LEAN Lịch sử hình thành hệ phương pháp

Để hiểu hơn về tiến trình hình thành Lean Manufacturing chúng ta xét chi tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng.

Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled Craftsmanship

Vào thời kỳ nay Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc.

Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

  • Chúng ta hình dung khi sản xuất xe Ô tô: Chiếc xe đứng yên, người thao tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ
  • Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc, người lành nghề được coi trọng
  • Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau.
  • Chất lượng rất tuyệt vời
  • Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất

Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930

Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí

Đặc tính của sản xuất hàng loạt

  •  Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền
  • Số lượng rất quan trọng
  • Sự thỏa mãn trong công việc thấp
  • Chi phí sản xuất rẻ

*** Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean Manufacturing/1960

Cách tiếp cận Lean Manufacturing

  • Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới. 
  • Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng của sản phẩm.
  • Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên các ý tưởng của họ.

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên:

Sự kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.

Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota


Qua nhiều thập niên, Toyota đã áp dụng TPS tại nơi sản xuất của mình mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji Cho, hoc trò của Taiichi Ohno đã xây dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota (Đọc  14 nguyên tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota)

Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động.

Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota

  • 1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền.
  • 1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở Nhật Bản, khan hiếm tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân tự nguyện xin thôi việc.
  • 1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay thế giới.
  • 1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:
  • 1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng cũng lại vượt lên sớm nhất và có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.
  • 1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc với các công ty khác.
  • 1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.
  • 1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.
  • 2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ
  • 2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ
  • 2007: Lần đầu tiên vượt GM về Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay.

****Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS

  • Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý
  • Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”
  • Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả

Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).

Con đường Lean

  • Zero Tolerance for Waste
  • A Stable Production Environment
  • Customer “Pull”  / Just-in-Time

Tư tưởng Lean I

1. Không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại

  • Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ
  • Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện

Tư tưởng Lean II

2. Môi trường sản xuất ổn định và bền vững

  • Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài
  • Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được, và phải được lặp đi lặp lại để thực hiện được các mục tiêu

Tư tưởng Lean III

3. Khách hàng kéo “Pull” / Vừa đúng lúc/Just-In-Time (JIT)

  • Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất
  • Các kết quả của tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực của công ty,  với việc dẫn đầu để có lợi ích cao hơn và bảo về người lao động

Chia sẻ:
Share

CON ĐƯỜNG THÀNH CÔNG CỦA TOYOTA – THE TOYOTA WAY

Con đường thành công của Toyota

14 nguyên tắc quản lý của nhà sản xuất vĩ đại nhất thế giới

 Tư tưởng

 Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hôm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản xuất, phát triển sản phẩm và hòan thiện quy trình

 “Con đường thành công của Toyota” giải thích nguyên tắc quản lý và triết lý kinh doan đã mang đến sự thành công của Toyota. Sách trình bày  cách tiếp cận của Toyota đối với việc sản xuất tiết kiệm (được biết đến như hệ thống sản xuất Toyota) và 14 nguyên tắc đã đưa Toyota đến sự nổi tiếng về chất lượng và vượt trội. Sách cũng trình bày cách thức mà ta có thể áp dụng cùng những nguyên lý vào việc cải tiến các quy trình kinh doanh mà vẫn có thể cắt giảm chi phí sản xuất và họat động.

 Sức mạnh tầm cỡ thế giới của “Con đường Toyota”

 “Con đường Toyota”: lấy khả năng sản xuất xuất sắc làm vũ khí chiến lược.

 Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và sản xuất tiết kiệm (lean production)

 Toyota đã sáng chế ra hệ thống sản xuất tiết kiệm vào những năm 40 và 50. Công ty đã tập trung vào việc lọai bỏ thời gian và vật liệu thừa của từng công đọan trong quy trình sản xuất (từ nguyên liệu cho đến sản phẩm hòan chỉnh)

 Kết quả cho ra một quy trình linh họat và nhanh mà có thể đáp ứng những gì khách hàng muốn, khi nào họ cần nó, với chất lượng tốt nhất và một chi phí chấp nhận được. Toyota đã cải tiến việc sản xuất bằng cách:

  • Lọai bỏ thời gian và tài nguyên thừa
  • Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc
  • Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền
  • Hòan thiện các quy trình làm việc

Xây dựng văn hóa học tập để phục vụ cho mục đích cải tiến liên tục

Toyota trở thành nhà sản xuất tốt nhất thế giới như thế nào

Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau thế chiến thứ hai. Trong khi đó Ford và GE vẫn sử dụng việc sản xuất hàng lọat và kiểm sóat theo quy mô, Toyota đã đối mặt với các điều kiện kinh doanh rất khác nhau. Thị trường của Toyota rất nhỏ nhưng phải sản xuất các lọai xe khác nhau trên cùng một dây chuyền  theo yêu cầu của khách hàng. Giải pháp cho việc này:  làm cho các quá trình vận hành phải rất linh họat. Điều này đã dẫn tới sự ra đời của TPS.

