Taekwang Vina

Value Analysis (VA) and Value Engineering (VE) & D/P-FMEA - Failure Mode and Effect Analysis for Lean / IE Team

Value Analysis (VA) and Value Engineering (VE) & D/P-FMEA – Failure Mode and Effect Analysis for Lean / IE Team

Tập đoàn Tae Kwang Vina với 100% vốn đầu tư Hàn Quốc chuyên gia công giày thể thao thương hiệu Nike, đã có mặt tại Việt Nam trên 20 năm tại TP. Biên Hòa, Mỹ Tho – Tiền Giang, Mộc Bài – Tây Ninh. Tổng số nhân viên hiện nay là 32,000 người. Tae Kwang đã có 20 năm thành công tại Việt Nam. Để chuẩn bị cho chặng đường 20 năm thành công tiếp theo, Tae Kwang đã đầu tư mở rộng nhà máy đến Cần Thơ với quy mô lên đến 70,000 nhân viên.

Tập đoàn Tae Kwang Vina lựa chọn CiCC làm đối tác chiến lược thực hiện các khóa huấn luyện chuyên sâu cho các thành viên Lean / IE Team, trong thời gian qua CiCC đã thực hiện thành công chương trình

Value Analysis (VA) and Value Engineering (VE) & D/P-FMEA – Failure Mode and Effect Analysis for Lean / IE Team

VA/VE AND D/P-FMEA INTRODUCTION:

The program “VA/VE and D/P-FMEA” is designed for TAEKWANG VINA to provides you with:

 Defines the process for conducting Value Analysis (VA) and Value Engineering (VE) on products that have been launched and in need of cost reduction in order to achieve the best function at the lowest cost. Activities following idea generation including directional costing, feasibility evaluation, idea prioritization, formal VA/VE proposal submission, sample/trial builds, design verification/pre-production validation testing, and participating in progress updates with the customer. Additional responsibilities include maintaining VA/VE information in the VA/VE tracking database, initiating the Product Change Management process, ensuring implementation of approved changes, reviewing achievement of VA/VE targets, and closing the project.

 D – FMEA (Design Failure Mode and Effect Analysis) is the application of the Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) method specifically to product/service design.

 P – FMEA (Process Failure Modes Effects Analysis) is a systemized group of activities intended to: Recognize and evaluate the potential failure of a product/process and its effect, identify actions which could eliminate or reduce the occurance, document the process. Track changes to process-incorporated to avoid potential failures.

Ford Việt Nam

Lean Ford Viet Nam

Lean Ford Viet Nam

Được thành lập vào tháng 9, 1995, Công ty Ford Việt Nam là liên doanh giữa Tập đoàn Ô tô Ford có trụ sở ở Michigan, Hoa Kỳ (75%) và Công ty Diesel Sông Công(25%) với tổng số vốn đầu tư đến nay là 125 triệu USD. Nhà máy lắp ráp của Ford Việt Nam ở tỉnh Hải Dương được khai trương vào tháng 11/1997 với công suất là 14.000 xe một năm.

Ford là công ty sản xuất ô tô đầu tiên ở Việt Nam nhận các chứng chỉ ISO 9001, ISO 14001 và QS 9000 và chứng chỉ ISO/TS16949 – 2002 về quản lý chất lượng. Tổng số nhân viện tại Ford Việt Nam là hơn 600 nhân viên với các trụ sở ở Hà Nội, văn phòng TP Hồ Chí Minh và Nhà máy ở Hải Dương.

Năm 2015 cũng đánh dấu một cột mốc lịch sử của Ford tại Việt Nam với 20 năm xây dựng và phát triển tại thị trường đầy tiềm năm này.  Ford Việt Nam cũng vinh dự được đón nhận Huân chương Lao động Hạng nhì cho những đóng góp của Ford Việt Nam vào sự phát triển kinh tế, xã hội. Trong suốt 20 năm hoạt động tại Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công và ngày càng chiếm được sự tin tưởng, yêu mến của khách hàng với các sản phẩm được công nhận về độ an toàn, chất lượng cao, luôn đổi mới và đáp ứng đúng nhu cầu thị trường cùng hệ thống 26 đại lý chính và 3S với dịch vụ rộng khắp trên cả nước (tính đến tháng 1/2016) và ngày càng được mở rộng về số lượng và chất lượng.

Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã phát triển vững chắc. Chỉ tính riêng trong năm 2015, Ford Việt Nam đã giao 20,700 sản phẩm đến tay những khách hàng tại Việt Nam, tăng trưởng 40% so với năm 2014, đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của Ford Việt Nam.

Các giá trị sản phẩm cốt lõi 

Bốn chiến lược sản phẩm cốt lõi của chúng tôi thể hiện rõ nhất những giá trị khách hàng đang mong đợi và chúng tôi cam kết theo đuổi các giá trị này trong mọi hoạt động và sản phẩm đưa ra thị trường
Chất lượng (Quality): Từ những thiết kế hình ảnh và kiểm chứng tới các quy trình sản xuất và lắp ráp, các phương tiện của Ford được thiết kế và xây dựng với các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất.
Thân thiện với môi trường (Green): Ford chú trọng sản xuất các phương tiện vừa tiết kiệm nhiên liệu vừa mang lại trải nghiệm lái xe thú vị cho khách hàng.
An toàn (Safe): Các công nghệ tiên tiến nhất của chúng tôi giúp lái xe tránh được tai nạn hoặc được bảo vệ tốt nhất trong trường hợp xảy ra tai nạn mang lại sự yên tâm tuyệt đối cho khách hàng.
Thông minh (Smart): Chúng tôi chú trọng vào những thiết kế được nghiên cứu kỹ càng và những công nghệ tiên tiến phục vụ giải trí thuận tiện trên xe và gia tăng trải nghiệm của khách hàng nói chung.

Tầm nhìn Một Ford

Chiến lược kinh doanh của Ford được thể hiện tiêu biểu nhất trong kế hoạch Một Ford (One Ford). Một Ford trải rộng trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm Một Đội ngũ thống nhất, Một Kế hoạch, Một Mục tiêu, nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên toàn cầu chất lượng cao, cộng tác hiệu quả, và mang lại những sản phẩm toàn cầu chất lượng đồng đều và ổn định tại các thị trường của Ford trên toàn thế giới.

Tại Việt Nam, việc mở rộng các dòng sản phẩm toàn cầu đã giúp Ford tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng mới và sự thành công của các dòng xe trong chiến lược Một Ford như Fiesta, Ranger, Focus, EcoSport và sắp tới là Everest đã cho thấy nhu cầu tiêu dùng đã được đáp ứng và vượt trên cả mong đợi của khách hàng bởi các dòng xe Ford năng động tại Việt Nam. 

CiCC trở thành đối tác tin cậy của Ford Việt Nam, thực hiện chương trình Huấn Luyện Tư Duy Lean & Các Công Cụ Cải Tiến Liên Tục cho Ban Lãnh Đạo Công ty. 

Sự tham gia của toàn bộ Key Persons của FordVN là một thách thức không nhỏ khi phải đồng hành gần như với toàn bộ các phòng ban chức năng trong chuỗi sản xuất và cung ứng dịch vụ về Ô tô của Ford, để tất cả mọi người đều thấy được Lean Six Sigma có thể áp dụng linh hoạt và hiệu quả vào từng process.

Vai trò dẫn dắt cho các anh chị học viên, vừa chia sẻ mindset, vừa hướng dẫn công cụ, hoạt động nhóm hiệu quả với Champion là Tổng giám đốc Ford Việt Nam – A Phạm Văn Dũng đã tạo nên một bối cảnh tuyệt vời của lớp học.

CiCC tự hào vì làm được điều đó, bởi đơn giản, sự thay đổi tư duy và có thêm các bộ công cụ của các Ford’s Key Persons sẽ tác động tới cả ngành sản xuất và dịch vụ ô tô của Việt Nam.

