển khai erp tại việt nam,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
phần mềm erp là gì,
nghề tư vấn triển khai erp,
tư vấn triển khai erp là gì,
tuyển dụng tư vấn triển khai erp,
khoa hoc sap erp,
hệ thống erp là gì,
ứng dụng erp tại vinamilk,
nghề tư vấn triển khai erp,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
dự án erp là gì,
tìm hiểu về erp,
khoa hoc sap erp,
Bản nghiên cứu “Tình hình ứng dụng ERP 2008” được tập đoàn tư vấn Panorama thực hiện từ tháng 12/2005 đến tháng 09/2008, thông qua bình chọn trực tuyến, khảo sát và phỏng vấn trực tiếp đại diện của 1.322 tổ chức trên toàn cầu đã ứng dụng ERP trong 3 năm trở lại đây. Các tổ chức được khảo sát thuộc nhiều ngành nghề quy mô khác nhau, từ doanh nghiệp (DN) nhỏ đến các tổ chức đa quốc gia với doanh thu hàng tỷ USD, ở khắp thế giới, trong đó đa số có trụ sở tại Bắc Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương.
Với mục đích xác định hiệu quả cũng như những hạn chế, rủi ro và bài học kinh nghiệm thu được trong quá trình triển khai ERP tại các tổ chức, bản nghiên cứu đã mang đến cho người đọc cái nhìn tổng quan nhất về hiện trạng ứng dụng ERP trên phạm vi toàn cầu. Nghiên cứu gồm 3 phần, sẽ được lần lượt giới thiệu với bạn đọc kể từ kỳ này.
Thách thức lớn nhất: thiếu nhân sự
Kết quả nghiên cứu của Panorama đã xác định những thách thức lớn nhất mà DN thường hay gặp phải trong quá trình triển khai một dự án ERP (Hình B). Các ý kiến phản hồi đã chỉ ra việc thiếu hụt nhân sự là vấn đề lớn nhất mà các đội dự án hay gặp phải (38%). 33% nhận thấy việc thiếu hụt kiến thức chuyên môn về ERP là thách thức lớn nhất, trong khi 19% cho rằng vấn đề là thiếu các nguồn lực cho dự án. 10% còn lại liên quan đến ngân sách.
Đáng ngạc nhiên là không có bất cứ phản hồi nào đề cập đến vấn đề thiếu sự hỗ trợ của ban lãnh đạo. Kết quả này khẳng định những yếu tố như: sự liên kết chặt chẽ của đội dự án, hiệu quả của việc quản lý chuyển đổi và chất lượng đào tạo đội ngũ tham gia chính là chìa khóa quyết định thành công trong tiến trình triển khai ERP. Cũng theo bản nghiên cứu, với các DN coi nhẹ tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và quản lý chuyển đổi, sẽ thường xuyên gặp phải vấn đề thiếu hụt nhân lực tham gia và kiến thức chuyên môn về ERP.
| |
Một số nguyên tắc giúp kiểm soát dự án ERP |
|
| |
1. Đảm bảo đội ngũ tham gia triển khai, không chỉ riêng đội CNTT, đều phải tham gia vào quá trình đánh giá nhà cung cấp và lập kế hoạch.
Điều này sẽ giúp ban quản lý dự án xác định được tất cả những lợi ích thực sự (cho từng phòng ban nghiệp vụ của DN) và chi phí
tiềm ẩn khi triển khai ERP.
2. Không nên rút ngắn quá trình đánh giá các nhà cung cấp giải pháp. Rất nhiều doanh nghiệp muốn đẩy nhanh quá trình triển khai ERP mà không dành thời gian xác định cụ thể các yêu cầu quản lý kinh doanh của mình, đánh giá các nhà cung cấp giải pháp khác nhau và lập kế hoạch cho một dự án thành công. Các DN nên dành ít nhất từ 3 đến 4 tháng cho quá trình lựa chọn và lập kế hoạch. Các DN lớn với hơn 1.000 nhân sự, hay doanh số hàng năm trên 500 triệu USD nên dành nhiều thời gian hơn cho những bước này.
3. Thành lập ban chỉ đạo dự án. Ban chỉ đạo dự án nên tham gia sát sao trong quá trình triển khai hơn là chỉ quan tâm đến những vấn đề quản lý cấp cao. Ban chỉ đạo nên xác định và kiểm soát các chỉ số đánh giá hiệu quả trong suốt quá trình triển khai dự án và sau khi hệ thống go-live.
4. Lập kế hoạch dự án và khung kế hoạch triển khai một cách thực tế. Các DN thường không xác định được những chi phí cụ thể cho đến khi có được kế hoạch triển khai, tuy nhiên rất nhiều DN lại cố dự đoán trước khi phác thảo kế hoạch, đây chính là nguyên nhân chủ yếu khiến ngân sách hay bị đội lên.
5. Hãy xác định thời điểm triển khai hợp lý. Nhiều DN thường dựa vào trực quan, tuy nhiên không hoàn toàn như vậy. Có những DN dù đang tiến hành sản xuất kinh doanh với các quy trình thủ công và công nghệ lạc hâụ, không hoàn toàn phù hợp để triển khai ERP ngay lập tức. Bởi lẽ có thể có những giải pháp hiệu quả và ít tốn kém hơn nhiều so với ERP, như sắp xếp lại các quy trình sản xuất kinh doanh, hay tối ưu hóa các hệ thống công nghệ hiện tại.
|
| |
98% dự án ERP bị kéo dài hơn dự kiến
Những người đã từng tham gia triển khai dự án ERP đều biết rằng việc hoàn thành đúng thời gian và ngân sách dự kiến luôn là nhiệm vụ bất khả thi. Các đơn vị triển khai thường không thể hiện thực hóa được mong muốn về thời gian cũng như chi phí cần thiết để vận hành (go-live) hệ thống trong điều kiện các DN luôn muốn tối thiểu hóa rủi ro, đồng thời tối đa hóa các lợi ích thu được.
Theo nghiên cứu, chỉ 7% các dự án hoàn thành đúng thời gian đặt ra. 93% cho biết đã triển khai lâu hơn dự kiến, trong đó 68% “lâu hơn nhiều”. Ngoài ra, không có bất cứ DN nào hoàn thành sớm hơn kế hoạch.
Panorama đã thống kê thời gian cần thiết triển khai ERP thường kéo dài từ 04 đến 60 tháng, trong đó phần lớn các dự án (71%) hoàn thành trong 06 đến 18 tháng.