TPS đã mượn một số ý tưởng của Hoa Kỳ. Ý tưởng chính của hệ thống “Just in time” (JIT) có được từ khái niệm của “hệ thống kéo” mà đã  lấy cảm hứng từ hệ thống siêu thị Mỹ. Trong hệ thống kéo, mỗi món hàng sẽ được cung cấp thêm khi mà chúng bắt đầu vơi đi trên kệ.

Áp dụng vào công ty Toyota, điều này có nghĩa là bước đầu tiên của quy trình sẽ không được hòan tất cho tới khi bước hai sử dụng nguyên liệu hoặc nguồn cung cấp của bước 1. Trong quy trình sản xuất, Toyota đã sử dụng Kaban để ra hiệu cho bước trước đó khi các phụ tùng cần được bổ sung

 Công ty cũng được truyền cảm hứng từ ông W.Edwards Deming. Ngòai việc định nghĩa một cách tổng quát khách hàng gồm có khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ, ông cũng khuyến khích Toyota áp dụng cách tiếp cận một cách có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề, mà đã trở thành cốt lõi trong việc cải tiến liên tục ( được biết như là Kaizen)

Thực chất của hệ thống sản xuất Toyota: lọai bỏ sự thừa thải

Điểm chính của hệ thống TPS là giảm thiểu thời gian sử dụng trong các họat động không tạo ra thêm giá trị bằng cách bố trí nguyên liệu và các dụng cụ sao cho gần dây chuyền lắp ráp nhất có thể

Các kiểu lãng phí chính trong quy trình sản xuất và kinh doanh:

  • Sản xuất thừa
  • Chờ đợi hoặc..
  • Sự vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết
  • Gia công thừa hoặc xử lý không chính xác
  • Khiếm khuyết
  • Không sử dụng tính sán tạo của nhân viên
  • Tồn kho quá nhiều

Các nguyên tắc kinh doanh trong “Con đường thành công của Toyota”

Nguyên tắc 1: quyết định của bạn phải dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải tiêu tốn cho những mục đích tài chính ngắn hạn.

Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, nhân viên của công ty, khách hàng hay xã hội nói chung. Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty mà đã liên tục tìm tòi để cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông chất lượng và dịch vụ tốt nhất.

Mục tiêu dài hạn nên thay thế các quyết định hay mục tiêu ngắn hạn. Phát triển, làm việc, tăng trưởng và hướng công ty theo mục tiêu chung có ý nghĩa hơn là kiếm tiền. Nhiệm vụ cao cả của bạn là và nên là nền tảng của tất cả nguyên tắc khác.

Toyota đi theo hướng làm hài lòng khách hàng. Họ tin rằng những khách hàng hài lòng sẽ quay lại và đem lại nhiều công việc hơn. Điều này sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế.

Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh tần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, côn ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang.

Nguyên tắc 2: tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề

Hệ thống sản xuất hàng lọat mà được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối lượng lớn mà sẽ dẫn đến hàng hóa tổn kho không được dùng đến và chiếm chỗ nhà máy. Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn.

Để tối ưu việc di chuyển nguyên liệu sao cho nhanh hơn, Toyota đã giảm độ lớn của một đợt sản xuất và các đơn vị công việc sẽ được nhóm theo sản phẩm hơn là quy trình. Dòng xử lý liên tục sẽ kết nối quy trình và con người với nhau để mà khi có một vấn đề xuất hiện, nó sẽ được giải quyết ngay.

Lợi ích của dòng xử lý liên tục/ nguyên khối

  • Xây dựng chất lượng
  • Tạo nên độ linh động thật sự
  • Tạo nên năng suất cao hơn
  • Cải tiến an tòan lao động
  • Nâng cao tinh thần làm việc
  • Giảm chi phí hàn tồn kho
  • Giải phóng mặt bằng

Nguyên tắc 3: sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình  hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng

Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc  trong quy trình và  sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.

Thuyết nhu cầu của Maslow đã thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp hơn và khích lệ nhân viên lên cấp bậc cao hơn là tự thể hiện mình. Phương pháp của Toyota là trả lương cao, đảm bảo việc làm, điều kiện làm việc an tòan thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên. Văn hóa của việc cải tiến liên tục của Toyota đã hộ trợ cho sự phát triển về hướng tự thể hiện mình.

