fbpx mã https://admin.fff.com.vn

VÌ SAO SINGAPORE PHÁT TRIỂN THẦN KỲ

– Trọng dụng người tài

– Đảng PAP trực tiếp lãnh đạo đất nước

– Tiếng Anh là quốc ngữ

– Nhà nước dân chủ, tôn trọng dân

– Kiên quyết chống tham nhũng

VÀ ĐÂY… bản chất của sự phát triển thần kỳ = NĂNG SUẤT (PRODUCTIVITY)

Đây là một trong những bài diễn văn huyền thoại nhất của Lý Quang Diệu, thủ tướng Cộng Hòa Singapore, nhà thiết kế là kiến trúc sư tài năng cho sự phát triển của Singapore.

Chúng ta sẽ làm được và không cần ai giúp hết.

Họ không giúp chúng ta làm những việc này chút nào cả MÀ CHÍNH LÀ CÁC BẠN.”

Giờ làm thế nào để chúng ta đạt được mức độ tiếp theo?

Kế tiếp, bước nhảy tiếp theo là sự thay đổi về chất lượng

Đó là phải đào tạo mọi người để làm được những việc đòi hỏi trình độ cao

Rồi bạn tiến lên, rồi mọi người đều tiến lên. Từ không được đào tạo lên bán chuyên, từ bán chuyên lên lành nghề. Từ lành nghề lên kỹ thuật viên, từ kỹ thuật viên lên giám sát, từ giám sát lên kỹ sư, từ kỹ sư lên quản lí, từ quản lí lên giám đốc. Một quá trình khá là dài, 10-15 năm”…“Đó là lý do tại sao các trường đại học, các cơ sở đào tạo, cả hệ thống giáo dục lại trở nên thiết yếu

Từ ngữ rất đơn giản, nó được gọi là “NĂNG SUẤT”.

Năng suất là khả năng kết hợp giữa con người và máy móc để tạo ra nhiều sản phẩm hơn trên giờ công lao động”

“Năng suất là nhiều sản phẩm chất lượng cao, vượt trội hơn những người khác hay bất kì nhóm nào khác có thể làm”

VÀ ĐÓ LÀ SỰ HỢP TÁC CHỨ KHÔNG PHẢI ĐỐI LẬP

Bài phát biểu truyền lửa được tiến hành dưới làn mưa dầm ướt đẫm vào giai đoạn tranh cử năm 1980, tại quảng trường Fullerton, Singapore, lúc này Singapore đang trong giai đoạn bứt phá thành một trong những cường quốc kinh tế trên thế giới.

Không chỉ là những bài học về thái độ để lãnh đạo, lời khuyên về giáo dục… Bài diễn văn Fullerton 1980 còn là tiêu biểu cho phong thái đanh thép, rắn rỏi và cương quyết của thủ tướng Lý.

Hãy theo dõi đoạn video bài phát biểu, suy ngẫm và chia sẻ để thấy một mô hình phát triển bền vững đi đúng hướng và đúng bản chất của cải tiến NĂNG SUẤT – CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA, và đồng thời thấy ở đó có một hình tượng lãnh đạo của một thể chế tiêu biểu mà chúng ta có thể có và sẽ có trong tương lai. Nguồn video: Channel Newasia. Vietsub by Lịch sử hiện đại: Chiến tranh và cách mạng.

Hãy theo dõi mục tiêu của Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, suy ngẫm và chia sẻ để thấy …, và đồng thời thấy ở đó … mà chúng ta có thể có và sẽ có trong tương lai…

Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” đã được Bộ Khoa học – Công nghệ tham mưu, soạn thảo và Thủ tướng Chính phủ chính thức phê duyệt ngày 21 tháng 5 năm 2010 tại Quyết định số 712/2010/QĐ-TTg.

Mục tiêu của Chương trình

Mục tiêu tổng quát

  1. Xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng; phát triển nguồn lực cần thiết để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa;
  2. Tạo bước chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lượng của các sản phẩm, hàng hoá chủ lực, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nước.

