Select Page

Tránh những cạm bẫy (pitfalls) và nhận ra lợi ích thiết thực khi áp dụng và triển khai chương trình 5S tại Doanh nghiệp Việt Nam

5S quan luc truc quan CiCC

5S là một phương pháp nền tảng cho các hoạt động cải tiến tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp “tổ chức” được nơi làm việc hiệu quả và giữ nơi đó một cách có “tổ chức”.

5S là 5 chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Nhật: “SERI”, “SEITION”, “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE”, tạm dịch sang tiếng việt là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”, mỗi S tương ứng với mỗi bước triển khai áp dụng.

Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi, thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất làm việc sẽ cao hơn, tạo điều kiện cho việc phát huy tính sáng tạo của nhân viên và một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp đem lại niềm tin cho khách hàng.

5S rất dễ hiểu nhầm, nó như những cạm bẫy làm cho doanh nghiệp khó áp dụng và duy trì thành công chương trình, thông thường 5S hay bị xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi quét dọn và giữ vệ sinh. Để làm rõ điều này chúng ta bắt đầu tìm hiểu về lịch sử hình thành phương pháp 5S.

Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự  kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.

Trong một chuyến thăm đến Mỹ, các lãnh đạo Toyota đặc biệt là Taiichi Ohno (người được coi như là cha đẻ của TPS) khảo sát và nghiên cứu các dây chuyền lắp ráp tại Ford, trong khi thừa nhận tầm cỡ to lớn của các day chuyền và nhà máy sản xuất, nhưn họ cũng rất thất vọng bởi sự lãng phí máy móc/thiết bị, con người, phương pháp, nguyên vật liệu (4M: Man, Machine, Method, Material) đặc biệt là liên tưởng đến sự khan hiếm nguyên vật liệu tại Nhật. Mặc dù nó là một dây chuyền lắp ráp, nhưng trong thực tế quan sát được đã có rất nhiều sự chờ đợi, chờ người, chờ máy móc/thiết bị, chờ nguyên vật liệu, công đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và bán thành phẩm thì chất đống vì sai hõng và sản xuất dư thừa. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn.

Trong chuyến thăn này các lãnh đạo Toyoda cũng đến thăm siêu thị Piggly Wiggly và đã rất ấn tượng với hệ thống của siêu thị về sắp xếp lại và cất lại xe khi khách hàng mua xong, bên cạnh lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi, nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Đây là cơ sở cho những gì bây giờ được gọi là “JIT: just In Time/ Vừa đúng lúc” được xem như hệ thống không kho (hệ thống kéo/ Pull system).

Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo: Pull System” tại siêu thị ở Mỹ và Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) liên tục đáp ứng vượt qua yêu mọi sự mong đợi của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota.

Để đạt được điều này ở Toyota, họ giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, nhằm đảm bảo và duy trì cho quá trình sản xuất được tiếp tục gọi là tồn kho an toàn. Đối với lượng tồn kho àn toàn này họ sẽ tiêu chuẩn hóa rất cụ thể và được sắp xếp gọn gàng rõ ràng theo nguyên tắc (FIFO: First In First Out/ Vào trước ra trước). Đây là điểm thực sự bắt đầu của lịch sử 5S.

Khái niệm 5S đã nổi lên như là công cụ quan trọng nhất của hệ thống Lean (tạm dịch là Tinh gọn/tinh giản) được áp dụng cho hầu như tất cả các ngành công nghiệp, bao gồm khoa học và đời sống, bởi vì nó được cho là nền tảng cơ bản nhất cho việc triển khai áp dụng các công cụ và phương pháp cải tiến tiên tiến hiện đại khác. Với 5S, tình trạng không ổn định và các lãng phí/bất hợp lý bị phơi bày và hiện ra sớm hơn, nó giúp chúng ta nhanh chóng có các hành động hiệu quả và giải quyết nhanh các vấn đề đang phát sinh.

Ở Việt Nam đã từ rất lâu, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng. . .