Có một thực tế là hầu hết các đơn vị triển khai ERP không thể đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng về thời gian triển khai dự án. Theo nghiên cứu cũng như kinh nghiệm của Panorama, các dự án ERP triển khai thành công là khi các DN đã đánh giá đúng thời gian cũng như những nỗ lực cần thiết.
Ngoài vấn đề thời gian, chi phí triển khai bị đội lên cũng thường xuyên xảy ra trong các dự án ERP. Như thống kê trong hình E, 65% các dự án ERP thường vượt ngân sách dự kiến. Trong đó, hơn ¼ số lượng các dự án (27%) vượt 15%, và gần 1/5 (16%) vượt 50% ngân sách. Đây là những thực tế rất đáng báo động.
Các công ty tư vấn vẫn thường cảnh báo khách hàng về các chi phí tiềm ẩn liên quan khi triển khai ERP. Những chi phí này là lý do chính khiến các DN phải chi nhiều hơn kế hoạch dự kiến, có thể là các chi phí: phần cứng, đào tạo, quản lý chuyển đổi, quản lý dự án, thuê nhân sự tạm thời để thay thế các thành viên dự án, và customize hệ thống. Thường thì vấn đề hay bắt nguồn từ các CIO – những người chỉ quan tâm trực tiếp đến việc triển khai ERP mà không để tâm đến các vấn đề tài chính, trong đó có chi phí triển khai nhiều như thế nào hay tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là bao nhiêu? Ngoài ra, một số DN đôi khi rơi vào “bẫy bán hàng” của các nhà cung cấp ERP khi các nhà cung cấp này luôn tìm cách khiến khách hàng đánh giá thấp vấn đề chi phí.
| |
8 LƯU Ý ĐỂ TRIỂN KHAI ERP THÀNH CÔNG |
|
|
Như số liệu trong hình G, chỉ 57% phản hồi là thỏa mãn hoặc thỏa mãn vừa phải với hệ thống ERP của họ, trái ngược với 43% còn lại. Nhiều DN cho rằng sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào giải pháp, tuy nhiên theo Panorama, thành công của các dự án ERP lại phụ thuộc phần lớn vào chiến lược và hành động của đội triển khai dự án. Dưới đây là một số nhân tố chính được đúc rút từ thực tiễn thành công trong triển khai ERP tại các DN:
1. Trước hết tập trung vào các quy trình sản xuất kinh doanh và xác định yêu cầu quản lý của DN, không nên quá chú ý vào vấn đề giải
pháp, kỹ thuật.
2. Tập trung để đạt được một tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) hợp lý, xác định
các thước đo đánh giá chất lượng triển khai và hiệu năng hoạt động sau
khi go-live.
3. Cam kết việc quản lý sát sao dự án và các nguồn lực cho dự án.
4. Cam kết hỗ trợ của ban lãnh đạo DN
5. Dành thời gian lập kế hoạch
6. Tập trung vào xử lý các dữ liệu (số liệu sản xuất, kinh doanh…) và tái cấu
trúc quy trình nghiệp vụ
7. Đào tạo đầy đủ và quản lý chuyển đổi
8. Hiểu rõ mục đích của ERP
|
Chỉ 21% hiện thực hóa được một nửa lợi ích
Theo số liệu nghiên cứu từ bảng F, chỉ 21% DN hiện thực hóa được 50% các lợi ích mà họ mong chờ từ hệ thống ERP. Ngoài ra, hơn ½ các DN (57%) vấp phải tình trạng các hoạt động nghiệp vụ bị xáo trộn khi go-live hệ thống. Tuy vậy ở mặt tích cực, 2/3 các DN được khảo sát (70%) nhận thấy việc tối ưu hóa được đội ngũ nhân sự của mình khi triển khai ERP.
Như vậy, bất chấp việc phải bỏ ra một khoản đầu tư lớn dành cho ERP, vẫn không có gì đảm bảo những lợi ích mà DN thu được. Thêm vào đó, rủi ro trong quá trình triển khai còn có thể gây ra sự xáo trộn trong các hoạt động nghiệp vụ cốt lõi của DN. Đây chính là những nhân tố làm ảnh hưởng đến tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của dự án ERP.
(Kỳ tới: Phần II: Triển khai ERP – Nhìn từ góc độ giải pháp)
Lê Hưng
các doanh nghiệp ứng dụng erp thành công,
các công ty triển khai erp tại việt nam,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
phần mềm erp là gì,
nghề tư vấn triển khai erp,
tư vấn triển khai erp là gì,
tuyển dụng tư vấn triển khai erp,
khoa hoc sap erp,
hệ thống erp là gì,
ứng dụng erp tại vinamilk,
nghề tư vấn triển khai erp,
hướng dẫn sử dụng phần mềm erp,
dự án erp là gì,
tìm hiểu về erp,
khoa hoc sap erp,
Enterprise resource planning software, viết tắt là ERP, là một giải pháp phần mềm ra đời cũng đã khá lâu với mục đích hỗ trợ việc quản trị một công ty. Phần mềm này không sử dụng cho từng cá nhân mà sẽ giúp đỡ doanh nghiệp trong các hoạt động thường nhật của mình, bởi vậy mới có chữ “Enterprise” (doanh nghiệp, công ty) trong cái tên của nó. Chức năng chính của ERP đó là tích hợp tất cả mọi phòng ban, mọi chức năng của công ty lại trong một hệ thống máy tính duy nhất để dễ theo dõi hơn, nhưng đồng thời cũng đủ linh hoạt để đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau. Nói cách khác, bạn có thể tưởng tượng ERP như một phần mềm khổng lồ, nó có khả năng làm được những việc về tài chính, nhân sự, sản xuất, quản lý chuỗi cung ứng và rất rất nhiều những thứ khác. Mới đây mình có nghiên cứu về ERP, và mặc dù nó là phần mềm cho doanh nghiệp nhưng sẵn tiện mình xin chia sẻ cho anh em biết thêm vài thông tin về loại phần mềm thú vị này và người ta xài nó trong đời sống như thế nào.