Dynaplast Packaging Viet Nam

Dynaplast Packaging Viet Nam

CiCC conduct training program for Dynaplast Packaging Viet Nam;

LEAN MANUFACTURING
COURSE OUTLINE
UNIT 1 – LEAN CONCEPTS
LESSON 1
Why Lean?
  • Be customer focused: Be on-time, responsive, flexible, and fast.
  • Simplify and standardize workflows: Mimic continuous flow, minimize WIP, use visible measures.
  • Manage capacity: Increase process uptime, reduce set-up times, find “lost” capacity.
  • Eliminate waste: Identify non-value adding activities, then modify, combine, or eliminate those tasks.
  • JiT: Not too early and never late; not just-in-case inventory but just-in-time production and delivery; products must always be made right the first time; equipment must always work when needed.
LESSON 2
Lean Terminology
  • Terms
  • Tools
  • Techniques
LESSON 3
Eliminate Waste
  • Match lot sizes to customer demands: Use kanbans; end WIP.
  • Use pull scheduling instead of push scheduling.
  • Schedule to the rate-determining step (the bottleneck), then de-bottleneck process lines.
  • Facilitate fast feedback: Arrange sequential operations next to each other to ensure fast feedback from internal customer operations to internal supplier operations if something in-process is not right.
LESSON 4
Components of Lean
  • Overview of the 8 Components of Lean: Value Stream Mapping, Workplace Organization, Predictability & Consistency, Set-up Reduction, TPM, Visual Factory, Support Processes, and Continuous Improvement.
LESSON 5
Value Stream Analysis
  • Map the process from incoming order to outgoing product: Define process goals, create the current state map, and establish process metrics.
  • Use the current state map to identify potential improvements, conceive the future state.
LESSON 6
The Lean Mindset
  • Eliminating waste is not limited to manufacturing; the same techniques apply to the office, sales, finance, maintenance, and even R&D processes and procedures.
  • Lean & Six Sigma are complementary.
UNIT TEST
Challenge
An assessment of the learner’s progress in this unit.
UNIT 2 – LEAN PRACTICES
LESSON 1
Streamlining the Value Stream
  • Identify process goals.
  • Collect and analyze process data.
  • Create a macro-facility workflow to determine how to minimize high volume travel distances.
  • Conduct a micro-process workflow to apply cellular concepts, identify and remove bottlenecks, and move to pull manufacturing with kanbans.
LESSON 2
Workplace Organization
  • Apply the 5Ss: Sort (clearing the work area), Set in Order (designating locations), Shine (cleanliness and workplace appearance), Standardize (everyone doing things the same way), and Sustain (ingraining it in the culture).
LESSON 3
Predictability & Consistency
  • Use DFA/DFM to design quality in.
  • Conduct GR&Rs to ensure reliable measurement systems are in place.
  • Employ SPC to help ensure processes are predictable and stable.
  • Reduce variation and improve process capability with DOE.
  • Eliminate the root cause of defects using problem-solving and mistake-proofing.
  • Move to Six Sigma quality.
LESSON 4
Set-Up Reduction
  • Apply SMED concepts.
  • Separate external tasks (external to the process) from internal tasks.
LESSON 5
TPM
  • TPM versus PM
  • Develop operator involvement in the equipment and begin predictive maintenance practices.
LESSON 6
Visual Workplace
  • Visual Workplace
  • Use status display of performance for dashboard or balanced measures and COQ results.
  • Visual controls, such as sensory alerts, indicate if something is out of place.
  • Marking on the floor, kanbans, andons, and panel-alarms all help build a visual control infrastructure.
LESSON 7
Support Processes
  • Lean techniques require changes in Purchasing, Scheduling, Warehousing/Shipping, and Accounting practices.
LESSON 8
Continuous Improvement
  • Fight NIH (not-invented-here) attitudes and leverage successes.
  • Use kaizen events for rapid, targeted improvements to achieve the future state.
  • Use a standardized Problem-Solving Model (e.g. DMAIC or 8D).
  • Begin an employee idea system.
UNIT TEST
Challenge
An assessment of the learner’s progress in this unit.
UNIT 3 – IMPLEMENTING LEAN
LESSON 1
Lean Starts with People
  • Lean Starts with People
  • Communicate the why, what, how, and who.
  • Provide education in the concepts.
  • Train employees in tools and techniques as needed to achieve a flexible workforce.
LESSON 2
Data Drives Lean
  • Focus efforts on projects that lead to tangible savings.
  • Calculation techniques to generate data include: Time studies, equipment loading, TAKT time, staffing requirements, process yields, and COQ.
  • Sample Worksheets covered include: Lean Project Summary; Cell Target Worksheet; Data Collection Form for Basic Equipment and Utility Parameters; Value-Adding Analysis Worksheet; Process Change-Over/Setup Worksheet; Set-Up Reduction Worksheet; and Lot Size Worksheet.
LESSON 3
Layout Options
  • Improved layouts are about moving cubic feet (not numbers of items), eliminating crossover points, arranging the process in the natural flow order; linking processes to minimize time and distance; moving equipment together to simulate a continuous process flow; and putting internal customers and suppliers next to each other.
  • Be careful to identify anchors or monuments; do not move them.
  • Typical layout options are explored.
LESSON 4
Lean Inventory Practices
  • Minimize trips to and from the warehouse by designing the warehouse to work for you.
  • Use ABC inventory categories to prioritize inventory needs and storage locations.
LESSON 5
Roadmap for Lean
  • Start with the people issues.
  • Focus on workplace organization (the 5S’s), then, use value stream analysis and process workflow analysis to establish effective layouts.
  • Where to focus next depends on specific needs.
  • Use targeted Kaizen events to speed changes.
  • Do not overlook the need to modify support processes (especially scheduling and purchasing).
LESSON 6
Lean Pitfalls
  • Not documenting the financial impact/savings.
  • Lack of commitment from leadership.
  • Using traditional purchasing practices.
  • Not changing scheduling techniques.
  • Failure to address workforce issues.
  • Not mistake-proofing the root cause.
  • Thinking Lean is just for manufacturing.
  • Not using beneficial technology.
  • Not leveraging successes.
  • Getting too lean.
  • Failure to hold the gains.
UNIT TEST
Challenge