Chúng ta nên bắt đầu với nhận thức khác hơn về 5S, triết lý của 5S phải gắn liền với triết lý của hệ thống sản xuất tinh gọn/tinh giản là loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong tất cả các quá trình, và là nền tảng của một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp, khi triển khai 5S nên gắn liền với các công cụ hỗ trợ để 5S thành công như hệ thống quản lý hiển thị và kiểm soát trực quan, khi triền tải 5S không thể nào truyền tải một cách cứng nhắc, nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất  gian nan. Vì thế chúng ta nên tạo ra một môi trường riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ.

Một lợi ích khác, thường bị bỏ qua khi triển khai 5S là “Chuẩn hóa” và “Duy trì” tương ứng với S4 và S5 nó bắt buộc các tổ chức áp dụng các nguyên tắc của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao để thực hiện 5S thành công. Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/làm việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S.

Trong khi 5S chắc chắn áp dụng rất tốt trong các môi trường sản xuất, điều quan trọng cần lưu ý là nó được áp dụng tốt như nhau trong các bộ phận khác của doanh nghiệp, từ thiết kế phát triển, văn phòng, kinh doanh . . . Nhưng trong thực tế các doạnh nghiệp khi áp dụng lại không mang tính hệ thống và đồng bộ, điều này cũng có thể tạo ra sự mất cân đối trong việc áp dụng 5S thành công. Vì vậy, với việc áp dụng trên diện rộng doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi ích hơn với 5S.

Như đã đề cấp phía trên, điều tối quan trong là lãnh đạo và quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải giao tiếp và truyền tải liên tục hàng tuần hàng tháng hàng quý về 5S nhằm củng cố và kết nối 5S với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xem 5S như cách tạo ra động lực để làm việc với các chủ để cải tiến cụ thể cho mỗi thời đoạn để có được một môi trường sản xuất/kinh doanh bền vững và lâu dài. Ngoài ra, thành công của 5S được dựa trên việc thay đổi hành vi/thói quen của mỗi thành viên trong tổ chức.

Bài học từ Hội thảo TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) LEAN SIX SIGMA

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp, ngày 14/12/2011, Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liện tục (CICC) và công ty tư vấn Hirayama – công ty tư vấn hàng đầu Nhật Bản, kết hợp với Trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam (VJCC) đã tổ chức một chương trình hội thảo về phương pháp cải tiến Lean Six Sigma và  (Toyota Production System).  Chương trình được tổ chức tại Phòng đa năng, tòa nhà VJCC, 91 phố Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội từ 9h đến 16h 30 cùng ngày.  Tham dự buổi hội thảo có đại diện của hơn 80 công ty là các doanh nghiệp liên danh với Nhật Bản, Hàn Quốc, và các doanh nghiệp Việt nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

Mở đầu chương trình, đại diện công ty tư vấn Hirayama, ông Hirayama – tổng giám đốc, gửi lời chào và lời chúc sức khoẻ tới toàn thể quý vị đại biểu tham dự chương trình và chúc buổi hội thảo thành công tốt đẹp.

Buổi hội thảo được tiến hành làm hai phần.  Phần I, buổi sáng, là bài trình bày của ông Hori Junji, nguyên giám đốc nhà máy Toyota Việt nam với các nội dung về khái niệm TPS cũng như trải nghiệm của Toyota Việt nam với công tác áp dụng TPS vào sản xuất.  Ông Junji đã đưa ra vấn đề chung cho các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới cũng như ở Việt nam là phải sinh lời để tồn tại.  Theo công thức chung của giá bán được hiểu như sau:

Giá bán = giá thành + lợi nhuận

Vậy để tăng được lợi nhuận, nhà sản xuất phải tăng giá bán của mình.