  1. Thuyết làm phong phú công việc của Herberg đã lọai bỏ “những người bất mãn” và thiết kế công việc để tạo ra những người thõa mãn tích cực là nền tảng của sự phát triển chương trình nghiên cứu về lao động 5 S, quản lý về tầm nhìn và các chính sách nhân sự về các tiêu chuẩn vệ sinh. Cải tiến liên tục của Toyota, luân chuyển công việc và các nhà khích lệ hành động như các người thỏa mãn tích cực
  2. Thuyết quản lý có khoa học của Taylor đã thiết kế công việc một cách chuẩn hóa và lựa chọn một cách khoa học, cũng như đào tạo và khen thưởng thành tích theo kết quả làm việc. Toyota làm theo các nguyên tắc quản lý có khoa học của Taylor ở mức độ nhóm hơn là cá nhân
  3. Thuyết thay đổi hành vi củng cố thêm cho hành vi của việc dòng chảy liên tục của Toyota sẽ tạo nên thời gian lãnh đạo ngắn hơn vì có hồi đáp nhanh hơn. Các vấn đề được chú ý nhanh hơn và các nhà lãnh đạo có mặt thường trực để cho thấy sự ủng hộ của họ
  4. Thuyết thiết lập mục tiêu cần thiết cho các mục tiêu rõ ràng, đo lường được, có khả năng đạt được. Toyota đã đặt ra các mục tiêu theo tiêu chuẩn này thông qua hoshin Kanri ( phát triển các chính sách)

Nguyên tắc 11: đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp bằng các đưa ra những thử thách và giúp họ cải tiến

Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.

Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội. Công ty xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota không chỉ thử thách nhân viên của họ để có được kết quả xuất sắc và có sự tiến bộ, họ cũng thử thách cả các nhà cung cấp

Theo tác giả, việc phát triển nhà cung cấp được thực hiện với một lọat các chỉ tiêu và thử thách gắt gao. Các nhà cung cấp muốm làm việc với công ty vì họ biết rằng họ sẽ trở nên tốt hơn và gia tăng sự tín nhiệm giữa các đơn vị cung cấp và các khách hàng khác

Toyota luôn xem xét nhà cung cấp mới với một sự thận trọng và đặt hàng rất ít . Tuy nhiên, một khi họ đã có được lòng tin của Toyota, và chứng minh cho thấy sự thành thật của họ trong việc cam kết tuân theo các tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ chấp nhận họ và dạy theo cách của Toyota. Mối quan hệ với các nhà cung cấp và các hiệp hội thường là dài hạn và hiếm khi nào có sự thay đổi nhà cung cấp trừ khi mắc phải sai lầm tệ hại.

Nguyên tắc 12:  tự mình đi và xem xét để hiểu rõ hòan tòan một vấn đề (Genchi Genbutsu)

Nghĩ và phát biểu dựa trên những thông tin và dữ liệu đã được tự mình kiểm chứng.

Đi và tự mình chứng thực các thông tin. Luôn nhớ rằng bạn là người chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề và cải tiến các quy trình bằng cách đi đến tận nơi và tự mình xem xét và xác nhận thông tin và dữ liệu

Không phải tự suy xét về những gì đã nghe hoặc người khác nói với bạn là một việc rất quan trọng. Khi chính bạn đi tìm hiểu thì bạn sẽ hiểu thấu đáo vấn đề hơn.

Nguyên tắc 13: ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng

Quá trình lấy ý kiến của mọi người sẽ giúp tìm ra nhiều giải pháp và việc thực hiện các quyết định nhanh chóng hơn.

Đối với Toyota, cách thức để ra được quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Không nên vội vàng ra quyết định nếu chưa xem xét mọi yếu tố, các khả năng khác và tham khảo ý kiến của những người chịu ảnh hưởng bởi kết quả của quyết định đó. Khi bạn đã có được giải pháp thì nên thực hiện nó nhanh nhưng với sự cẩn trọng.

Tham khảo ý kiến sẽ làm giúp cho việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và quá trình thực hiện được suông sẽ hơn. Sự xuất sắc của Toyota đã được trình bày chi tiết. Công ty đã xem xét tất cả yếu tố (chi phí, chất lượng, khó khăn, giải pháp và chủ đầu tư)

5 yếu tố chính được xem xét trong quá trình ra quyết định

  • Tìm hiểu những gì thật sự đang xảy ra
  • Hiểu các nguyên nhân của vấn đề và tự hỏi tại sao 5 lần
  • Tính đến những giải pháp thay thế và chi tiết hóa giải pháp  được lựa chọn
  • Xây dựng sự đồng thuận của nhân viên, nhà cung cấp
  • Sử dụng kênh thông tin một các hiệu quả để truyền đạt các bước từ bước 1 đến 4

Nguyên tắc 14: trở thành một tổ chức học hỏi thông qua sự suy nghĩ không ngừng (hansei) và sự cải tiến liên tục (kaizen)

Thiết lập một quy trình có sự giám sát và cải tiến liên tục. Một khi bạn thiết lập được một quy trình ổn định và chuẩn hóa, hãy sử dụng các công cụ cải tiến liên tục để tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc kém hiệu quả để áp dụng các phương pháp phù hợp

Tạo ra một quy trình mà yêu cầu tối thiếu ( nếu có thế không) hàng tồn kho. Điều này sẽ giúp phát hiện và sửa chữa các nguồn tài nguyên và thời gian thừa.