An assessment of the learner’s progress in this unit.

Công ty CP Bao Bì Biên Hòa (Sovi)

Triển khai Lean tại Công ty CP Bao Bì Biên Hòa (Sovi)

Triển khai Lean tại Công ty CP Bao Bì Biên Hòa (Sovi)

Chương Trình Đào Tạo Nhận Thức và Thực Hành Lean TPM tại Công ty CP Bao Bì Biên Hòa (Sovi)

GIỚI THIỆU CHUNG:

Kẻ thù tiềm ẩn của doanh nghiệp chính là những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giá thành không hợp lý, năng suất thấp, chất lượng không ổn định, thời gian giao hàng dài…, vốn là những lý do khiến khách hàng không hài lòng.

Lean- Hệ thống sản xuất tinh gọn phát triển từ hệ thống sản xuất TOYOTA (TPS) và ngày càng được áp dụng rộng rãi trong rất nhiều các loại hình tổ chức/doanh nghiệp khác nhau với tư tưởng chủ đạo là loại trừ các lãng phí và bất hợp lý (Waste) trong tất cả các quá trình sản xuất/kinh doanh nhằm mang lại nhiều giá trị gia tăng hơn cho khách hàng và doanh nghiệp bằng cách áp dụng có hiệu lực và hiệu quả các công cụ cải tiến tiên tiến khác nhau cho mỗi vấn đề cụ thể.