Tuy nhiên với Toyota, khái niệm đó được hiểu theo một cách khác khi đưa ra công thức tính lợi nhuận như sau:

Lợi nhuận = giá bán – giá thành

Theo cách hiểu như vậy, Toyota sẽ tìm cách giảm giá thành tới mức tối thiểu nhằm tăng lợi nhuận.  Để giảm giá thành thì phải nâng cao năng suất: của người lao động (giảm số lao động), của nguyên vật liệu (giảm lượng phế phẩm) và của thiết bị (rẻ với hiệu suất cao).  Các doanh nghiệp với người lao động, nguyên vật liệu đầu vào và thiết bị cụ thể có thể tìm cách để giảm giá thành bằng cách thay đổi phương thức của quá trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Theo đó, một quá trình sản xuất được coi là hiệu quả khi nó giải quyết được ba bài toán (vấn đề) là Muda, Mura và Muri.  Khái niệm về Mura (không đều) là việc nhập hàng lệch so với chuẩn dẫn đến việc nguyên liệu thừa phát sinh.  Muri (quá sức) chính là việc làm vội, làm thêm, làm tăng ca, làm thêm cả những ngày nghỉ; điều đó sẽ dẫn đến xuất hiện của các sản phẩm lỗi, hỏng, hàng kém chất lượng .  Thứ ba là Muda (lãng phí) khi phát sinh các vấn đề tồn kho và năng lực sản xuất dư thừa theo một cách khác thì đó là việc sản xuất với tốc độ cao hơn thực lực.
Trong quá trình tìm cách giảm giá thành, Toyota cũng đưa ra định nghĩa và phân loại lãng phí gồm có 7 loại chính như chờ việc, tồn kho, gia công, vận chuyển, sửa chữa….  Nhưngvấn đề chính và cơ bản của lãng phí là việc sản xuất quá nhiều.  Khi tìm hiểu tại sao nhà sản xuất lại có xu hướng sản xuất nhiều, Toyota phát hiện ra rằng việc sản xuất thừa có thể do 2 nguyên nhân: một là vì có thể làm và hai là vì muốn làm.  Khi sản xuất thừa vì có thể làm sẽ dẫn đến các lãng phí phát sinh do vận chuyển, kho bãi, nghiệp vụ quản lý…  Còn khi sản xuất dư thừa vì muốn làm mục đích là để giải quyết vấn đề an tâm khi xảy ra xuất hiện hàng kém chất lượng, hỏng hóc thiết bị hay vấn đề tồn kho dự phòng.  Điều này sẽ dẫn đến việc thực hiện cải tiến sẽ khó được tiến hành, giá thành không giảm và tất nhiên là không sinh lợi nhuận.

Trao đổi về vấn đề TPS, ông Hori Junji cũng đưa ra được mô hình của TPS theo mô hình một ngôi nhà với hai trụ chính trong ngôi nhà đó là Just In Time (JIT) và Jodoka.  Triết lý của JIT chính là: sản xuất vận chuyển những thứ cần thiết, vào lúc cần thiết và số lượng cần thiết – không có chỗ cho việc sản xuất hàng không bán được.  Còn Jidoka, ông Hiro Junji nhấn mạnh sự khác biệt của Jidoka với Automation là việc Jidoka tự động “nhận thức” được lỗi, còn Automation là việc tự động sản xuất liên tục kể cả với việc có lỗi.  Theo đó, triết lý của Jodoka chính là: nếu có bất thường, tự dừng dây chuyền.  Điều kiện để thực hiện JIT và Jidoka chính là việc Bình chuẩn hoá, phát huy trí tuệ để giải quyết nguyên nhân cản trở từng cái một.

Cuối phiên hội thảo buổi sáng, ông Hiro Junji trình bày về việc khó khăn của Toyota Việt nam khi áp dụng TPS với người lao động Việt nam.  Trong đó ông chỉ ra:

  • Người Việt nam có khả năng cải tiến tốt, nhưng không suy nghĩ việc triển khai để khai thác các hiệu quả tiếp theo.
  • Khi thích thì làm rất nhanh
  • Chỉ nhìn cây mà không nhìn rừng, tức là chỉ quan tâm đến trong giới hạn nhỏ của mình, không nhìn ra cái tổng thể, lớn hơn.
  • Tinh thần giúp đỡ nhau tốt, nhưng tinh thần trách nhiệm thì không cao
  • Khả năng ứng phó với các bất thường rất tốt, nhưng khả năng làm cho bất thường đó không xảy ra nữa rất kém.