Bảo vệ chất xám bằng cách phát triển đội ngũ nhân viên ổn định, học hỏi liên tục. Đào tạo nhân viên trở thành những nhà lãnh đạo và làm việc hiệu quả. Thăng chức cho nhân viên của công ty.

Chuẩn hóa quy trình tốt nhất cho mỗi dự án mới và nhà quản lý mới

Áp dụng phương pháp của Toyota vào công ty của bạn

 Ứng dụng phương pháp của Toyota để thay đổi các công ty dịch vụ và kỹ thuật

 Phát triển và thực hiện biểu đồ dòng giá trị qua các buổi hội thảo Kaizen

Giai đọan 1: Chuẩn bị cho buổi hội thảo

  1. Định nghĩa rõ ràng phạm vi công việc. Xác định điểm bắt đầu hoặc điểm kích họat và sản phẩm sau cùng phân phối đến cho khách hàng
  2. Thiết lập các mục tiêu. Đưa ra các mục tiêu có thể đo lường cho nhóm. Các mục tiêu phải phù hợp với văn hóa của công ty và nên đặt ra sao cho giảm thời gian lãnh đạo, cải tiến chất lượng , giảm chi phí
  3. Tạo ra bản đồ tình trạng hiện hành sơ bộ. Có một nhóm gồm khỏang 3-4 người xem xét quy trình hiện tại. Ghi chú lại thời gian để thực hiện một công việc và thời gian chờ đợi giữa các quá trình. Đây là hoạt động chủ yếu cần chuẩn bị trước vì như vậy sẽ tiết kiệm thời gian quý báu trong buổi hội thảo.
  4. Thu thập tất cả tài liệu liên quan. Ngòai việc thu thập bản đồ tình trạng hiện hành, nhóm cũng cần lấy các biểu mẫu của từng bước. Tất cả thủ tục chuẩn phải có trong suốt buổi hội thảo.
  5. Bố trí bản đồ tình trạng hiện hành trong phòng

Giai đọan 2: Hội thảo Kaizen

  1. Ai là khách hàng của chúng ta ? Nhóm đã xác định các nhu cầu của khách hàng và quy trình hỗ trợ đi theo chưa ?
  2. Phân tích tình trạng hiện hành. Phân tích các bước của quy trình và dòng chảy thông tin. Xác định những mục tạo nên giá trị và không tạo ra giá trị. Lọai bỏ những việc không tạo giá trị
  3. Phát triển triển vọng trong tương lai. Động não và các học viên phải viết ra các ý tưởng của họ. Nhóm nên đánh giá từng ý tưởng để xem ý tưởng nào có thể giúp trong việc hòan thành mục tiêu
  4. Thực thi. Phát tiển kế họach đào tạo và truyền thông
  5.  Đánh giá. Đo lường kết quả bằng cách thiết lập các thông số của quy trình để theo dõi và cải tiến liên tục

Giai đọan 3 : Sau buổi hội thảo –  cải tiến liên tục

  1. Xem xét lại trạng thái của các công việc đang làm
  2. Xem lại các thông số của quy trình để đảm bảo việc cải tiến có khả năng đạt được
  3. Thảo luận những cơ hội cải tiến khác
  4. Tiếp tục cải tiến quy trình

Xây dựng một công ty gọn nhẹ của riêng bạn, mượn ý tưởng của Toyota

13 lời khuyên trong việc chuyển đổi công ty thành một công ty gọn nhẹ (lean)