TPM- Có thể ví TPM như bác sĩ của thiết bị, máy móc. Total Productive Maintenance (TPM) là một chương trình bảo trì bao gồm nhiều định nghĩa mới cho quá trình bảo trì thiết bị. Mục tiêu của chương trình là tăng năng lực sản xuất, đồng thời tăng kiến thức, kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

TPM chỉ ra rằng công việc bảo trì là rất quan trọng, liên quan và góp phần rất lớn vào kết quả kinh doanh của nhà máy, kết quả mang lại là lợi nhuận đột phá cho nhà đầu tư. Dừng thiết bị để bảo trì có kế hoạch là một phần công việc trong một ngày sản xuất, như một mắt xích trong quá trình sản xuất. Mục tiêu là không dừng thiết bị khẩn cầp vì bất kỳ sự cố nào (thiết bị chỉ dừng khi chúng ta chủ động dừng nó).

LeanTPM- Kết hợp loại trừ lãng phí toàn chuỗi và đi sâu vào loại bỏ tổn thất do máy móc thiết bị gây ra như là sự kết hợp có chọn lựa cho Công ty CP Bao Bì Biên Hòa (Sovi).

Chương trình đào tạo Nhận thức và Thực hành LeanTPM được thiết kế dành riêng cho Công ty CP Bao Bì Biên Hòa (Sovi), nhằm cung cấp cho lãnh đạo và các chủ quá trình (Process owner) của Cty có được bức tranh tổng thể và một lộ trình triển khai áp dụng LeanTPM thành công, bên cạnh đó cung cấp cho đội ngủ cán bộ công nhân viên Cty có được nhận thức về Lean, TPM và biết cách phối kết hợp hoạt động LeanTPM, làm thế nào để cải tiến liên tục tại khu vực mình phụ trách.

Ngoài các kiến thức nền tảng LeanTPM, Lãnh đạo và nhân viên Cty còn biết cách làm thế nào để thúc đẩy, duy trì và quản lý các dự án cải tiến theo LeanTPM và làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên luôn có khả năng nhận diện, xác định, lựa chọn và sử dụng thành thạo phương pháp và các công cụ LeanTPM để giải quyết vấn đề đồng thời tìm ra các giải pháp mang tính đột phá và tối ưu mang lại các giá trị tiết kiệm/cải tiến bằng tiền cho khách hàng và cho Cty.

CÁCH THỨC TỔ CHỨC LỚP HỌC:

Với mục tiêu kết nối thông tin và tăng khả năng làm việc nhóm đồng thời tạo môi trường thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên Cty, đối tương tham gia chương trình đồng thời là Lãnh đạo cấp cao, cấp trung, quản đốc/tổ trưởng và người thao tác/vận hành trong cty.

Lớp học được chia ra thành các nhóm, mỗi nhóm lựa chọn các chủ đề, trình bày nội dung, chia sẻ cá nhân, thuyết trình cá nhân/đội nhóm, mô phỏng qua trò chơi và đánh giá hiện trường kết hợp hoạt động thực tế và lý thuyết, kiểm tra cuối khóa

Lớp học được tổ chức trong 2 tuần; Tuần 1: học 2 ngày liên tiếp; Tuần 2: học 1 ngày

NỘI DUNG KHÓA HỌC:

HỌC PHẦN STT NỘI DUNG TGIAN
I.                VÒNG I: SẢN XUẤT TRUYỀN THỐNG (SX VỚI SỐ LƯỢNG BTP LỚN)
Lựa chọn người chơi

Bố trí mô hình đường thẳng

Phân công vai trò

Cấp liệu với số lượng lớn cho trước

Mô phỏng vòng I, ghi lại các giá trị hiện trạng

1.1 Lean là gì? Ngày I

8:30 – 9:30 am

1.2 Các loại lãng phí trong Lean
1.3 Nhận diện lãng phí
II.               TRÌNH BÀY VÀ GIẢI THÍCH LEAN
GIỚI THIỆU TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

GIỚI THIỆU CHỈ SỐ ĐO LƯƠNG TRONG LEAN

2.1 Giới thiệu TPS Ngày I

9:30 – 11:30 am

2.2 Giới thiệu chỉ số đo lường trong Lean
2.3 Giới thiệu các định nghĩa và thuật ngử Lean
III.             CÁC CÔNG CỤ THƯỜNG SỬ DỤNG TRONG LEAN
GIỚI THIỆU CÔNG CỤ LEAN