Mục tiêu cụ thể

a) Giai đoạn 2010 – 2015

  • Xây dựng mới 4.000 tiêu chuẩn quốc gia (TCVN), bảo đảm đồng bộ các TCVN cho các sản phẩm, hàng hóa chủ lực của nền kinh tế; 45% TCVN của hệ thống tiêu chuẩn quốc gia hài hoà với tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn khu vực;
  • Quản lý bằng quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với 100% các nhóm sản phẩm, hàng hóa có khả năng gây mất an toàn, vệ sinh, ô nhiễm môi trường;
  • Thiết lập mạng lưới tổ chức đánh giá sự phù hợp quy chuẩn kỹ thuật; phù hợp tiêu chuẩn quốc gia đối với sản phẩm, hàng hoá chủ lực;
  • Xây dựng phong trào năng suất và chất lượng tại 40 tỉnh, thành phố trong cả nước;
  • Xây dựng đội ngũ chuyên gia, cán bộ tư vấn về năng suất và chất lượng; tổ chức, cá nhân hoạt động chuyên nghiệp về năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa tại các Bộ, ngành, địa phương, doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm, hàng hoá chủ lực;
  • 100% doanh nghiệp được hướng dẫn ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và đổi mới công nghệ, áp dụng các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng;
  • 40% doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm, hàng hoá chủ lực xây dựng và thực hiện các dự án nâng cao năng suất và chất lượng;
  • Góp phần nâng tỷ trọng đóng góp của năng suất các yếu tố tổng hợp (TFP) trong tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) lên 30% vào năm 2015.

b) Giai đoạn 2016 – 2020

  • Xây dựng mới 2.000 TCVN; 60% TCVN của hệ thống tiêu chuẩn quốc gia hài hoà với tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn khu vực;
  • 100% phòng thử nghiệm chất lượng sản phẩm, hàng hóa chủ lực đạt trình độ quốc tế;
  • 100% doanh nghiệp được hướng dẫn ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và đổi mới công nghệ, áp dụng các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng;
  • Xây dựng phong trào năng suất và chất lượng tại tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước;
  • 100% doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm, hàng hoá chủ lực xây dựng và thực hiện các dự án nâng cao năng suất và chất lượng;
  • Góp phần nâng tỷ trọng đóng góp của năng suất các yếu tố tổng hợp (TFP) trong tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) lên ít nhất 35% vào năm 2020.

Hãy theo dõi CiCC.

Xin chào các doanh nghiệp toàn cầu 4.0 !

CiCC tự hào là đơn vị tiên phong giúp khách hàng của mình tiếp cận nhanh với cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư 4.0 với sự bùng nổ của Dữ liệu lớn Big Data.

Dịch vụ Đào tạo Tư vấn và Huấn luyện của CiCC dựa trên nền tảng kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia, nền tảng kiến thức dựa trên thực hành thực tế, với các chuyên gia giàu kinh nghiệm đã từng làm việc tại các tập đoạn toàn cầu. Các chuyên gia của chúng tôi hầu hết đều có kinh nghiệm hướng dẫn, huấn luyện và đào tạo bao gồm cả vận hành các hệ thống cải tiến như: TPM, Lean Six Sigma, Balanced Scorecard, Supply chain, Software design and development (CiCC – Lean ERP system).

Chúng tôi kết hợp được giữa Tư vấn Quản trị và định hướng chiến lược theo Balanced Scorecard vừa là đơn vị hỗ trợ, tư vấn thiết kế phát triển và triển khai các chương trình cải tiến tiên tiến theo Lean Six Sigma, Lean TPM, Lean TQM, Lean Supply Chain… Song song đó chúng tôi giúp khách hàng của mình tích hợp hệ thống và số hóa toàn diện bằng CiCC – Lean ERP System do chúng tôi cùng thiết kế phát triển và triển khai giúp quá trình quản trị và điều hành Linh hoạt – Hiệu quả – Bền vững và Tự động hóa.

CiCC cam kết đồng hành dài hạn với khách hàng cùng nhau cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực. Chúng tôi đã và đang hỗ trợ hàng trăm khách hàng là các tổ chức/ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và hiệu lực trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ và thực hành cải tiến hiệu năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược về phát triển bền vững tiến tới chuẩn mực “DOANH NGHIỆP TOÀN CẦU 4.0”.

———————————-

======================================================

Tổng quan về CiCC – Lean TPM

Thế nào là Total Productive Maintenance (TPM)?