  1. Bắt đầu hành động với hệ thống kỹ thuật. Bắt kịp nhanh đối với  thay đổi văn hóa
  2. Học hỏi bằng công việc trước rồi đào tạo sau
  3. Bắt đầu với người tiên phong hăng say để tập trung vào hệ thống tiết kiệm và đưa ra mô hình mẫu
  4. Sử dụng việc sắp xếp theo cấp để phát triển tầm nhìn trong tương lai và
  5. Áp dụng kaizen để truyền bá và tạo nên những thay đổi nhanh chóng
  6. Tổ chức dựa trên dòng giá trị
  7. Biến mọi thứ thành những điều kiện bắ buộc
  8. Khủng hoàng có thể là bắt đầu của sự cải tiến, nhưng không nhất thiết làm cho công ty thay đổi một cách đảo lộn
  9. Tận dụng các cơ hội để đón nhận các cơ hội có tác động mạnh về tài chính.
  10. Liên kết các tiêu chuẩn đo lường dựa trên dòng giá trị
  11. Xây dựng nền tảng của công ty và phát triển lối đi riêng
  12. Tuyển dụng hoặc phát triển các nhà lãnh đạo và phát triển đội ngũ kế thừa
  13. Dùng chuyên gia để huấn luyện nhằm có kết quả nhanh chóng 

Nguyên tắc 8: chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm ta kỹ càng và tin cậy để phục vụ con người và quy trình

Việc đưa vào công nghệ mới phải hỗ trợ con người, các quy trình và các giá trị của họ. Công nghệ mới không được thay thế hoặc thế chỗ chúng. Chỉ giới thiệu công nghệ mới sau khi đã được kiểm tra và chứng minh với các bên liên quan của công ty của bạn.

Trước khi chấp nhận một công nghệ mới.  Toyota đầu tiên phải phân tích ảnh hưởng của nó đối với các quy trình đang tồn tại. Nếu họ thấy nó công  nghệ mới làm tăng thêm giá trị cho hệ thống cũ. Công ty sẽ phân tích tiếp để xem có xung đột với triết lý của công ty và các nguyên lý họat động hay không. Nếu nó vi phạm bất kỳ nguyên tắc nào, Toyota sẽ lọai bỏ ngay công nghệ mới đó.

Việc giới thiệu công nghệ mới sẽ được làm thông qua một quá trình đồng tâm, phân tích và lên kế họach cho tất cả nhân viên và chủ đầu tư liên quan tới quy trình. Một quy trình chặt chẽ như vậy sẽ cho kết quả triển khai công nghệ mới suông sẽ mà không có sự kháng cự của nhân viên hoặc đổ vỡ quy trình

Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ hòan tòan công việc, toan tâm với triết lý của công ty và dạy nó cho nhân viên.

Phát triển các nhà lãnh đạo từ trong công ty hơn là thuê mướn bên ngoài.

Toyota không bao giờ “cướp” chủ tịch hoặc CEO của các công ty khác. Thay vào đó, họ tìm kiếm các nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty- ở các bộ phận bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế. Triết lý của công ty trong việc thăng chức và có được các nhà điều hành cấp từ trung tới cao trong công ty xuất phát từ niềm tin của công ty rằng họ đã lọai bỏ được sự thay đổi thất thường ở cấp điều hành.

Việc thay đổi văn hóa khi mà có một nhà lãnh đạo mới đến, mang theo sự lộn xộn ở các cấp, nhân viên phải hiệu chỉnh theo các điều lệ mới. Điều này cũng không phát triển năng lực thật sự hoặc lòng trung thành của nhân viên

Toyota tin rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa của Toyota mỗi ngày. Họ cũng mong đợi các nhà lãnh đạo của họ đào tạo các cấp dưới cũng sống và hiểu “con đường thành công của Toyota”

Nguyên tắc 10: phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty

Sử dụng và hiểu rõ thuyết động viên.

Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ để hòan thành xuất sắc nhiệm vụ

Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (heijunka)

Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề. Để lọai bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế họach sản xuất.

Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như heijunka. Quy trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng đơn hàng trong một khỏang thời gian và Cân bằng ra. Kết quả là sản xuất cùng một khối lượng cho mỗi ngày.

Lợi ích của kế họach Cân bằng:

  • Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ cần
  • Giải thiểu rủi ro của hàn hóa không bán được
  • Cân đối giữa lao động và hàng hóa

Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa mua sắm để giải quyết vấn đề, đạt được chất lượng tốt ngay lần đầu.

Chất lượng cho khách hàng là một động lực của bất kỳ triết lý của công ty nào. Chất lượng được xây dựng trong công ty hoặc ở các quy trình sản xuất. Xây dựng thiết bị cảnh báo sớm trên dây truyền hoặc thiết bị ngăn  không cho sự cố xảy ra làm ngừng họat động hệ thống. Điều này sẽ giúp giảm chi phí và họat động hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các sự cố sau khi xảy ra.