Sau bài trình bày của ông Hiro Junji, các đại biểu trong hội thảo đặt câu hỏi thảo luận trực tiếp về các vấn đề ứng dụng, triển khai TPS trong các doanh nghiệp khác tại Việt nam.  Ông Phạm Chuyên, đại diện doanh nghiệp COSMOS đặt câu hỏi về việc Bình chuẩn hoá quá trình gia công cho các sản phẩm sản xuất của công ty.  Do thời gian có hạn nên buổi hội thảo buổi sáng kết thúc vào lúc 12h15 và hẹn buổi làm việc vào buổi chiều với chuyên gia Phạm Thanh Diệu về giải pháp Lean6Sigma.

Đúng 13h30, ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia của công ty CP Tư vấn Cải tiến liên tục (CICC) trình bày khái niệm về Lean6Sigma bằng các đoạn clip mô tả rất sinh động và dễ hiểu để tiếp cận với khái niệm mới này.   Sự tương quan giữa phương pháp Lean6Sigma với phương pháp TPS được ông Diệu chỉ ra bằng việc so sánh định nghĩa, phân loại các loại lãng phí của hai phương pháp.  Theo đó Lean cũng chính là TPS và TPS cũng chính là Lean với các công cụ như: 5S, PokaYoke, Genba, Andon, Jidoka…  Một vài khái niệm quan trong trong Lean như Feederline, Pacer System, End of Shift hay Kit Replenishment… đã được ông Diệu giải thích và đưa ra các ví dụ rất dễ hiểu.  Ngoài “ngôi nhà” của Toyota là TPS với 2 trụ cột của ngôi nhà là JIT và Jidoka, ông Diệu cũng đưa ra các mô hình “ngôi nhà” khác trong việc áp dụng cải tiến liên tục là NOS (Nike Operation System), JCMS (Johnson Control Manufacturing System), TPS (Total Productive Management) và BiC House.  Đồng thời cũng giới thiệu một vài công cụ đẳng cấp của Lean đó chính là One Piece Follow, Flexible Layout và Quick Change Over.

Tuy nhiên, điều bất ngờ nhất của quý vị đại biểu tham dự hội thảo khi ông Diệu đưa ra khái niệm về 6Sigma với hình ảnh tượng trưng bằng phần chìm của tảng băng chiếm khoảng 70% các vấn đề không thể nhìn thấy một cách trực quan như Lean hay TPS được.  Triết lý của 6Sigma chính là dùng phương pháp luận của mình để giải quyết bất cứ vấn đề gì mà không phải Lean hay TPS có thể làm được.  Theo ông Diệu, bản chất của mọi sự vật, hiện tượng, hay các vấn đề trong sản xuất hay trong các lĩnh vực khác đều có dao động.  Vì vậy, mục tiêu của 6Sigma là giảm các dao động đó đến mức tối thiểu nhất; nói một cách khác là với 1.000.000 khả năng gây ra lỗi thì tần suất xuất hiện lỗi là 3,4 lần.

Nội dung chính của việc áp dụng Lean6Sigma được ông Diệu đưa ra và giải thích bằng một mô hình “ngôi nhà” riêng, khác biệt với các “ngôi nhà” khác.  Lộ trình ông Diệu đưa ra cho việc áp dụng Lean6Sigma trong các doanh nghiệp là DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve và Control).  Theo đó tuỳ thuộc vào thực trạng hay tình hình thực tế của doanh nghiệp mà lộ trình đó có thể là MAIC, hay IC.  Ngoài ra, một lộ trình đặc biệt khác của Lean6Sigma là DMADV áp dụng cho các doanh nghiệp đã đạt đẳng cấp của 6Sigma thông thường.