Có thể ví TPM như bác sĩ của thiết bị, máy móc. Total Productive Maintenance (TPM) là một chương trình bảo trì bao gồm nhiều định nghĩa mới cho quá trình bảo dưỡng thiết bị. Mục tiêu của chương trình là tăng năng lực sản xuất, đồng thời tăng kiến thức, kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

TPM chỉ ra rằng công việc bảo dưỡng là rất quan trọng, liên quan và góp phần rất lớn vào kết quả kinh doanh của nhà máy, kết quả mang lại là lợi nhuận đột phá cho nhà đầu tư. Dừng thiết bị để bảo trì có kế hoạch là một phần công việc trong một ngày sản xuất, như một mắt xích trong quá trình sản xuất. Mục tiêu là không dừng thiết bị khẩn cầp (thiết bị chỉ dừng khi chúng ta chủ động dừng nó).

Lịch sử của TPM:

TPM là một sáng kiến của người Nhật. Nguồn gốc của TPM phát triển từ Preventive Maintenance vào năm 1951 của người Nhật. Tuy nhiên khái niệm Preventive Maintenance lại được hình thành từ Mỹ. Nippondenso là công ty đầu tiên giới thiệu chương trình Preventive Maintenance vào năm 1960.

Preventive Maintenance là một chương trình hỗ trợ nhân viên vận hành và bảo dưỡng thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị ngày càng tự động hơn,  phát triển hơn, vấn đề bảo dưỡng thiết bị trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên hơn.

Do đó, bộ phận quản lý quyết định: Nhân viên vận hành thực hiện các tác vụ kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường xuyên (Hay còn gọi là Autonomous maintenance, một phần cốt yếu của TPM).

Vì thế Nippondenso thực hiện Preventive Maintenance và thêm cả Autonomous Maintenance được thực hiện bởi nhân viên vận hành thiết bị. Do vậy, thiết bị ngày một cải tiến hơn (Maintainability Improvement), độ tin cậy cao hơn.

Từ đó, chương trình Productive maintenance ra đời. Mục tiêu của Productive Maintenance là: Tối đa hóa sự sẵn sàng của thiết bị, sử dụng thiết bị đạt hiệu suất và hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất.

  • TOTAL = Tất cả nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì làm việc cùng nhau
  • PRODUCTIVE = Sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ tốt, đáp ứng được và vượt cả sự mong đợi của khách hàng
  • MAINTENANCE = Duy trì thiết bị và nhà máy luôn tốt hoặc tốt hơn tình trạng ban đầu trong trong mọi tình huống

Vai trò của TPM

Làm sáng tỏ các câu hỏi sau, chúng ta sẽ hiểu được vai trò của TPM trong nhà máy:

  • TPM có thể thay thế bảo trì truyền thống ?
  • Tại sao TPM ngày càng trở nên quan trọng và phổ biến ?
  • Mục tiêu của TPM là gì ?
  • TPM có giống như TQM ?
  • Từng bước của TPM như thế nào ?
  • TPM mang lại kết quả và lợi nhuận gì ?

Tại sao TPM ngày càng trở nên quan trọng và phổ biến ?

Có 3 nguyên nhân chính:

1- Đảm bảo đạt kết quả ấn tượng (Kết quả nhìn thấy được) 

  • Giảm hư hỏng
  • Tăng sản lượng
  • Gỉam nguồn lực và chi phí
  • Gỉam tồn kho
  • Gỉam tai nạn
  • Tránh tổn thất do sự thay đổi môi trường làm việc.
  • Sản phẩm khi xuất xưởng không có khiếm khuyết về chất lượng.
  • Quá trình thay đổi sản phẩm trong thời gian nhanh nhất.

2- Thay đổi môi trường làm việc  

  • Môi trường, vị trí làm việc gọn gàng, sạch sẽ, làm cho công việc trở nên an toàn, chính xác.
  • Khách hàng/khách tham quan ấn tượng sâu sắc với sự thay đổi nầy, càng đặt niềm tin vào khả năng cung ứng của nhà máy.
  • Khả năng tạo ra sản phẩm của nhà máy chắc chắn tăng lên.