ERP là gì?Trước khi bắt đầu thì mình muốn nói sơ về lịch sử của ERP một chút. Từ này xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1990 khi tập đoàn Gartner dùng nó để mở rộng cho MRP (Manufacturing Resources Planning), cũng là một phần mềm quản lý nhưng tập trung cho việc sản xuất hàng hóa. Đến khoảng giữa những năm 1990, ERP đã được áp dụng cho hầu hết các mảng của một doanh nghiệp chứ không chỉ xài cho bên sản xuất. Các cơ quan chính phủ và tổ chức phi chính phủ cũng bắt đầu ứng dụng ERP. Tới khoảng năm 2000, thuật ngữ “ERP II” xuất hiện và được dùng để chỉ những phần mềm ERP có khả năng dùng giao diện web để truy cập và sử dụng. ERP II cho phép không chỉ bản thân công ty mà cả khách hàng và các đối tác trong dây chuyền cung ứng cũng có thể xem được thông tin. Hay nói cách khác, thế hệ ERP mới này hỗ trợ việc hợp tác giữa các công ty với nhau chứ không chỉ quản lý nội bộ nữa.Thường thì ở trong các doanh nghiệp, mỗi phòng ban người ta sẽ dùng một loại phần mềm khác nhau. Khi dùng từng app riêng lẻ như cách truyền thống, việc kết nối các dữ liệu với nhau rất khó, nhất là khi khối lượng dữ liệu lớn hoặc phần mềm không tương thích với nhau, thế nên sự phối hợp giữa nhiều bộ phận của một công ty trở nên khó khăn, tốn kém, mất thời gian. Còn ERP thì gom hết tất cả những thứ này lại với nhau và chỉ sử dụng một cơ sở dữ liệu duy nhất để tất cả mọi người, mọi phòng ban đều có thể truy cập vào và chia sẻ dữ liệu cho nhau.
Chúng ta hãy lấy ví dụ là khi một khách hàng đặt hàng một chiếc laptop. Bình thường, khi người đó bắt đầu order, đơn hàng sẽ được chuyển từ hòm thư của người đó đến công ty. Sau đó, nhân viên nhập dữ liệu sẽ chuyển nội dung đơn hàng (số lượng, mặt hàng, giá tiền, chi phí ship hàng, cấu hình CPU, RAM, HDD…) vào hệ thống máy tính của công ty, chuyển tiếp qua cho bộ phận quản lý khách hàng để ghi lại thông tin về người đặt, rồi chuyển qua kho, rồi kế toán,… Quy trình như thế này khiến việc giao hàng đến người mua bị chậm trễ lại, chưa kể đến việc thất lạc đơn hàng nữa. Việc phải nhập liệu từ phần mềm này qua phần mềm khác cũng có thể phát sinh lỗi, nhất là với các công ty hoạt động trên nhiều khu vực địa lý.
Song song đó, không ai trong công ty thật sự biết được tình trạng của đơn hàng đó như thế nào bởi không có đủ hết mọi quyền truy cập vào tất cả mọi phần mềm. Một người làm bên mảng tài chính hoặc hỗ trợ khách hàng làm thế nào truy cập được phần mềm của bên kho để biết là hàng đã được giao hay chưa, lỡ kho đó nằm ở tít Bình Dương trong khi cô nhân viên đó đang ở TP.HCM thì sao? Đó cũng là lý do mà nhiều khi bạn gọi hỏi xem hàng của mình đã được giao hay chưa thì người tiếp tân phải chuyển tiếp bạn qua bên kho, và rồi bạn lại phải lặp lại toàn bộ yêu cầu truy vấn của mình, rất tốn thời gian.
ERP xuất hiện với mục đích thay thế hết tất cả những hệ thống đơn lẻ này, và công ty chỉ xài một phần mềm duy nhất để quản lý. Tất nhiên, ERP sẽ được chia nhỏ thành các gói tùy mục đích, ví dụ như gói tài chính, gói nhân sự, gói kho bãi,… nhưng vấn đề cơ bản đó là dữ liệu nằm chung một chỗ, không bị phân tán ở đây một ít, ở kia một ít. Mọi nhân viên khi cần (và tất nhiên là khi có đủ quyền hạn) đều có thể xem được thông tin như ý muốn, và quan trọng hơn, ông giám đốc ngồi trên cao vẫn có thể nắm tình hình doanh nghiệp của ông một cách nhanh chóng mà không phải đợi hàng tá báo cáo từ nhiều bộ phận gửi lên trong một thời gian dài. Một công ty có thể chỉ mua một số gói nhất định tùy theo khả năng và nhu cầu của mình chứ không cần phải mua hết cả bộ (vì có thể họ không cần đến), chứ còn những năm 90 thì ERP là một “cục” thật to bắt buộc công ty phải mua nguyên cả bộ rất đắt tiền.
Ngoài ra, hệ thống ERP sẽ được tùy biến theo nhu cầu của từng công ty bởi mỗi doanh nghiệp sẽ có các yêu cầu khác nhau, những quy trình khác nhau. Và không chỉ các gói có thể tùy biến mà từng biểu mẫu, từng thanh công cụ, vị trí các nút, các khu vực điền số liệu… cũng thể được tinh chỉnh lại cho phù hợp nhất. Nói cách khác, ERP sở hữu tính linh hoạt cực kỳ cao, và đây cũng là công việc chính của những công ty triển khai ERP đến cho khách hàng của mình.
Video mô tả sơ lược hoạt động của ERP
ERP có thể giúp các công ty như thế nào?
Hi vọng lớn nhất đối với ERP đó là nó có thể cải thiện việc xử lí đơn hàng cũng như những thứ liên quan đến doanh thu, lợi nhuận, xuất hóa đơn… Đây là những thứ được gọi với cái tên “fulfillment process”, và cũng vì lý do này mà ERP hay được gọi là một “phần mềm chống lưng” cho văn phòng. Trong thời gian khoảng 10 năm trở lại đây có xuất hiện thêm một số module để quản lý khách hàng, chứ trước đó ERP chỉ tập trung vào việc tự động hóa những bước khác nhau trong hoạt động của công ty sản xuất.
Khi một nhân viên nhập thông tin đơn hàng vào, anh ta sẽ có hết tất cả những thông tin cần thiết để hoàn tất order. Ngoài ra, tất cả những nhân viên khác có liên quan đều có thể cập nhật thông tin và có thể theo dõi tiến độ của một đơn hàng bất kì khi nào. ERP mang lại một thứ “ma thuật” giúp khách hàng nhận thứ mình mua nhanh hơn vì thông tin ít bị trễ, ít lỗi hơn, và “ma thuật” đó cũng áp dụng cho cả những hoạt động khác như tính lương cho nhân viên hay tạo báo cáo tài chính.
