Khi chúng ta nói về 7 loại lãng phí theo TPS (phương thức sản xuất Toyota) rất nhiều người nghĩ rằng chỉ xẩy ra trong hệ thống sản xuất. Không có gì để làm trong các hoạt động của cộng viêc văn phòng. Tuy nhiên, Tôi cố gắng liên tưởng đến các loại lãng phí trong công việc và các hoạt động hàng ngày của chúng ta, Tôi thấy rằng lãng phí tác động tới hiệu quả của bản thân mỗi chúng ta dù bất kì trong sản xuất hay trong công việc văn phòng.
Over production: Bạn đã bao giờ bị Sếp bạn bắt làm lại báo cáo chưa? Bởi vì lý do là báo cáo của bạn quá nhiều thông tin không liên quan và không cần thiết tới yêu cầu của ông ấy, bạn sẽ rất buồn vì bạn làm việc chăm chỉ và siêng năng, mà không được thừa nhận. Đây là một ví dụ về sản xuất thừa trong văn phòng, Vào ngày 04/01/08 tôi có cơ hội trình bày với Ban Giám đốc FPT-HCM về hoạt động cải tiến, tôi đã tốn rất nhiều công sức để muốn truyền tải được tất cả các vấn đề muốn nói muốn trình bày. Tôi làm slide trình bày vô số, bên cạnh đó tôi còn in ra giấy và đóng thành quyển tài liệu để gửi cho các Anh chị ấy đọc trong khi trình bày. Vâng bạn có thể điền vào rất nhiều thông tin mà theo bạn sự chuẩn bị đó là rất hiệu quả cho Sếp bạn, và ông ấy sẽ rất thích, nhưng thực chất thì không. Chúng ta gặp phải vấn đề này vì chúng ta không hiểu khách hàng của chúng ta cần gì. Để trách các vần đề này phát sinh trở lại, hãy cố hiểu đúng và chính xác khách hàng của bạn cần gì, bằng cách hỏi họ rằng họ đang kỳ vọng những gì và chỉ bàn giao (truyền tải) cho họ những gì mà họ yêu cầu.
Waiting: Tôi đã từng thấy một số người thích làm việc với rất nhiều công việc khác nhau tại cùng một thời điểm, họ luôn bận với mọi thứ, nhưng cuối cùng thì không có gì xẩy ra, không kết quả rõ ràng, tất cả công việc đều duy trì ở một phía (WIP: bán thành phẩm) sinh ra trì hoãn, không hoàn thành và có cảm giác chán nản. Phải chắc chắn rằng bạn hiểu năng lực, và khả năng thực thụ của bạn, thực hiện công việc của bạn một cách hợp lý và chỉ khởi động (bắt đầu) một nhiệm vụ mới khi mà công việc trước đó ở trạng thái hoàn thành. Ví dụ: Tôi yêu cầu các bạn trong phòng của tôi thực hiện các task công việc với thời gian hoàn thành dự kiến cụ thể, nhưng khi Tôi hỏi kết quả thì thường là chưa xong vì nhiều lý do, đặc biệt là lý do đang bận làm nhiều công việc quá cùng một lúc. Vậy tôi lại bị chờ vì công việc liên quan, mặc dù task công việc của tôi đang sẵn sàng.
Transportation: Chúng ta có thể tránh đi lòng vòng trong suốt một tổ chức rộng lớn để gặp các đồng nghiệp cho các hoạt động kinh doanh và cho các công việc liên quan đến họ. Hãy lấy một ví dụ của bạn tôi đang làm việc tại Vedan, khoảng cách giữa phòng bạn tôi và nhà xưởng cách xa khoảng 10 phút đi bộ, bạn có thể tưởng tượng, khi tôi hỏi có khi nào ông bực mình về chuyện đó không? Bạn tôi nói có nhiều khi dự định đi tới nhà xưởng mình sẽ làm một số việc đang nghĩ trong đầu, nhưng khi đến nhà xưởng, vì đi xa quá và xao lãng nên đã quên đi minh muốn làm gì, hay có khi một ai đó muốn gọi về văn phòng gấp để tham gia một cuộc họp ngoài kế hoạch thì… Bây giờ để tránh đi bộ không cần thiết, bạn tôi sẵn sàng lên kế hoạch cho chuyến đi tới nhà xưởng. Bên cạnh đó có đầu tư xe đưa đón nội bộ. Vậy bạn có biết các dự án liên quan đến 1 cửa một dấu của chính phủ chưa? Họ làm tới đâu rồi?