3- Năng lực, kỹ năng của nhân viên tăng lên khi tham gia thực hiện TPM  

  • Nhân viên vận hành có thể vận hành, bảo trì thiết bị trong toàn nhà máy.
  • Tăng khả năng làm việc nhóm.
  • Tăng sự đề xuất, góp ý kiến.
  • Xây dựng văn hóa xem TPM như là một phân của công việc.

Các bước thực hiện chương trình TPM tổng thể

Trong đó hoạt động 5S chính là nền tảng của TPM.

  • 5S: Hoạt động 5S là nền tảng của TPM, khởi đầu cho việc phát hiện các vấn đề để tiến hành các hoạt động cải tiến trong TPM;
  • Autonomus Maintenance (Jishu Hozen): Bảo trì tự quản, muc đích công nhân vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Công việc này giúp công nhân vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp;
  • Planned Maitenance: Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động;
  • Kobetsu Kaizen (Focus Improvement): Cải tiến có trọng điểm, thực tế tại mỗi tổ chức luôn phát sinh những vấn đề, như: chất lượng, chi phí, năng suất, an toàn lao động … tuỳ theo từng thời điểm, ý nghĩa và mức độ cần thiết của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa đưa ra vấn đề và thành lập một nhóm hay một số nhóm để tập trung cải tiến các vấn đề đó. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong tổ chức. Tất cả hoạt động trên đều nằm trong chiến lược phát triển của tổ chức: cải tiến liên tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh một điều nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một, hay một số mục tiêu lựa chọn trước thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian, công sức;
  • Quality Maintenance (Hinshisu Hozen): Bảo trì chất lượng, nhằm xây dựng, duy trì và quản lý một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục thích hợp;
  • Training: Đào tạo, nếu không có quá trình đào tạo thích hợp và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả;
  • Sefety, Health and Environment ( SHE ): An toàn, sức khỏe và môi trường, hướng tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn, sức khỏe và môi trường làm việc của công nhân vận hành thiết bị.
  • Office TPM: hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất … nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất;

Trong đó Trụ cột quan trong nhất là, bảo trì tự chủ (tự quản)

Các bước thực hiện AM, CiCC tư vấn áp dụng triển khai thực hiện 7 bước AM thông thường kéo dài 3 năm.

Để triển khai thành công TPM, đặc biệt là làm thể nào để duy trì được AM, một trụ cột không thể thiếu trong quá trình áp dụng triển khai đó là PM. Các bước thực hiện PM, CiCC tư vấn áp dụng triển khai thực hiện thông thường kéo dài 2 – 3 năm.

Tham khảo chương trình dự kiến 12 tháng như sau: 

Chương trình triển khai TPM 12 tháng

Bước Nội dung chính
Huấn luyện TPM cho các cấp

 