Vì thời gian có hạn, nên ông Diệu dành toàn bộ thời gian hơn 1 giờ đồng hồ cuối cùng để giải đáp thắc mắc, câu hỏi của các đại biểu tham dự.  Trong đó có câu hỏi của đại diện Viện May, bà… về việc có khả thi khi ứng dụng Lean6Sigma cho doanh nghiệp may mặc không và của ông Chuyên – công ty COSMOS về vấn đề nâng cao năng lực quản lý, áp dụng Lean6Sigma cho các cán bộ quản lý của công ty.  Ông Diệu cũng chia sẻ một vài trang web có thể tìm hiểu thông tin về TPS, Lean, 6Sigma và Lean6Sigma.
Kết thúc buổi hội thảo, nhà tổ chức, công ty tư vấn Hirayama gửi lời cảm ơn sâu sắc với các diễn giả và các quý vị đại biểu tham dự.  Toàn bộ quý vị tham dự buổi hội thảo đều hài lòng và thoải mãi với những thông tin, kiến thức thu thập được từ các diễn giả và cùng hẹn nhau gặp lại trong buổi hội thảo khác để trao đổi kỹ hơn về vấn đề doanh nghiệp quan tâm.

Ghi nhận bởi:

NGUYEN Tien Dong, Ph.D

Hanoi University of Science Technology
School of Mechanical Engineering
Dept. of Materials Cutting & Industrial Instruments

No. 1, DaiCoViet st. HaiBaTrung, Hanoi, Viet Nam
Tel:  +84 4.3869.2007
HP: +84 9369.24111 / +84 9869.24111
E: nguyentiendong@gmail.com Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.
dongnt-fme@mail.hut.edu.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.

================================================

NGÀY 16/12 HỘI THẢO HIRAYAMA – CICC – VJCC  TIẾP TỤC ĐƯỢC THỰC HIỆN TẠI HỒ CHÍ MINH

Hội thảo với sự tham dự của trên 80 doanh nghiệp với hơn 170 người tham gia, các thành viên là quản lý điều hành các công ty,

 

Chương Trình Huấn Luyện Nhận Thức – Kỹ Thuật – Thực Hành Kaizen

CÁCH THỨC TỔ CHỨC LỚP HỌC:

Với mục tiêu kết nối thông tin và tăng khả năng làm việc nhóm đồng thời tạo môi trường thân thiện giữa các thành viên trong Công ty, đối tương tham gia chương trình đồng thời đến từ tất cả các phòng/ bộ phận từ Lãnh đạo cấp cao, cấp trung, quản đốc/ tổ trưởng và người thao tác/ vận hành trong Công ty.

Lớp huấn luyện được chia ra thành các nhóm, mỗi nhóm lựa chọn các chủ đề, trình bày nội dung, chia sẻ cá nhân, thuyết trình cá nhân/ đội nhóm, mô phỏng qua trò chơi và đánh giá hiện trường kết hợp hoạt động thực tế và lý thuyết, kiểm tra cuối khóa, và trao bằng chứng nhận tham dự.

Lớp huấn luyện được tổ chức không nhất thiết là liên tục, mà nên bố trí cách tuần, thực hiện 1-2 ngày huấn luyện/tuần. Nhằm nâng cao khả năng tiếp thu và học viên có thời gian để xem xét, thu thập số liệu, các ý tưởng cải tiến và triển khai nó.

NỘI DUNG KHÓA HỌC:

Chi tiết chương trình Click vào link sau:

Học phần

Nội dung chương trình

Thời gian

I. Nhận thức Kaizen

Giới thiệu chung về Kaizen

–          So sánh Kaizen và các phương pháp khác

–          Tư duy Lean/ Lean Thinking: Một sự thay đổi mô hình và cách thức mới của doanh nghiệp trong suy nghĩ

Ngày I, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

–          Kaizen với Quản lý chất lượng
–          Giải quyết nhanh vấn đề với Kaizen
–          Phương pháp và lộ trình triển khai Kaizen

Ngày I, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

–          Quản lý thay đổi và các nhóm Kaizen
–          Nền tảng giải kỹ thuật giải quyết vấn đề của các nhóm Kaizen

II. Kỹ thuật Kaizen

Các công cụ cải tiến thường áp dụng trong Kaizen

Ngày II, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

–          Sáng kiến cải tiến, Thực hành tốt nhất
–          5 S và Quản lý trực quan
–          7 Công cụ QC và 7 công cụ QC mới

Ngày II, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

–          *NewValue Stream Mapping (VSM) và Process Flow Analysis với Kaizen

Ngày III, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

–          Sự kiện Kaizen Event

Ngày III, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

–          Kaizen Blitz
–          Vòng tròn PDCA và Tiêu chuẩn hóa Standardization