Nói tóm lại, có một số mặt mà ERP có thể giúp các công ty như sau:
Kiểm soát thông tin khách hàng: như đã nói ở trên, vì dữ liệu nằm chung ở một nơi nay mọi nhân viên trong công ty đều có thể truy cập và xem thông tin khách hàng, một số người có quyền thì có thể đổi cả thông tin mà không lo sợ hồ sơ khách hàng không được cập nhật xuyên suốt các bộ phận khác nhau. Ngay cả một ông CEO cũng có thể dễ dàng xem ai mua cái gì ở đâu và bao nhiêu tiền.
Tăng tốc quá trình sản xuất, cung cấp hàng hóa, dịch vụ: ERP có thể phục vụ như một công cụ giúp tự động hóa một phần hoặc tất cả quy trình sản xuất, từ việc chuẩn bị nguyên vật liệu cho đến ra thành phẩm, quản lý đầu ra đầu vào, đóng gói và nhiều thứ khác. Vì chỉ sử dụng một hệ thống máy tính duy nhất nên công ty có thể tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, tăng năng suất và giảm lượng nhân sự cần thiết. Người quản lý có thể xem tất cả mọi thông số của công ty trong một giao diện hợp nhất, không phải nhảy từ khu vực này sang khu vực khác chỉ để kiếm vài con số. Mình có biết một hội nghị về ERP dành cho doanh nghiệp sản xuất sắp diễn ra vào ngày 26/3 tới đây, nếu quan tâm bạn có thể nhấn vào link này để đăng kí và xem thêm thông tin.
Kiểm tra chất lượng, quản lý dự án: ERP giúp doanh nghiệp kiểm tra và theo dõi tính đồng nhất trong chất lượng sản phẩm, đồng thời lên kế hoạch và phân bổ nhân lực một cách hợp lý tùy nhu cầu dự án. Mình được biết là ERP còn có thể tự động kiểm tra trong cơ sở dữ liệu xem nhân viên nào có thế mạnh nào rồi tự gán họ vào từng tác vụ của dự án, người quản lý không phải mất nhiều thời gian cho công đoạn này.
Kiểm soát thông tin tài chính: để hiểu được hiệu suất của công ty mình ra sao, người quản lý sẽ phải tìm hiểu số liệu từ nhiều bộ phận khác nhau, nhiều khi có cái đúng, có cái sai, có cái theo tiêu chuẩn này, có cái thì theo tiêu chuẩn khác. ERP thì tổng hợp hết mọi thứ liên quan đến tài chính lại một nơi và số liệu chỉ có một phiên bản mà thôi, hạn chế tiêu cực cũng như những đánh giá sai lầm của người quản lý về hiệu năng của doanh nghiệp. ERP cũng có thể giúp tạo ra các bản báo cáo tài chính theo những chuẩn quốc tế như IFRS, GAAP, thậm chí cả theo tiêu Kế toán Việt Nam cũng được luôn (công ty TRG International ở Việt Nam cũng đang chỉnh sửa bộ phần mềm Infor ERP LN theo chuẩn Việt Nam)
Kiểm soát lượng tồn kho: ERP giúp kiểm soát xem trong kho còn bao nhiêu hàng, hàng nằm ở đâu, nguyên vật liệu còn nhiều ít ra sao. Việc này giúp các công ty giảm vật liệu mà họ chứa trong kho, chỉ khi nào cần thiết thì mới nhập thêm (chữ Planning trong ERP ý chỉ việc giúp doanh nghiệp lên kế hoạch cho các hoạt động của mình, và đây là một ví dụ). Tất cả sẽ giúp giảm chi phí, giảm số người cần thiết, tăng nhanh tốc độ làm việc.
Chuẩn hóa hoạt động về nhân sự: nhờ ERP mà bên nhân sự có thể theo dõi sát sao giờ làm việc, giờ ra về, khối lượng công việc từng nhân viên đã làm là bao nhiêu (để tính lương bổng và các phức lợi này nọ), ngay cả khi những người nhân viên đó làm việc trong nhiều bộ phận khác nhau, ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhân viên cũng vui hơn vì với ERP, công ty có thể trả lương cho họ đúng thời gian hơn.
Giao tiếp, xã hội hóa việc liên lạc trong công ty: Bạn đừng nghĩ rằng môi trường doanh nghiệp thì không cần mạng xã hội, thực ra là có, và nó rất hữu ích trong việc liên lạc giữa nhân viên các phòng ban với nhau. Mình biết có một nền tảng tên là Ming.le cho phép mọi người trong một hệ thống ERP chat với nhau thời gian thực để truy vấn thông tin, y như khi bạn chat trên Facebook. Ông giám đốc có thể nhanh chóng chat với thủ kho hỏi xem mặt hàng X còn lại bao nhiêu cái, thủ kho tra kết quả ngay trong giao diện nền web rồi nói ngay cho giám đốc biết. Chưa kể đến việc ERP còn sở hữu khả năng hiển thị những tác vụ mà một người cần làm, xem cập nhật trạng thái từ những người cùng phòng,…
Giao diện khu vực tương tác xã hội trên hệ thống ERP của InforTrên đây chỉ là một số ứng dụng tiêu biểu thôi, chứ thật ra ERP còn có tiềm năng ứng dụng vô cùng rộng rãi mà mình không thể nào kể hết ra đây được.
Các loại ERP
Hiện nay có nhiều công ty đang áp dụng ERP trong công việc của mình. Ví dụ như Thế Giới Di Động. Trong một bài phỏng vấn hồi năm 2009, công ty này chia sẻ rằng họ đã tự xây dựng ERP của mình với nhiều chức năng, từ hành chính, nhân sự cho đến quản lý các món hàng cũng như việc bảo hành.
Nếu không xài giải pháp cây nhà lá vườn như TDGĐ thì các công ty có thể tìm kiếm những giải pháp được xây dựng sẵn, sau đó tùy nhu cầu mà tùy biến lại cho thích hợp (hoặc đi thuê một công ty bên thứ ba tùy biến). Chúng ta có thể kể đến một số phần mềm ERP nối tiếng như SAP ERP, Infor ERP LN, Oracle E-Business Suite. Đây là 3 tên tuổi ERP “lừng danh” và bộ phần mềm của họ nhắm đến những công ty vừa và lớn. Mình được biết Boeing có xài Infor ERP LN và nhờ hệ thống này mà họ có thể sản xuất và kinh doanh thành công mẫu máy bay 787 Dreamliner. Infor cũng đang có hơn 4500 khách hàng, từ các công ty tầm trung cho đến TOP500.