Over processing: Có thể có quá nhiều phím tắt (shortcut) đã được phát triển bởi Microsoft, và tôi cũng muốn thử sức mình, tôi muốn biên chế thêm các cách thức tắt (shortcut) để tìm kiếm dễ dàng, thực hiện dễ dàng, thao tác nhanh gọn. Tôi không hoàn toàn tuân theo quy trình trong rất nhiều trường hợp, và cuối cùng công việc đã bị từ chối hay không thể hoàn thành đúng thời gian vì tôi không hoàn thành thông tin theo quy trình đã quy định. Thời gian của tôi đã bị lãng phí, người quản lý, kiểm soát quy trình hay người làm ra quy trình đó cũng bị lãng phí, Vì vậy làm ơn hãy tuân theo quy trình, để tránh lãng phí này chúng ta phải cải tiến liên tục quy trình cũng như đo lường được tính hiệu quả của nó nhằm nâng cao hiệu lực buộc mọi người phải tuân theo.
Excess of inventory: Nếu chúng ta xem xét kiểm tra công việc được giao như là kiểm tra đầu vào dòng nguyên vật liệu đang bị trì hoãn cho quá trình có giá trị (VA). Chúng ta bắt buộc phải sử dụng hết nguyên vật liệu đó càng nhanh càng tốt nhằm duy trì mức tồn kho thấp. Thật sự trong công việc chúng ta không làm như thế, mà chúng ta muốn giữ lại các nhiệm vụ được giao đó trong người. Thời gian giữ lại lâu hơn, thì càng nặng nề khi thực hiện triển khai công việc, trường hợp này trở thành tồi tệ khi có nhiều và rất nhiều dòng các công việc tới ngày hết hạn vì thế chúng ta bắt buộc phải làm việc cực khổ hơn để hoàn thành.
Tại sao chúng ta giữ lại công việc? Tại sao chúng ta không thể cầm nó lên, xử lý nó và chuyển nó cho quá trình kế tiếp trong thời gian ngắn nhất? Ông cha ta có câu “Nước tới chân mới nhảy”
Unnecessary motion: Đối với tôi trốn tránh (đùn đẩy) là loại motion không cần thiết nhất trong một khu vực làm việc. Tôi tin rằng tất cả chúng ta rất ghét một nơi làm việc mà có rất nhiều lý do để trốn tránh công việc, người mà luôn muốn đùn đẩy công việc cho người khác khi có một trách nhiệm nào đó đến với họ, Nhóm người đó thật sự họ rất sáng tạo và họ có thể nói với bạn vô vàn lý do, hay hỏi bạn rất nhiều các câu hỏi làm bạn thiếu mạch lạc và họ đẩy công việc đó về lại cho bạn.
Trong rất nhiều các trường hợp, chúng ta tốn rất nhiều thời gian thương thảo với việc đùn đầy và lẩn tránh, nó có thể lớn gấp nhiều lần thời gian xử lý để hoàn thành công việc trong thực tế. Tôi có một ví dụ: Ngày đó tôi thực hiện một công việc liên quan tới trách nhiệm của người khác và nhờ họ giúp đỡ để sửa chữa sai hỏng của một thiết bị xử lý tự động. Cuối cùng, tôi chiến thắng trận đấu khẩu và Anh ta đưa ra các chỉ dẫn cho kỹ thuật của Anh ta. Chuyện đáng buồn cười là, nhân viên kỹ thuật chỉ mất 4 giờ để sửa chữa xong vấn đề đó, trong khi tôi phải mất 2 ngày để chiến đấu bằng miệng, bằng mail, . .. và nài nỉ.
Xin hãy nhớ rằng, nếu bạn cho bạn là một chuyên gia, xin hãy hành động như một chuyên gia.
Defect: Làm một việc đúng ngay từ đầu. Nếu bạn yêu cầu giúp đỡ, hãy gọi ngay khi có thể, đừng giữ nó trong lòng rồi tiếp tục thực hiện những sai hỏng. Không có nơi nào cho bạn cả ngàn lý do hay là hành động sửa sai trong tương lai sau khi mọi việc đã lộn xộn lên. Bạn có thể hiệu quả hơn trong công việc nếu bạn sẵn sàng viết ra tất cả các lãng phí mà bạn tạo ra hàng ngày và hãy thực hiện các hành động cần thiết để loại bỏ chúng từ thói quen của chính bạn.
Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến.
Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí (chi phí), và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau.
Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta có Lean doanh nghiệp, rồi tư duy Lean/Lean thinking… Đây cũng là một điều hiểu lầm đáng tiếc khi nghĩ rằng Lean chỉ có thể áp dụng cho sản xuất mà thôi, trong khi lãng phí xuất hiện khắp nơi, kể cả trong nhà nước, chính phủ, hoặc các cơ quan nghiệp vụ khác.
Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa/thiếu (Over Production). Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực.