GIỚI THIỆU TPM

3.1 Công cụ nền tảng Ngày I

13:00 – 15:00 pm

3.2 Công cụ nâng cao
3.3 Giới thiệu TPM
IV.             VÒNG II: SẢN XUẤT THEO MẼ (CÓ KIỂM SOÁT SỐ LƯỢNG/MẼ)
Không thay đổi bố trí chuyền

Cấp liệu có kiểm soát số lượng theo mẽ

Mô phỏng vòng II, ghi lại các giá trị hiện trạng

Và so sánh kết quả với vòng I

4.1 Giải thích tại sao vòng II tốt hơn vòng I Ngày I

15:00 – 16:00 pm

4.2 Gợi ý và thảo luận nhóm để đưu ra các giải pháp cải tiến
4.3 Áp dụng các công cụ Lean
V.              VÒNG III: GIẢM SỐ LƯỢNG MẼ XUỐNG (2 PCS)
Không thay đổi bố trí chuyền

Cấp liệu có kiểm soát số lượng theo mẽ

Mô phỏng vòng III, ghi lại các giá trị hiện trạng

Và so sánh kết quả với vòng II và I

5.1 Giải thích tại sao vòng III tốt hơn vòng II Ngày II

8:30 – 9:30 am

5.2 Xem một số Video clip
5.3 Chia sẽ các hình ảnh áp dụng các công cụ Lean
5.4 Giới thiệu các thuật ngữ Lean như C/T, T/T, C/O, . . .
VI.             ÁP DỤNG CÔNG CỤ SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ  
VẼ SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TRẠNG

LÀM BÀI TẬP NHÓM VỀ VSM

6.1 Hướng dẫn vẽ VSM Ngày II

9:30 – 11:30 am

6.2 Giải thích VSM
6.3 Vẽ VSM hiện trạng
6.4 Lựa chọn ưu tiên các chủ đề và phạm vi áp dụng cải tiến thông qua các công cụ phù hợp
VII.           VÒNG IV: MÔ HÌNH LEAN (LƯU TRÌNH 1 SP/ BỐ TRÍ HÌNH CHỮ U)
Thay đổi bố trí chuyền theo U

Áp dụng hệ thống kéo và giảm số lượng BTP về 1.

Mô phỏng vòng IV, ghi lại các giá trị hiện trạng

Và so sánh kết quả với các vòng trước đó

 

7.1 Giải thích tại sao vòng IV là mô hình Lean Ngày II

13:00 – 14:00 pm

7.2 So sánh mô hình truyền thống và mô hình Lean
7.3 Cấu trúc tổ chức / phân công vai trò trách nhiệm trong tổ chức Lean

Tiến trình thực hiện Lean

Thảo luận nhóm và tổng hợp

VIII.          TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN TPM
8.1 Quá trình thực hiện TPM Ngày II

14:00 – 16:00 pm

8.2 Lập bảng hoạt động AM
8.3 Lập bảng hoạt động PM
8.4 Lập bảng hoạt động FI
IX.             TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN BẢO TRÌ TỰ QUẢN AM
AM bước 1 đến bước 3

AM bước 4 đến bước 7

8.1 AM bước 0 Ngày III

8:30 – 11:30 am

8.2 AM bước 1
8.3 AM bước 2
8.4 AM bước 3
8.4 AM bước 4 – 5 – 6 – 7
X.               TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN BẢO TRÌ CÓ KẾ HOẠCH PM
PM bước 1 đến bước 2

PM bước 3

PM bước 4 đến bước 6

8.1 PM bước 1 Ngày III

13:00 – 15:30 pm

8.2 PM bước 2
8.3 PM bước 3
8.4 PM bước 4 – 5 – 6
8.4 Giới thiệu các trụ cột khác
Hỏi đáp & Trả lời

Kiểm tra ngắn

Ngày III

15:30 – 16:00 pm

 

Page 1 of 3123