Doanh nghiệp nhỏ hơn thì có thể dùng Dynamics ERP của Microsoft, ERP của IBM và một số những thương hiệu khác. Một vài công ty phần mềm Việt Nam cũng có bán ERP cho các công ty bên ngoài. Tuy nhiên, những giải pháp nói trên đòi hỏi phải chi khá nhiều tiền, dao động từ vài chục nghìn cho đến cả triệu USD. Chính vì thế, nếu những công ty nhỏ hay cửa hàng muốn xài ERP thì có thể dùng những ERP mã nguồn mở miễn phí trên mạng, ví dụ như Adaxa, ERP5, JFire, OpenERP, WebERP… Tất nhiên việc tùy biến cho phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp sẽ rất khó khăn nếu doanh nghiệp không có đủ kiến thức chuyên môn.
Ngoài phần mềm cài trên PC và nền web, các hãng ERP cũng có làm thêm phiên bản di động cho ứng dụng của mình. SAP, Infor ERP LN và một số hãng lớn khác đều cung cấp ứng dụng giúp nhân viên công ty xem xét thông tin mọi lúc mọi nơi, ngay cả khi đang ở ngoài đường và không mang laptop bên cạnh. Bạn chỉ cần có smartphone là có thể nắm được hoạt động của công ty hay cửa hàng của mình.
Về quy trình đưa ERP vào công ty, các hãng như Microsoft, SAP, Infor cũng có đại diện để đi bán triển khai và tùy biến phần mềm tùy theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên đó chỉ là một phần rất nhỏ, còn hầu hết các hãng sẽ bắt tay với những đối tác (là công ty bên thứ ba) để bán, tinh chỉnh ERP cũng như tích hợp ERP vào quá trình hoạt động thường ngày của doanh nghiệp. Thời gian để triển khai ERP có thể chỉ mất vài tháng, nhưng cũng có khi lên đến cả năm trời.
Hạn chế của ERP
Chúng ta hãy quay trở lại những phần mềm riêng lẻ của từng bộ phận như đã nói ở trên. Quy trình xài nhiều phần mềm lẻ tẻ như thế có thể không hiệu quả, nhưng nó đơn giản. App cho bên tài chính thì lo việc tài chính, app cho bên nhân sự thì lo về nhân sự, những rắc rối gì xảy ra bên ngoài phần mềm đó thì không phải là vấn đề của bộ phận, nó là rắc rối của người khác. Còn với ERP, chuyện này không còn như vậy nữa. Một nhân viên nhập liệu không chỉ đơn giản gõ gõ thông tin rồi nhấn Enter nữa. Người này sẽ thấy được những thông tin có liên quan của khách hàng, chẳng hạn như liệu người đó có trả tiền cho thứ mà họ mới mua hay chưa, mức đánh giá tín dụng của người đó ra sao, người đó đã từng mua những gì, và có thể họ sẽ phải update những thông tin này luôn. Bên kho bãi cũng phải cập nhật thông tin lên Internet (hoặc mạng nội bộ) thường xuyên chứ họ không chỉ làm việc với giấy tờ như trước nữa. Nếu họ không làm như thế, màn hình ở bên nhân viên tiếp xúc với khách hàng sẽ hiển thị là trong kho đang không có thứ mà khách hàng muốn, thế là mất đi cơ hội kiếm tiền.
Ngoài ra, con người thường không thích thay đổi, trong khi ERP lại yêu cầu họ thay đổi cách làm việc của mình để thích nghi với hệ thống mới. Đây cũng là một trong những lý do khiến dự án ERP bị thất bại trong khâu tích hợp và ứng dụng vào thực tiễn chứ hiếm khi bị thất bại do thiếu tiền hay những vấn đề tài chính khác. Thực chất thì việc đổi phần mềm cũng không quan trọng bằng việc các nhân viên trong công ty tự thay đổi mình để tận dụng phần mềm. ERP giúp các công ty tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn so với việc thực hiện công việc thủ công, nhưng nếu bạn chỉ đơn giản cài phần mềm rồi để đó và không chịu thay đổi cách thức vận hành thì bạn chỉ đang phí tiền mà thôi. Ngoài ra, bạn cũng có thể đang làm chậm lại tiến độ của mọi người, bởi bạn đang thay thế phần mềm mà mọi người quen xài với một hệ thống không ai chịu (hoặc không ai có thể) dùng.
Mình còn biết thêm được một hạn chế về ERP khi nói chuyện với một chuyên gia, cũng về vấn đề con người. Vì ERP minh bạch hóa mọi thứ, tất cả đều được hệ thống quản lý nên chuyện tham nhũng rất khó xảy ra, và chính điều này khiến một số cá nhân trong công ty từ chối sử dụng phần mềm mới. Việc đưa ERP có thể giúp ích cho doanh nghiệp, cho khách hàng, nhưng lại làm những nhân viên này mất đi “thu nhập ngoài luồng” của mình. Đây cũng là điều mà các công ty rất lo lắng bởi nó dẫn đến sự thất bại của dự án tích hợp ERP.
Chưa hết, ERP cũng có những hạn chế nhất định ngay cả với các phân hệ của chính mình. Có một số công ty chỉ dùng ERP nhưng không thể đáp ứng được hết nhu cầu của họ, thế nên họ mới dùng thêm một hoặc một số phần mềm khác (ví dụ như phần mềm kế toán chẳng hạn) để đảm bảo hoạt động trơn tru. Khi đó, vấn đề lớn nhất là làm sao để cho ERP tích hợp tốt với các giải pháp bên ngoài này, từ việc trao đổi dữ liệu cho đến quy trình làm việc. Tất nhiên, việc này không hề dễ dàng.
Ngoài ra, một lý do khiến ERP thường bị thất bại khi triển khai mặc dù doanh nghiệp đã chi rất nhiều tiền, đó là những người lãnh đạo không rành về hệ thống. Họ chỉ biết rõ nhu cầu của mình, và chỉ đạo xuống cho bên IT thực hiện. Bên IT lại không rõ về quy trình của doanh nghiệp cũng như các yêu cầu kinh doanh nên lại gặp khúc mắc khi triển khai. Phải giải quyết cho được mối quan ngại này thì ERP mới thật sự mang lại lợi ích như những gì nó vốn có.
Nguồn: LaunchPad, Plex, TRG Vietnam, Infor, ManagingAutomation
Trong thời gian gần đây, chúng ta đã đôi lần đề cập đến Balanced Scorecard nhưng dường như nó vẫn còn khá xa lạ. Dù rằng Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn hơn.