Lean tại Việt nam
«Mọi người thường copy kết quả cuối cùng của lean thay vi sử dụng phương pháp tư duy “lean” vào tình hình thực tế của mình»
Jamie Flinchbaugh, Lean Learning Center
Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai Lean có nhiều chuyển biến tích cực hơn thông qua các hoạt động của câu lạc bộ Lean6sigma network.
Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…
Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean,…
Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,, Toyota,…
Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn.
Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.
Tương lai nào cho Lean tại Việt nam?
Với những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước, với sự quan tâm ban đầu của các cơ quan ban ngành có liên quan, điều quan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tư vấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trình bài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Thực hiện các khóa đào tạo, chia sẻ rộng khắp cho các lãnh đạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việc triển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việc này. Thực hiện triển khai mẫu 3-5 doanh nghiệp đa ngành khác nhau nhằm làm bài học kinh nghiệm và tham khảo thực tiễn.
Và cuối cùng là nên tổ chức các trung tâm đào tạo như Nike để truyền bá và đả thông tư tưởng của tất cả các loại hình doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức năng khác.
Từ ngày 08/10/2011 đến ngày 19/01/2012 (4 tháng) Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục – CICC, đã thực hiện thành công chương trình huấn luyện “Chuyên gia triển khai Lean – Lean Implementer”, Lớp học có 20 học viên, đến từ các công ty/tổ chức như: Datalogic Scaning Vietnam, Masan Group, FPT, Beterwork, va Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Tp.HCM,
Giảng viên phụ trách chính: Ông Phạm Thanh Diệu, và các giảng viên khác như Ông Đặng Minh Trang, Ông Phan Quốc Đại, Ông Khuất Đình Nguyên là các chuyên gia của Công ty CICC.
Chương trình huấn luyện “Chuyên gia triển khai Lean/ Lean Implementer” được thiết kế chuyên sâu dựa trên kinh nghiệm áp dụng triển khai Lean tại các tổ chức/ doanh nghiệp khác nhau của các chuyên gia CICC, phù hợp cho những ai mong muốn am hiểu tường tận về lý thuyết Lean, các công cụ Lean và cách thức áp dụng vào thực tế dự án cải tiến như thế nào.
Học viên được huấn luyện và thực hành rất nhiều những kỹ năng và các công cụ cải tiến chuyên dụng, nhằm hướng đến các kết quả có định hướng mà mỗi thành viên có thể áp dụng vào các dự án cải tiến của mình trên thực tế. Bên cạnh đó học viên còn biết cách làm thế nào để thúc đẩy, duy trì và quản lý các dự án cải tiến theo Lean, làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên luôn có khả năng nhận diện, xác định, lựa chọn và sử dụng thành thạo phương pháp và các công cụ Lean để giải quyết vấn đề đồng thời tìm ra các giải pháp mang tính đột phá và tối ưu mang lại các giá trị tiết kiệm/cải tiến bằng tiền cụ thể cho khách hàng và cho Công ty.
Ngoài tiến trình thực hiện dự án truyền thống P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), chúng tôi hướng dẫn áp dụng cải tiến theo tiến trình R-DMAIC-V: (Recognize/ nhận diện vấn đề, Define/ xác định vấn đề, Measure/ đo lường vấn đề, Analyze/ phân tích, Improve/ cải tiến liên tục, Control/ kiểm soát, Validate/ xác nhận và tích hợp các giá trị). Theo đó khóa huấn luyện được thực hiện theo từng thời đoạn cụ thể, cứ sau mỗi thời đoạn học viên có thể áp dụng những gì học được vào công việc hàng ngày, với sự hỗ trợ liên tục tại chổ hoặc từ xa của các chuyên gia tư vấn.
Sau mỗi giai đoạn học lý thuyết tại văn phòng ở HCM, học viên cùng chuyên gia tham gia thực hiện các dự án cải tiến tại các Công ty.
Các hình ảnh học viên cùng chuyên gia thực hành các công cụ cải tiến tại hiện trường:
Để hoàn thành chương trình huấn luyện, học viên bắt buộc phải hoàn thành một dự án cải tiến lean tại đơn vị của mình đang làm việc, hoặc cùng chuyên gia tham gia các dự án tư vấn và hoàn tất bài thuyết trình của mình với khách hàng của CICC.
Đặc biệt, vào ngày 14/01/2012, cũng là ngày đào tạo lý thuyết cuối cùng (ngày thứ 11/12 ngày), CICC đã phối hợp với CLB Lean6sigma Network, với sự tài trợ địa điểm tổ chức của TS.Nguyện Hữu Thiện – Nguyên Tổng Cục Trưởng Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng Việt Nam, đồng thời là Chủ Tịch CLB Lean6sigma, Lớp học đã thực hiện ngày học ngoại khóa, tại Khu Vườn Tuyệt Đẹp, Đức Hòa, Đức Huệ – Long An.