Bước 1 đến
 bước 3
Tổng quan về TPM
Quá trình thực hiện TPM
Lập bảng hoạt động AM
Lập bảng hoạt động PM
Lập bảng hoạt động FM
Lập bảng hoạt động HS&E
Thực hiện TPM trên dây chuyền mẫu Bước 4 đến bước 5 Chọn dây chuyền mẫu
Thành lập nhóm TPM cho dây chuyền mẫu
Lập kế hoạch và mục tiêu
Tiến hành thực hiện TPM trên dây chuyền mẫu
Thanh tra/tổng kết kết quả đạt được
Lập chuẩn/ quá trình thực hiện TPM cho nhà máy
Phát động triển khai TPM trên toàn nhà máy Bước 6 Tuyên bố thực hiện TPM trên toàn nhà máy
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động TPM của nhà máy
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động TPM của từng phòng ban
Triển khai thực hiện từng trụ cột chính của TPM Bước 7 đến bước 12 AM – AUTONOMOUS MAINTENANCE Huấn luyện tổng quan về AM
Các bước thực hiện AM
Lập kế hoạch tổng thể cho từng bước AM
Tái áp dụng quá trình/form mẫu và các thành quả khác từ dây chuyền mẫu
Thu thập các dữ liệu làm nền tảng cho hoạt động của từng nhóm AM
Thực hiện AM bước 1
Thanh tra kết quả AM bước 1
PM – PLANNED MAINTENANCE Huấn luyện tổng quan về PM
Các bước thực hiện PM
Lập kế hoạch tổng thể cho từng bước PM
Tái áp dụng quá trình/form mẫu và các thành quả khác từ dây chuyền mẫu
Thu thập các dữ liệu làm nền tảng cho hoạt động của từng nhóm PM
Hỗ trợ nhân viên vận hành máy thực hiện AM
Xây dựng12 hệ thống DMS
Thanh tra kết quả PM
FI – FOCUS IMPROVEMENT Huấn luyện tổng quan về FI
Các bước thực hiện 1 dự án FI
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động FI trên toàn nhà máy
Xây dựng chương trình cho toàn thể nhân viên tham gia thực hiện KAIZEN
Hỗ trợ thực hiện các dự án KAIZEN/FI trong nhà máy
Thanh tra kết quả FI
QM – QUALITY MAINTENANCE Huấn luyện tổng quan về QM
Các bước thực hiện 1 dự án QM
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động QM trên toàn nhà máy
Hỗ trợ nhân viên vận hành máy chuyển từ tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng thành tiêu chẩn cài đặt vận hành thiết bị.
Hỗ trợ thực hiện các dự án QM trong nhà máy
Thanh tra kết quả QM
HS & E Huấn luyện tổng quan về HS&E
Các trình tự /thủ tục/qui tắc về an toàn trong nhà máy
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động HS&E trên toàn nhà máy
Hỗ trợ nhân viên vận hành máy thực hiện các qui tắc an toàn của nhà máy
Thanh tra kết quả HS&E
Tổng kết đánh giá hoạt động TPM trong toàn nhà máy theo từng giai đoạn Lập kế hoạch thanh tra, đánh giá định kỳ toàn bộ hoạt động TPM trong toàn nhà máy
Thực hiện thanh tra, cập nhật/hiệu chỉnh  tiến độ
Báo caó với cấp lãnh đạo

Tổng quan về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Giới thiệu chung Từ 1950 đến 1980 hình thành rất nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật, công cụ Quản lý chất lượng. Trong đó, TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội. Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.mo-hinh-TQM-mr.Kano

TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả mọi thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng. Tóm lại, TQM là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng, dựa vào mọi thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân viên, tổ chức và xã hội Sau chiến tranh thế giới II, Nhật bản đã dự báo “Cải tiến chất lượng” sẽ mở ra một thị trường mới, trong khi Âu-Mỹ vẫn chỉ tập trung nâng cao sản lượng, bỏ quên về quản lý chất lượng.

Vào giữa thập niên 40 thế kỷ 20, W.Edward Deming xây dựng phương pháp TQM dựa trên : 14 nguyên tắc quản lý chất lượng, đưa vào áp dụng tại Nhật và đã tạo thành công vang dội. Tiếp sau đó, Juran đưa ra Kế hoạch chiến lược toàn diện với việc phát triển “Bộ ba chất lượng”: Hoạch định chất lượng, Kiểm soát chất lượng và Cải tiến chất lượng. Vào thập niên 70 thế kỷ 20, Crosby nghiên cứu, phát triển về Chi phí chất lượng và Ishikawa đơn giản hóa các công cụ thống kê để kiểm soát chất lượng và sáng tạo ra “Chu trình chất lượng”. Đến thập niên 70-80 thế kỷ 20, Mỹ bắt đầu áp dụng TQM.

TQM có các đặc điểm sau:

  • Khách hàng là tiêu điểm số 1, thực hành  PDCA (Plan – Do – Check – Action).
  • Chất lượng tổng hợp là số ưu tiên 1 để cạnh tranh.
  • Con người là nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp,  thực hành QCC (Quality Control Circle).
  • – Cơ cấu tổ chức linh hoạt và Quản lý chéo.
  • Đảm bảo thông tin và áp dụng SPC ( quản lý chất lượng bằng các công cụ thống kê) để liên tục cải tiến.
  • Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của mọi người.
  • Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo.
  • Đảo bảo mọi người và cả xã hội đều có lợi.
  • Chất lượng được tạo bởi sự tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, cùng có lợi.
  • Quản lý bằng cách triển khai hệ thống chính sách toàn công ty.
  • – Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức năng chéo.
  • Quản lý dựa trên sự kiện có được bởi thống kê và thông tin chính xác, kịp thời
  • Khuyến khích các ý tưởng cải tiến, sáng tạo.
  • Gạt bỏ sợ hãi, e dè, Tự hào về nghề nghiệp.