Tóm tắt
Những cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy khả năng lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên việc điều hành và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những kết luận này cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến cho quá trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh, cũng như việc trở thành một tổ chức “gọn nhẹ” và có khả năng phản ứng nhanh với thị trường.
Nhằm đáp ứng những thách thức đó, tài liệu này thảo luận về những lợi ích tiềm tàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ được khi tiếp cận với phương pháp luận Balanced Scorecard và các quá trình quản lý cơ sở có tính liên quan nhất đến các doanh nghiệp SMEs. Nó cũng giúp cho việc theo dõi, quan sát các lợi ích và giá trị khác nhau trong việc ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ hơn.
1. Lời mở đầu
Các nghiên cứu gần đây cho thấy cho dù trong doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì đều có sự liên quan chặt chẽ giữa cách tiếp cận trong việc hoạch định chiến lược và việc điều hành kinh doanh của tổ chức (Lyles et. al 1993; Jennings & Beaver 1997; Juul Andersen 2000; Ernst & Young 2000).
“Nguyên nhân chính và hầu như không thay đổi của việc kinh doanh thất bại hay là việc điều hành bết bát chính là sự thiếu tập trung vào việc quản lý các chiến lược đã được đề ra”
Peter Jennings, The Business School, Loughborough University, UK and Graham Beaver, Nottingham Business School Nottingham Trent University England
Các qui trình quản lý chiến lược được cải tiến sẽ làm cho sự phát triển của các hệ thống quản lý phức tạp trở nên đơn giản và dễ dàng hơn, đây cũng chính là những cấu trúc cần thiết giúp các doanh nghiệp nhỏ phát triển bền vững (Miller 1959, Atkins & Lowe 1997).
Một công cụ phổ biến từng được các công ty lớn sử dụng để hỗ trợ hoạt động quản lý chiến lược là Balanced Scorecard. Ngày nay, Các hoạt động được báo cáo để triển khai hệ thống quản lý điều hành dựa trên việc sử dụng Balanced Scorecard đều tập trung vào các công ty lớn, công ty đa quốc gia, hay đa quân sự (Ví dụ: Mobil, Cigna, AT&T, Motorola).
Tài liệu này được rút ra từ các quan điểm của các chuyên gia đã và đang triển khai Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho thấy các lợi ích và giá trị có thể có không giống nhau trong việc ứng dụng Balanced Scorecard giữa các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn.
Chưa có một tài liệu bao hàm toàn diện hay là một cuộc nghiên cứu dựa trên kinh nghiệm trong chủ đề của Balanced Scorecard đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì thế, các tranh luận được đề cập trong tài liệu này dựa trên sự kết hợp của các cuộc nghiên cứu tổng quát về Balanced Scorecard, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản lý chiến lược và lập kế hoạch của doanh nghiệp, kết hợp với kinh nghiệm thực tế rộng rãi của các tác giả trong việc làm cho việc hoạch định và triển khai Balanced Scorecard ở các doanh nghiệp lớn và một vài doanh nghiệp nhỏ khác trở nên dễ dàng hơn, bao gồm luôn việc sử dụng Balanced Scorecard trong chính các doanh nghiệp mà họ đang quản lý.
1. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp lớn
Theo khoa kinh tế trường đại học Harvard, Balanced scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng. Từ khi được giới thiệu năm 1992, Balanced scorecard là một trong những đề tài hấp dẫn đối với những nhà nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế. Balanced Scorecard cũng là một trong vài quyển sách bán chạy nhất vào thời điểm đó. Nhưng hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard lúc bấy giờ chỉ tập trung ứng dụng trong những doanh nghiệp lớn có tầm cỡ quốc tế và các ví dụ thường được lấy từ những doanh nghiệp có vốn kinh doanh hàng tỉ đô la như: Mobil and CIGNA (Kaplan & Norton 1996, 2000), ABB, Skandia, SKF and Halifax (Olve et al 1999).
Sở dĩ hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard đều tập trung vào các doanh nghiệp lớn là vì những doanh nghiệp này có rất nhiều thử thách trong các hoạt động như đối thoại, cộng tác kiểm soát. Việc chuyên môn hóa nhiệm vụ và các vị trí trong các hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp luôn được đòi hỏi nhằm hỗ trợ cho các phạm vi hoạt động, chính điều này làm cho các hình thức thay đổi trở nên khó khăn hơn trong các doanh nghiệp lớn. (Miller 1959, Sprott 1973; Simon 1976; Atkins & Lowe 1997).
2. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo quan điểm của chúng tôi, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có “thói quen” sử dụng Balanced Scorecard, điều này không có nghĩa là Balance Scorecard chỉ ứng dụng cho các doanh nghiệp lớn. Chúng tôi muốn chia sẻ những kinh nghiệm có được từ việc ứng dụng Balanced Scorecard trong chính các doanh nghiệp của chúng tôi, bao gồm cả các nhiệm vụ quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như trong những doanh nghiệp lớn. Các ví dụ đó bao gồm:
– Sự cần thiết cho việc định hướng phát triển rõ ràng: Tổ chức hoặc doanh nghiệp đang đi theo hướng phát triển nào?
– Sự hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh của các nhà quản lý: doanh nghiệp có thực sự đang làm những công việc thực sự cần thiết cho sự phát triển hay không?
– Khả năng tập trung và trình tự ưu tiên công việc: Làm thế nào để cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh?
– Phản ứng nhanh: linh hoạt trong định hướng phát triển : Ứng dụng kiến thức mới như thế nào trong các chiến lược và các quy trình kế hoạch hoạt động?
Thông thường mỗi kết quả cho các câu trả lời trên đều cần thiết cho quá trình việc nhận dạng, theo đuổi và đạt được các mục tiêu chiến lược. Gần đây, điều này đã trở nên thông dụng cho các công ty trong việc đáp ứng các kỳ vọng của cổ đông nói chung, và cho những công ty niêm yết nhằm phân chia giá trị cổ đông nói riêng.
“Mục tiêu tài chính của doanh nghiệp là tìm cách tối đa hóa các khoản lợi nhuận và chia cổ tức cho các cổ đông được xem như là mục tiêu kinh doanh then chốt” (nói cách khác là tối đa hóa lợi ích của cổ đông)
R. Mills, Giáo sư Kế Toán và Tài chính, Henley Management College
3. Ứng dụng Balanced Scorecard như một phần của “Khuôn khổ quản lý chiến lược”
Nguồn gốc của Balanced Scorecard được xem như là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced Scorecard là sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú trọng tới các mục tiêu chiến lược then chốt (Kaplan & Norton 1992). Bằng việc khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào chỉ số đo lường chủ yếu có được từ các “viễn cảnh”, Balanced Scorecard nguyên thủy nhắm đến việc khuyến khích sự rõ ràng và tính thống nhất.