III. Thực hành Kaizen

Ví dụ minh họa/ Kaizen Samples

Ngày IV, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

Hướng dẫn thực tế / Kaizen Workshop Step by Step
Sử dung Form A 3 theo TPS Kaizen để trình bày

A3 Report and Presentation

Khuyến khích và động viên / Kaizen Promotion and Motivation

Ngày IV, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

Phân tích chi phí và lợi ích các dự án cải tiến Kaizen/ Cost-Benefit Analysis of a Kaizen Project
Conclusion, Q&A, Examination and Certificated

Nhưng băn khoăn khi triển khai cải tiến (Trường hợp Cty Cholimexfood)

Trong thời gian qua Admin đã nhận được rất nhiều các câu hỏi và nhiều yêu cầu hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm về Cải tiến liên tục.

Trong các trường hợp đó, Tôi xin phép Post lên đây một khúc mắc cần nhiều sự chia sẻ hơn từ các thành viên,

Kinh mong các bạn quan tâm chia sẻ, bằng cách gửi phản hồi ngay tại Post này hoặc gửi mail trực tiếp cho Tôi: info@leansigmavn.com

Sau đây là nội dung trao đổi.

Xin chào diễn đàn www.leansigmavn.com!

Tôi tên Đặng Thành Trung, hiện đang công tác tại cty Cholimexfood và được cty phân công thực hiện những dự án cải thiện chất lượng, năng suất của nhà máy. Vấn đề khó khăn trong công việc hiện nay của tôi là hoạt động nhóm của nhân viên trong phòng cải tiến chưa có mặt khác mặt bằng chung của đội ngũ anh chị em quản lý SX hiện tại của nhà máy, không có kinh nghiệm cũng như chưa dành thời gian tìm hiểu qua các kiến thức có liên quan về các lãnh vực mà chúng tôi sắp thực hiện. Nhờ các anh chị dành chút thời gian chia sẻ thêm những kinh nghiệm của mình trong tình huống tương tự để tôi có thể áp dụng và thực hiện tốt hơn.

Định hướng cách làm trong thời gian tới của tôi như sau:

Bước 1: Thu thập thông tin có liên quan đến các xưởng SX

Bước 2: Đánh giá thực trạng bằng dữ liệu đã thu thập —> Chọn 1 phân xưởng đang là điểm nóng.

Bước 3: Lập file theo dõi tình hình SX( P, Q, C, D, S, M) để có cơ sở xác định tổn thất đang là gì?

Bước 4: Thành lập nhóm Cài tiến cắt giảm tổn thất hoặc thực hiện các hành động nâng cao hiệu quả SX.

Bước 5: Theo dõi, đo lường kết quả hoạt động của nhóm.

Bước 6: Nhân rộng mô hình theo thời gian cho toàn bộ nhà máy.

Song song thực hiện các bước 1 đến bước 6 là đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài cho các thành viên nhóm hoặc các anh chjị quản lý nhằm trang bị dần những kiến thức cần thiết nhất cho công việc.

Từ những thành công nhỏ ban đầu sẽ là cơ sở để chúng tôi thuyết phục mọi người cùng tham gia vào các nhóm lớn hơn.

Thời gian thực hiện các bước trên khoảng 12 tháng. Sau khi quen dần sẽ nâng cấp về qui mô cũng như chất lượng đề tài Cải tiến theo thời gian.

Định hướng thực hiện của chúng tôi như thế liệu không biết có vướng vấn đề gì không. Kính mong các Anh. Chị có kinh nghiệm nhiều trong tư vấn và thực  tế chia sẻ thêm để chúng tôi điều chỉnh lại định hướng nhằm rút ngắn thời gian thực hiện.

Bên cạnh đó chúng tôi rất muốn được tham gia vào diễn đàn Lean Sigma bằng hình thức giao lưu trực tiếp( offline) để học hỏi và thảo luận về những kiến thức có liên quan thì liên hệ và cách thức đăng ký như thế nào?

Chân thành cảm ơn các Anh/ Chị đã hỗ trợ.

TTrung