Bạn cũng nên xây hệ thống hỗ trợ để nhanh chóng khắc phục sự cố và tạo ra các tiêu chuẩn. Phát triển nguyên tắc của công ty là ngừng hoặc trì hõan công việc khi có sự cố xảy ra và đạt chất lượng tốt để gia tăng năng suất và lợi nhuận trong dài hạn

Nguyên tắc 6: Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên

Sự chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục, đổi mới, tăng trưởng và chất lượng. Không thể đề cao bất kỳ quy trình nào cho tới chúng được chuẩn hóa. Chất lượng cũng được bảo đảm như vậy thông các quy trình chuẩn hóa để đảm bảo sự đảm bảo sự nhất quán trong quy trình và sản phẩm.

Khi thực hiện việc chuẩn hóa, cân đối giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy trình công ty với lại để cho họ tự do sáng tạo và đổi mới là một việc rất quan trọng. Các tiêu chuẩn nên đủ rõ ràng để đưa ra được những hướng dẫn hữu ích, tổng quát và cho phép một số thay đổi.

Nguyên tắc 7: sử dụng phần điều khiển có hiển thị để không có lỗi nào bị che dấu

Năm S để lọai bỏ sự lãng phí:

  • Phân lọai Chỉ giữ lại những gì cần và vứt bỏ những thứ không cần
  • Sắp xếp. Duy trì sự ngăn nắp. Luôn nhớ rằng, luôn có chỗ cho mọi thứ và mọi thứ có chỗ của nó
  • Ánh sáng họăc sự sạch sẽ. Quy trình dọn vệ sinh thường là một hình thức kiểm tra mà có thể phát hiện ra các hư hỏng hoặc tình trạng bất thường có thể ảnh hướng đến chất lượng
  •  Chuẩn hóa hoặc đưa ra các điều lệ. Phát triển hệ thống và các quy trình để duy trì và giám sát 3 quy định đã nêu trên
  • Duy trì. Giữ gìn nơi làm việc ổn định là một quá trình đang thực hiện của việc cải tiến liên tục

  theo:  http://www.abcsach.com/

 Mô hình “4P” của “Con đường Toyota”

 tps

Chia sẻ:
Share

Khóa thực hành triển khai Lean/ Improvement Workshops for Lean Facilitator

  1. Giới thiệu chung về chương trình
  2. Thời lượng:
  3. Thời gian tổ chức:
  4. Mục tiêu của khóa học:
  5. Người tham dự:
  6. Các chủ đề bao gồm, chuyên gia triển khai Lean sẽ học.
  7. Các yêu cầu kèm theo khóa học
  8. Nội dung chương trình huấn luyện
  9. Địa điểm huấn luyện:
  10. Số lượng người tham dự:
  11. Tài liệu huấn luyện sử dụng:
  12. Ngôn ngử sử dụng:
  13. Chi phí khóa huấn luyện:

 1. Giới thiệu chung về chương trình

Chương trình huấn luyện “Chuyên gia triển khai Lean/ Lean Implementer” được thiết kế chuyên sâu dựa trên kinh nghiệm áp dụng triển khai Lean tại các tổ chức/ doanh nghiệp khác nhau của các chuyên gia CICC, phù hợp cho những ai mong muốn am hiểu tường tận về lý thuyết Lean, các công cụ Lean và cách thức áp dụng vào thực tế dự án cải tiến như thế nào.

Học viên được huấn luyện và thực hành rất nhiều những kỹ năng và các công cụ cải tiến chuyên dụng, nhằm hướng đến các kết quả có định hướng mà mỗi thành viên có thể áp dụng vào các dự án cải tiến của mình trên thực tế. Bên cạnh đó học viên còn biết cách làm thế nào để thúc đẩy, duy trì và quản lý các dự án cải tiến theo Lean, làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên luôn có khả năng nhận diện, xác định, lựa chọn và sử dụng thành thạo phương pháp và các công cụ Lean để giải quyết vấn đề đồng thời tìm ra các giải pháp mang tính đột phá và tối ưu mang lại các giá trị tiết kiệm/cải tiến bằng tiền cụ thể cho khách hàng và cho Công ty.

Ngoài tiến trình thực hiện dự án truyền thống P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), chúng tôi hướng dẫn áp dụng cải tiến theo tiến trình R-DMAIC-V: (Recognize/ nhận diện vấn đề, Define/ xác định vấn đề, Measure/ đo lường vấn đề, Analyze/ phân tích, Improve/ cải tiến liên tục, Control/ kiểm soát, Validate/ xác nhận và tích hợp các giá trị). Theo đó khóa huấn luyện được thực hiện theo từng thời đoạn cụ thể, cứ sau mỗi thời đoạn học viên có thể áp dụng những gì học được vào công việc hàng ngày, với sự hỗ trợ liên tục tại chổ hoặc từ xa của các chuyên gia tư vấn.