Theo thời gian Balanced sorecard đã phát triển trở thành trọng tâm của hoạt động giao tiếp và phương pháp đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced scorecard giúp cho các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi các chiến lược thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng: các doanh nghiệp ứng dụng thành công Balanced Scorecard đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lí trong qui trình quản lý. Chính từ các điều chỉnh đó mà Balanced Scorecard trở thành một phần trọng tâm của “khuôn khổ quản lý chiến lược” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1997).
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự phát triển của phương pháp luận Balanced Scorecard làm tăng cường sự thích hợp đối với các danh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ vạch ra chiến lược cho từng mục tiêu cụ thể, thứ tự ưu tiên trên nền tảng thống nhất là lí do mà các danh nghiệp vừa và nhỏ này thích hợp hơn với những giá trị của Balanced Scorecard (Jennings and Beaver 1997).
4. Những đặc trưng cơ bản của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Có rất nhiều công trình nghiên cứu nhằm xác định sự khác nhau giữa các phương pháp, cách thức quản lý một doanh nghiệp vừa và nhỏ với một doanh nghiệp lớn. Đó là sự khác nhau về cơ cấu tổ chức và các quy trình quản lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ) thường có cơ cấu tổ chức hoặc hệ thống quản lý đơn giản trong đó lãnh đạo (thường là doanh nhân hoặc giám đốc – chủ sở hữu doanh nghiệp) trực tiếp điều hành toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Và họ trở nên lúng túng và hiệu quả kinh doanh giảm sút khi quy mô doanh nghiệp ở vào khoảng 100 nhân viên và khi nhân viên tăng đến khoảng 500 người, một loại hình cơ cấu quản lý mới xuất hiện. Phổ biến nhất là mô hình một cấp quản lý với nhiệm vụ quản lý ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Khi doanh nghiệp lớn mạnh, các thay đổi trong cơ cấu tổ chức xảy ra nhiều hơn do sự xuất hiện ngày càng nhiều khó khăn giữa vấn đề điều phối và giao tiếp. Các quan sát cho rằng thất bại rất hay xảy ra vào các thời điểm chuyển giao giữa các mô hình tổ chức (Mintzberg 1981).
Việc điều hành các tổ chức có quy mô nhỏ chủ yếu thực hiện thông qua hướng dẫn hoặc giám sát trực tiếp, giảm thiểu nhu cầu cho quy trình quản lý chính quy (các bước lập kết hoạch và quản lý thực hiện). Nhiều người coi đây là thế mạnh của một doanh nghiệp nhỏ, vì nó tránh được sự điều phối và tiêu chuẩn hoá mở rộng. Đồng thời là nhu cầu nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban và nhân viên. Các doanh nghiệp nhỏ vẫn duy trì tính năng động, tính thích nghi và chi phí quản lý thấp. (Miller 1959, Mintzberg 1981).
5. Thiết lập Balanced Scorecard trong DN vừa và nhỏ trên cơ sở Hệ thống quản lý chiến lược
Balanced Scorecard được thiết kế trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng sẽ bao gồm các quy trình tương tự như trong các tổ chức lớn. Khác biệt lớn nhất là thời gian cho mỗi quy trình – trong các tổ chức nhỏ, thời gian nhanh hơn, số lượng nhân viên thực thi ít hơn với cơ cấu tổ chức tinh gọn hơn (1). Chúng tôi cũng đã kinh qua sự khác biệt này khi thiết lập Balanced Scorecard sử dụng hướng tiếp cận tương tự với những gì chúng tôi đã từng áp dụng trong những tổ chức lớn.
Chúng tôi xem việc thiết lập Balanced Scorecard là cơ sở làm căn cứ để tạo ra các tài liệu cơ bản khác: Nội dung chiến lược, các mục tiêu của chiến lược, các phương pháp đánh giá và các sáng kiến chiến lược ( 2) thường là căn cứ để tiến hành các bước tiếp theo trong quá trình thực thi Balanced Scorecard. Do đó có thể nói quy trình thiết lập phương pháp tiếp cận hệ thống để lập chiến lược có vị trí rất quan trọng và cần sớm được các doanh nghiệp vừa và nhỏ lưu tâm.
Đối với các tổ chức lớn, để thực thi Balanced Scorecard hiệu quả nhất cần coi đây là nỗ lực chung của toàn bộ nhân viên dựa trên tầm nhìn chiến lược và sự phối hợp hoạt động của các nhân viên giỏi/ chủ chốt có liên quan đến vận hành bộ máy doanh nghiệp. Thất bại trong việc ứng dụng hướng tiếp cận tập trung có thể làm suy yếu dần chính các giá trị của chiến lược (Simon 1957, Mintzberg 1990), và cũng sẽ không thể thực thi chiến lược do không hội tụ đầy đủ sự ủng hộ của những người gánh vác nhiệm vụ thực thi nó. (Thomson’s “dominant coalition”: Thomson 1967).
Đặc biệt, dường như các doanh nghiệp nhỏ biết đến các hệ thống quản lý và việc hoạch định chiến lược một cách hạn hẹp (Mintzberg 1981; Atkins & Lowe 1997) . Tuy nhiên, theo Mintberg luôn có một nhân tố tiềm năng để tăng giá trị tổ chức: Đó là việc thu hút thêm nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định. Khi doanh nghiệp phát triển thành một doanh nghiệp có quy mô trung bình, tính phức tạp trong môi trường kinh doanh tăng cao (Miller 1959; Atkins & Lowe 1997). Do vậy, sự thành công trong “việc thấu hiểu cách tạo ra các giá trị” (“insight into value creation”) (Campbell & Alexander 1997) ngày càng trở nên phức tạp hơn. Do đó một cá nhân không thể gánh vác hết các hoạt động của doanh nghiệp và xác định các chiến lược cho doanh nghiệp.