Thường xuyên xem xét, đánh giá nội bộ bởi các cấp. Cùng với việc áp dụng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý như Nhóm chất lượng, Kiểm soát qúa trình bằng thống kê, TQM đã được áp dụng khởi đầu ở Nhật, sau đó lan truyền sang Đài loan, Hàn quốc, TQM phong cách Nhật Bản được phổ biến tại Mỹ từ thập niên 70 thế kỷ 20. Phương pháp này đã làm thay đổi chiến lược chất lượng (thay vì số lượng) và nay đã được phổ biến trên toàn thế giới. TQM được giới thiệu, triển khai tại Việt Nam từ 1996 nhưng chưa được phát triển bởi DN tập trung hơn vào ISO 9001. Sau khi đạt ISO, một số doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia.

Mục đích Nhằm tối ưu hoá cho tổng hợp các yếu tố :

  • Chất lượng .
  • Chi phí.
  • Giao hàng: đúng thời gian, địa điểm, số lượng, chủng loại…
  • An toàn cho nhân viên, xã hội và môi trường.

khai-niem-quan-ly-chat-luong-toan-dien-tqm

Lợi ích

  • Giảm chi phí.
  • Thỏa mãn nhu cầu khách hàng và xã hội.
  • Cải tiến dịch vụ.
  • Gia tăng thị phần.
  • Thỏa mãn khách hàng nội bộ.
  • Đạt được sự cam kết thực hiện từ nhân viên.
  • Liên tục cải tiến.
  • Thành công bền vững.

Triết lý

  • Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất. Hãy sáng tạo chất lượng và theo đuổi sản phẩm tốt nhất để vượt quá sự mong mỏi của khách hàng và làm vui thích họ.
  • Trách nhiệm chất lượng trước hết là của lãnh đạo.
  • Hướng đến khách hàng, Chiếm giữ và nâng cao lòng tin của khách hàng thường xuyên & trung thành sẽ mang lại thị phần và lợi nhuận.
  • Quản lý theo quá trình, Linh hoạt trong tổ chức, Ủy quyền mạnh mẽ, Phát huy sáng tạo, Hợp tác & Làm việc nhóm, Trân trọng nguồn nhân lực có trách nhiệm, đạo đức và đa năng.

Sưu tầm                                               

TQM là gì?

1. TQC là gì?

TQC là từ viết tắt của Total Quality Control (điều khiển chất lượng tổng thể trong toàn công ty).

Theo định nghĩa của JIS về thuật ngữ trong lĩnh vực quản lý chất lượng, để thực hiện việc quản lý chất lượng một cách có hiệu quả cần có sự kết hợp toàn diện của tất cả các bộ phận trong đó bao gồm bộ phận điều tra thị trường, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm, bộ phận lên kế hoạch sản phẩm, bộ phận thiết kế, chuẩn bị sản xuất, bộ phận đặt hàng, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ chăm sóc sau bán hàng, bộ phận tài vụ, bộ phận nhân sự, đào tạo nhân viên…; về thành phần tham gia cần có sự kết hợp của cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý, cán bộ giám sát, công nhân viên. Theo đó, TQC được định nghĩa là sự quản lý mang tính toàn diện trên tổng thể công ty.

TQC tại Nhật được thành lập dựa trên sự thống nhất giữa lĩnh vực thống kê suy luận (inferential statistics) áp dụng trong công nghiệp Nhật Bản và lĩnh vực quản lý chất lượng mang tính thống kê được du nhập từ Mỹ. Sau đó, Mỹ mô phỏng TQC của Nhật và đưa thêm những yếu tố quản lý vào trong điều khiển chất lượng và cho ra đời TQM.

Tại Nhật, từ năm 1996 khái niệm TQC được chuyển thành TQM, và hiện nay tên gọi TQM được sử dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Nhật.

2. TQM là gì?

Như đã trình bày bên trên, TQM là tên viết tắt của cụm từ Total Quality Management (quản lý chất lượng tổng thể). 