2. Thời lượng:

12 ngày (8 ngày huận luyện tại văn phòng, 4 ngày hỗ trợ triển khai tại nhà máy)

3. Thời gian tổ chức:

Sẽ được tiến hành trong vòng 4 tháng, 3 ngày huấn luyện mỗi tháng và những người tham gia sẽ triển khai các kiến ​​thức đã học vào thực tế dự án cải tiến của mình.

Thời gian/ time : sáng 8h30 – 11h30, chiều 13h30 – 16h30
Ngày Lý thuyết Thứ 7 các ngày Thực hành thứ 5 các ngày

x

x
X
x
x
X
x
x
X
x
x

X

4. Mục tiêu của khóa học:

Trở thành đẳng cấp chuyên gia triển khai Lean, có các hiểu biết sâu rộng về Lean, biết cách làm sao để quản lý, dẫn dắt nhóm, có trách nhiệm hoàn thành các dự án tại khu vực của mình phụ trách.

Biết cách triển khai hay tham gia vào các dự án cải tiến liên tục về năng suất chất lượng tổng thể và mang lại giá trị đích thực cho Công ty.

Áp dụng được các công cụ Lean nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh, có thể sử dụng các phần mềm chuyên dụng như, minitab, visio, MS Project . . .cho cải tiến liên tục.

Có được các kỹ năng về đào tạo và huấn luyện đồng thời hướng dẫn các thành viên tham gia tích cực vào dự án.

5. Người tham dự:

Thành viên được lựa chọn dẫn dắt các nhóm cải tiến, người được chỉ định tham gia sâu vào cải tiến các quá trình, và đóng góp cho các dự án Lean thành công.

Thành viên phụ trách Lean tại khu vực và bộ phận.

Bất kỳ ai mong muốn có được sự hiểu biết sâu rộng về Lean và các công cụ Lean

Bất kỳ ai mong muốn thực hiện các cải tiến mang lại các giá trị đích thực cho bản thân và công ty.

6. Các chủ đề bao gồm, chuyên gia triển khai Lean sẽ học.

Nội dung chương trình bao gồm 20 học phần (Module) sau mỗi học phần sẽ bố trí thời gian hướng dẫn triển khai thực tế tại hiện trường (thời gian này được thiết kế theo nhu cầu và điều kiện của học viên, công ty và thời gian thực hiện dự án).

7. Các yêu cầu kèm theo khóa học

Đọc sách Phương thức Toyota, sách mục tiêu và các sách khác do chuyên gia khuyến nghị

Đánh giá hiện trạng Lean, mang kết quả đánh giá tới lớp học

Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng cho khu vực bạn dự định tiến hành thực hiện Lean mẫu, mang đến lớp học để thảo luận.

Đọc các tài liệu tham khảo do chuyên gia gửi

Hoàn thành các yêu cầu theo tiến trình dự án

Thực hiện các bài tập tình huống do chuyên gia phân công

8. Nội dung chương trình huấn luyện

Giai đoạn

Học phần Tên học phần Nội dung chi tết Công cụ

Thời lượng

Nhận thức chung về Lean và Cải tiến liên tục 01 Giới thiệu tổng quan Lean và cải tiến liên tục –  Lean là gì?-  Lịch sử áp dụng Lean

–  Tầm nhìn Lean

–  Các loại lãng phí và lợi ích của việc loại trừ lãng phí

–  Nhận diện và loại trừ lãng phí

–  Ví dụ và bài tập

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 1

Sáng

8:30 am

11:30 am

02 Hệ thống Lean, Phương pháp và công cụ Lean –  Cơ bản về các công cụ Lean-  Các thuật ngử và định nghĩa sử dụng

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần I

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 1

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Nhận diện 03 Chiến lược và lộ trình áp dụng Lean –  Lộ trình áp dụng Lean-  Thẻ cân bằng đểm với Ma trận triển khai chính sách Lean

–  Chiến lược đột phá R-DMAIC-V

–  Giới thiệu giai đoạn nhận diện

–  Giới thiệu đánh giá Lean – Biểu đồ Rada

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Exel

Ngày 2

Sáng

8:30 am

11:30 am

04 Thiết kế lưu trình sản xuất với Sơ đồ chuỗi giá trị Trờ chơi mô phỏng Lean (Vòng I: Phương pháp sản xuất truyền thống)-  Lưu trình liên tục

–  Sơ đồ chuỗi giá trị

–  Thực hành sơ đồ chuỗi giá trị

–  Chi số đo lường Lean, hệ thống đo lường

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần II

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Visio

EVSM

 

Ngày 2

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 05 Đánh giá LeanLựa chọn dự án cải tiến Lean –  Phỏng vấn và xem xét các quá trình thực tế, các thủ tục và quy trình thực hiện công việc-  Xem xét tại hiện trường các hoạt động sản xuất trên day chuyền/ ô sản xuất