“Hầu hết những tư tưởng quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược lại nằm trong đầu các nhà quản lý. Tách biệt họ với các quy trình thực thi chiến lược có nghĩa là tách họ ra khỏi tư tưởng lập kế hoạch ban đầu”
Marcus Alexander & Andrew Campbell – Giám đốc Trung Tâm Quản lý chiến lược Ashridge
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tư tưởng “tổ chức cùng sở hữu một chiến lược nhất quán” cũng quan trọng như tính hiệu quả mà các thông tin chiến lược mang lại. Thành công phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng thuyết phục nhân viên để họ tập trung mọi hoạt động của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược – bất kể đó là doanh nghiệp lớn hay nhỏ.
“Có thể ai đó nói rằng mọi người đều không thích bị ra lệnh … nhưng đó không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự không bằng lòng của nhân viên, nó không phải như là việc bị kiểm soát bởi một sức mạnh bên ngoài nào đó mà mục đích của những người đó lại không giống với mục đích của họ”
W J H Sprott, Nhà tâm lý học xã hội
Mô tả định hướng chiến lược
Nhằm có được các quyết định hợp lý về phương hướng hoạt động của doanh nhiệp hay ít nhất là thiết lập được mục tiêu cho các hoạt động đó, một doanh nghiệp cần đưa ra ý kiến rõ ràng về các mục tiêu cần cố gắng để đạt tới (Senge 1990, Kotter 1996). Theo đó, các quy trình ứng dụng Balanced Scorecard hiệu quả nhất phải tạo ra một bảng mục tiêu chiến lược, trong đó mô tả mục đích đạt tới của công ty tại một thời điểm xác định trong tương lai (Olve et al. 1999; Shulver et al. 2000). Trong nhiều trường hợp, các phương pháp này được tạo dựng trên cơ sở những tài liệu và kế hoạch sẵn có. Nhưng thực tế trong một doanh nghiệp, hiếm khi tìm thấy được một tài liệu nào sẵn có trước đây hoàn toàn phù hợp với mục đích hiện nay.
Các mục tiêu chiến lược
Khi đã thiết lập xong mục tiêu dài hạn, bước tiếp theo là tạo ra sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược quan trọng cũng như các mục tiêu chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thực tiễn tốt nhất để hoàn thành bước này là việc tập trung vào các hoạt động trực tiếp trong việc xây dựng đội ngũ. Balanced Scorecard – tăng khả năng các mục tiêu đã được chấp thuận sẽ/có thể tiếp tục thực hiện khi việc thiết kế quy trình được hoàn tất. Bằng cách trình bày các mục tiêu đã được cân nhắc kỹ lưỡng trong “Mô hình kết nối chiến lược” (xem hình 1), nhóm thiết kế nên ứng dụng phương pháp “suy nghĩ hệ thống” (system thinking) (Senge 1990; Senge et al. 1999) để xác định các mối quan hệ nhân – quả giữa những mục tiêu đã xem xét. Đây là bước thử nghiệm hữu ích nhằm đảm bảo các mục tiêu đã đề ra đều nhận được sự hỗ trợ một cách đồng bộ.
Lingle & Critical Organisational Schiemann (1996) đã xác định được tầm quan trọng của các mục tiêu đã được hoạch định rõ ràng. Họ cũng cảnh báo rằng điều mà người ta gọi là “các mục tiêu không rõ ràng” (fuzzy objectives) là hậu quả phát sinh do thiếu sự quan tâm sâu sát trong khâu thực hiện.
Các viễn cảnh
Hình 1: Các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn được phân thành 4 lĩnh vực (nghiên cứu & phát triển, các quy trình nội bộ, các mối quan hệ bên ngoài và viễn cảnh về tài chính). Đây được xem là mô hình Balanced Scorecard tiêu biểu nhất.
Hai lĩnh vực bên dưới bao gồm các mục tiêu liên quan đến các hoạt động quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh, thời gian cho các chu trình, sản xuất, … (các quy trình nội bộ) và các nhu cầu thiết yếu nhằm duy trì tính ổn định cho các quy trình này, đồng thời phát triển nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm và các quy trình.
Hai lĩnh vực trên cùng cho biết các mục tiêu liên quan đến những kết quả mong có được từ các hoạt động đã thực hiện. Điều này có nghĩa là những gì chúng ta mong đợi từ khách hàng, đối tác và các mối quan hệ bên ngoài (mối quan hệ ngoài tổ chức) và phương thức chuyển toàn bộ sang các giá trị tài chính và kinh tế.
Theo Robert Simons (1995) và Epzztein & Manzoni (1997), việc kết nối các mục tiêu này với nhau cho khớp theo quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu là yếu tố chủ chốt để kết hợp mục tiêu chiến lược với các biện pháp đo lường thành quả hoạt động.
Phát triển một mô hình kết nối chiến lược như đã nói ở trên có thể giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ:
- Thử nghiệm hiệu lực của một mô hình kinh doanh bằng việc áp dụng kiến thức toàn diện về mô hình chiến lược kinh doanh và các yêu cầu thực hiện chiến lược.
- Xác định các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất dựa trên thời gian ước tính để hoàn thành mục tiêu chiến lược và giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp, đồng thời phương thức mà từ đó tạo ra sự tập trung cần thiết của mọi thành viên để đạt được các mục tiêu đó.
Các phương pháp đo lường.
Thường thì Balanced Scorecard ứng dụng trong các doanh nghiệp lớn bao gồm một quá trình phức tạp nhằm xác định và mô tả các phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản lý về tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve et al. 1999). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ), việc áp dụng các phương pháp đánh giá thường ở mức độ thấp hơn. Quy mô nhỏ và tính linh động của tổ chức đồng thời có nghĩa là các nhà quản lý phải có trình độ hiểu biết (hay ít nhất là khả năng thu thập thông tin) liên quan đến mọi vấn đề do tính linh động và quy mô nhỏ gây nên (Miller 1959; Mintzberg 1981). Thế nhưng việc xác định các phương pháp đánh giá thường giúp kiểm tra các giả định về nguyên nhân và hệ quả từ đó lập ra mục tiêu chiến lược. Thiếu một hướng tiếp cận kỹ càng và thận trọng trong kiểm tra các giả định có mục đích thông báo phương án hành động chính xác, ý tưởng quản lý rủi ro sẽ bị mất đi một phần giá trị của nó. Một phần vấn đề này sẽ được đề cập kỹ hơn ở các phần tiếp theo. Bởi vậy, hầy hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đang và sẽ tìm ra được các phương pháp đo lường để đánh giá các giá trị mang lại từ các hoạt động tiến hành trong doanh nghiệp.
Nguồn Sưu tầm từ bbsoft.vn