Theo định nghĩa của JSQC (tổ chức quản lý chất lượng Nhật Bản), TQM là phương pháp vận hành tổ chức kinh doanh một cách có hiệu quả và có hiệu suất để thích ứng với những biến đổi của môi trường kinh doanh; bằng cách thực hiện đa dạng các biện pháp để thu được những cải thiện và cách tân trong việc nâng cao hiệu quả duy trì tổ chức của hệ thống dựa trên sự đồng thuận tham gia của toàn bộ công ty. Mục đích của TQM là cung cấp những dịch vụ, sản phẩm làm thỏa mãn người lao động, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và xã hội về mặt chất lượng, từ đó hướng tới sự thành công mang tính dài hạn trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nói một cách đơn giản, TQM không chỉ là hoạt động tránh những phiền toái đối với khách hàng mà còn là hoạt động nâng cao chất lượng của sản phẩm và dịch vụ để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3. Lịch sử của TQC・TQM

Bước vào đầu thế kỷ 20, chất lượng các sản phẩm công nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc kiểm tra của những người thợ có tay nghề cao. Năm 1924, tiến sỹ Shewhart thuộc phòng nghiên cứu Bell của Mỹ đã phát minh ra biểu đồ quản lý được xem là phương pháp đảm bảo tính thống nhất trong chất lượng sản phẩm của những sản phẩm được sản xuất hàng loạt.

Kể từ đây, quản lý chất lượng mang tính thống kê chính thức được bắt đầu. Cùng với sự tiến bộ của kỹ thuật đo lường, biểu đồ quản lý sản xuất được áp dụng tại Mỹ từ năm 1930, sau đó lan sang nước Anh và nhờ những ảnh hưởng của chiến tranh thế giới thứ 2 biểu đồ quản lý được phát triển rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất. Dưới sự chỉ đạo của quân đội, để cơ sở sản xuất có thể sản xuất được những mặt hàng rẻ và có chất lượng tốt phục vụ quân nhu, một bộ phận cơ sở sản xuất đã được áp dụng biểu đồ quản lý này. Năm 1942, biểu đồ quản lý đã được công bố rộng rãi và được sử dụng như một công cụ mang tính chiến lược trong hoạt động quản lý kinh doanh và quản lý chất lượng. Nhờ đó, trong thời chiến, nền sản xuất của Mỹ luôn duy trì được trạng thái sản xuất mạnh về cả chất và lượng. Quản lý chất lượng mang tính thống kê được du nhập vào Nhật ngay sau khi chiến tranh thế giới thứ 2. Sau chiến tranh, theo thỉnh cầu của GHQ (Tổng bộ tư lệnh tối cao của quân đội liên hợp quốc), GE (General Electric)  và WE (Western Electric)  phái cử hai kỹ sư tới Nhật trực tiếp chỉ đạo quản lý chất lượng của hệ thống truyền thông (đặc biệt là ống chân không), kể từ đó, khái niệm quản lý chất lượng tại Nhật chính thức được bắt đầu.

Vào thời gian này, chất lượng của thiết bị truyền thông rất kém, đường truyền thường xuyên gặp trục trặc và việc gọi điện cũng gặp rất nhiều khó khăn. Việc sử dụng đường truyền không dây lại luôn có những mối lo rình rập từ hệ thống trinh thám của Mỹ và Nga, vì lý do đó, GHQ đã khẩn trương áp dụng những biện pháp quản lý chất lượng mang tính thống kê để nhanh chóng hoàn chỉnh hệ thống liên lạc trong nước Nhật. Quản lý chất lượng mang tính thống kê đã cung cấp những biện pháp ưu việt giúp những nhà kinh doanh có những phán đoán mang tính khách quan dựa trên những vấn đề thực tế, và được giới sản xuất kỳ vọng là biện pháp để quản lý và phân tích các công đoạn sản xuất.

Trong năm 1949, hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản và tổ chức liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản đã tổ chức những buổi hội thảo về quản lý chất lượng, từ đó quản lý chất lượng tại Nhật được phát triển một cách rộng rãi.