Chương trình học vô cùng thú vị với trò chơi mô phỏng Lean qua các giai đoạn từ sản xuất truyền thống, sau đó Giản viến hướng dẫn áp dụng các công cụ Lean cơ bản như 5S, Quản lý trực quan . . .để cải tiến dây chuyền, sau đó áp dụng các công cụ chuyên sâu của Lean như VSM, cân bằng chuyền, SMED . . . để học viên hoàn tất một mô hình sản xuất Lean tuyệt hão, với đầy đủ các phương pháp và công cụ Lean đã được học trong chương trình.
Đây cũng là dịp để các học viên và chuyên gia tổng kết kiến thức và ôn lại những gì đã học, đồng thời các nhóm trình bày cuối cùng bài báo cáo dự án cải tiến của mình.
Trong dịp này, CICC đã cấp bằng chứng nhận đẳng cấp Chuyên gia triển khai Lean cho các học viên.
Một số hình ảnh của ngày học ngoại khóa:
Một số dự án mà nhóm đã hoàn thành như:
Rút ngắn thời gian chuyển đổi máy in 1, từ 180 phút xuống 105 phút
Giảm tỷ lệ phế phẩm máy kéo ông số 1, từ 5% xuống 2 %
Rút ngắn thời gian cấp phát hàng ra sản xuất theo Kanban, Just In Time
Rút ngắn thời gian chuyển đổi mã hàng tại day chuyền SMT, từ 60 phút xuống 30 phút
Cân bằng chuyền, tăng hiệu quả dây chuyền từ 61% lến 80%
Phương pháp tổ chức lớp học.
Thời lượng: 12 ngày (8 ngày huận luyện tại văn phòng, 4 – 8 ngày thực hành áp dụng tại hiện trường và hỗ trợ triển khai tại nhà máy)
Thời gian tổ chức: Được tiến hành trong vòng 4 tháng, 3 ngày huấn luyện mỗi tháng và những người tham gia sẽ triển khai các kiến thức đã học vào thực tế dự án cải tiến của mình.
Mục tiêu của khóa học:
Trở thành đẳng cấp chuyên gia triển khai Lean, có các hiểu biết sâu rộng về Lean, biết cách làm sao để quản lý, dẫn dắt nhóm, có trách nhiệm hoàn thành các dự án tại khu vực của mình phụ trách.
Biết cách triển khai hay tham gia vào các dự án cải tiến liên tục về năng suất chất lượng tổng thể và mang lại giá trị đích thực cho Công ty.
Áp dụng được các công cụ Lean nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh, có thể sử dụng các phần mềm chuyên dụng như, minitab, visio, MS Project . . .cho cải tiến liên tục.
Có được các kỹ năng về đào tạo và huấn luyện đồng thời hướng dẫn các thành viên tham gia tích cực vào dự án.
Đối tượng tham dự:
Thành viên được lựa chọn dẫn dắt các nhóm cải tiến, người được chỉ định tham gia sâu vào cải tiến các quá trình, và đóng góp cho các dự án Lean thành công.
Thành viên phụ trách Lean tại khu vực và bộ phận.
Các chủ đề bao gồm:
Nội dung chương trình bao gồm 20 học phần (Module) sau mỗi học phần học viên được bố trí triển khai áp dụng thực tế tại hiện trường
Khóa học được thực hiện rất khắt khe với các yêu cầu kèm theo như:
Học viên đọc sách Phương thức Toyota, sách mục tiêu và các sách khác do chuyên gia khuyến nghị
Hoàn tất bảng đánh giá hiện trạng Lean, mang kết quả đánh giá tới lớp học
Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng cho khu vực mà nhóm dự định tiến hành thực hiện Lean mẫu, mang đến lớp học để thảo luận.
Đọc các tài liệu tham khảo do chuyên gia gửi
Hoàn thành các yêu cầu theo tiến trình dự án
Thực hiện các bài tập tình huống do chuyên gia phân công
Do tính mới, mới trong thiết kế chương trình, mới trong phương pháp và cách thức tổ chức thực hiện.
Dựa vào sự tin tưởng của khách hàng trong thời gian qua, dựa trên sự thành công của khóa I, thời gian tới CICC phối hợp cùng CLB Lean6sigma và các đối tác từ Nhật và Mỹ sẽ triển khai các chương trình huấn luyện public và Inhouse tương tự, cũng như các chương trình nâng cao hơn Green Belt, Black Belt . . .
Nếu quý Tổ chức/doanh nghiệp hoặc các cá nhân yêu thích, có đam mê xin vui lòng liên hệ:
Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến.