Giới sản xuất của Nhật đã cho rằng, thất bại của Nhật trong thế chiến thứ 2 là do sự yếu kém về khoa học kỹ thuật. Năm 1950 Nhật mời tiến sỹ William Deming tới phát biểu trong những buổi hội thảo về quản lý chất lượng mang tính thống kê. Deming đã tham gia vào khóa đào tạo 8 ngày về quản lý chất lượng mang tính thống kê, ông đã đi sâu vào nội dung về biểu đồ quản lý và mẫu thử. Ông cũng đã mở khóa quản lý chất lượng dành cho những nhà kinh doanh tại Hakone, trong buổi hội thảo, ông đã vẽ vòng tròn Deming sau đó sơ đồ này được trừu tượng hóa và ngày nay nó được biết tới như vòng tròn PDCA. Đối với những nhà kinh doanh, sau khi tham gia những buổi hội thảo này, họ đã nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý chất lượng trong toàn bộ công ty.Vong-tron-deming-deming-circle

Tiến sỹ Deming đã nhấn mạnh, chất lượng nếu được xem xét mang tính thống kê, bắt buộc phải có sự chỉ đạo của những người kinh doanh. “Tôi tới đây, không đơn thuần chỉ để nói chuyện về chất lượng mà tôi đã giải thích với những người làm kinh doanh về trách nhiệm của họ. Trách nhiệm của người kinh doanh là gì? Trước hết người làm kinh doanh phải biết được điều này, hãy học thật nhiều về trách nhiệm, rồi đi tới hành động”. Những học giả, những người hoạt động kinh doanh, kỹ sư tham gia buổi hội thảo này sau này đã trở thành nền tảng cho việc phát triển quản lý sản xuất của Nhật. Việc vận dùng biểu đồ quản lý và lấy mẫu thử từ đó đã được những người tham gia buổi hội thảo vận dụng và phát triển trong hoạt động sản xuất.

Những nội dung trong khóa đào tạo 8 ngày đã được ghi chép lại và được in thành cuốn sách mang tên “ Deming’ Lectures on Statistical Control of Quality”, số tiền thu được từ những cuốn sách này đã được quyên tặng cho hội liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản để thành lập giải thưởng Deming. Năm 1954 tiến sỹ Jullan đã được mời tới Nhật để tham gia vào buổi hội thảo dành cho những nhà kinh doanh và nhà quản lý, buổi hội thảo này đã sau này được biết tới là công cụ dành cho những nhà kinh doanh trong hoạt động quản lý chất lượng.

Sau này, quản lý chất lượng đã được lan rộng trong ngành sản xuất, cũng từ đó, chất lượng hàng hóa của Nhật được cả thế giới biết tới như danh từ chỉ chất lượng cao. Trước những thành quả này của Nhật, Mỹ đã quay trở lại để học TQC của Nhật và thêm vào những yếu tố quản lý phù hợp với tình hình thực tế trong nước để cho ra đời TQM. Với cách làm đó, Mỹ đã lấy lại được năng lực cạnh tranh và TQM cũng đã được giới sản xuất kinh doanh trên toàn thế giới biết tới.

Tại Nhật, thời vận cho sự chuyển đổi khái niệm TQC thành TQM cũng đã tới, năm 1996 tổ chức liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản đã chuyển tên TQC thành TQM, sau đó các hoạt động quản lý chất lượng cho toàn bộ công ty được gọi chung là TQM, và được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kể cả trong Toyota Group, hướng tới những hoạt động nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Thực hiện: Nguyễn Sinh Côn & Nguyễn Mạnh Việt 

Thiền và nghệ thuật của Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm “kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình. 

1. Nhìn nhận một cách cân bằng

Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường mức độ  tiến triển trong 4 mảng sau:

– Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?

– Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

– Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?

– Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể chọn lựa hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là “triển vọng môi trường” hay “triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý               

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng “gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích

Nhằm thiết lập sự tương thích, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng “đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thực hiện việc truyền thông và hợp tác.

Một bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn đào tạo đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính “sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một công cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Kết hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ “sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc trao đổi này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập hợp dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn “hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ “vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn. 

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân naắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu tìm kiếm những “thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn “vỡ lẽ” và được “khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk – Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp

Nguồn: PACE The Training Times