–  Báo cáo đánh giá với sơ đồ chuỗi hiện trạng

–  Liệt kê các dự án cải tiến tiềm năng cần thực hiện triển khai

–  Xác định vấn đề và thiết lập các mục tiêu

–  Xây dựng cấu trúc nhóm cho từng dự án

–  Kế hoạch từng dự án và lộ trình triển khai

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Visio

EVSM

Lean Check list

Exel

Ngày 3

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Xác định 06 Xác định vấn đề  –  Giới thiệu giai đoạn xác định-  Các yêu cầu giai đoạn xác định

–  Nguyên tắc SMART

–  Phương pháp 5W+1H

–  Kế hoạch quản lý dự án và phần mềm quản lý dự án

–  Lưu trình xem xét và phê duyệt dự án

–  Các thức xây dựng cơ chế khuyến khích và thưởng phạt

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Ms Project

 

Ngày 4

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Đo lường 07 Hệ thống KPI Tính toán tiết kiệm kỳ vọng –  Hệ thống chỉ số chính đo lương quá trình (KPI)-  Phương pháp xây dựng chỉ số (KPI)

–  Phân tích tác động tài chính

–  Đặt mục tiêu và tính toán giá trị cải tiến/ tiết kiệm kỳ vọng cho dự án

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Giai đoạn Phân tích 08 Phân tích dữ liệu và phi dữ liệu  –  Kỹ thuật Brainstorming-  Phân tích 5 why

–  Phân tích nguyên nhân và tác động

–  Ma trận triển khai chức năng (FDM)

–  Các công cụ thông kê cơ bản

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần III

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Minitab

Ngày 4

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến 09 Tiêu chuân và tiêu chuẩn hóa công việc –  Nguồn và các loại tiêu chuân-  Định nghĩa tiêu chuẩn hóa

–  Yêu cầu trước khi khi thực hiện tiêu chuẩn công việc

–  Lợi ích của Tiêu chuẩn hóa công việc

Bốn bước tiêu chuẩn hóa

–  Tính toán năng công đoạn

–  Biểu đồ tiêu chuẩn hoạt động kết hợp

–  Biểu đồ phương pháp thực hiện công việc

–  Biểu đồ tiểu chuẩn hóa công việc

–  Hướng dẫn cho duy trì tiêu chuẩn hóa công việc

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 5

Sáng

8:30 am

11:30 am

10 Trao quyền và hoạt động Kaizen Trò chơi mô phỏng (Vòng II: Tiêu chuẩn hóa và Kaizen)-  Kaizen là gì?

–  Tiếp cận nhanh và dễ của Kaizen

–  Lịch sử Kaizen

–  Chu trình PDCA

–  Công ty có đang sử dụng PDCA không

–  Khi nào sử dụng Kaizen

–  16 bước thực hiện và triển khai sự kiện Kaizen

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần IV

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 5

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 11 Xem xét lại dự án và hoàn tất giai đoạn DMAÁp dụng Kaizen và Tiêu chuẩn hóa –  Hỗ trợ hoàn tất giai đoạn Xác định – Đo lượng – Phân tích-  Hướng dẫn tìm ra nguyên nhân gốc rễ

–  Hỗ trợ triển khai Kaizen

–  Hỗ trợ triển khai Tiêu chuẩn hóa

–  Thiết lập quy định cho hoạt động cải tiến liên tục 

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 6

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 12 Giai quyết nhanh vấn đề (8D) –  Trở thành có kiến thức về vấn đề-  Cách thức nhận diện các vấn đề

–  Chia vấn đề và trạng thái để thực hiện ưu tiên trước

–  Tại sao dùng cấu trúc giải quyết vấn đề với 8 bước?

–  Tổng quan về các mô hình giải quyết vấn đề
· Mô hình 8 bước 
· Vòng tròn DMAIC với 8D

–  Thực hành giải quyết nhanh vấn đề với 8D

–  Cơ chế cho việc áp dụng giải quyết nhanh vấn đề với 8D

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 7

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 13 Lưu trình liên tục và hệ thống vừa đúng lúc (JIT) Tích hợp hoạch định nhu cầu vật tư và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP –  Hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (JIT)-  Sản xuất dựa trên yêu cầu của khách hàng

–  Khi nào và cái gì là yêu cầu của khách hàng 

–  Xác định các đặc tính của hệ thống JIT

–  Triết lý Lean với triết lý JIT

–  Nhận diện các tư tưởng chính của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư MRP (material requirement planning).

–  Mỡ rộng các yêu cầu cho hệ thống JIT thành công trong triển khai áp dụng

–  Tích hợp, giới thiệu sơ lược các phần mềm  MRP – to ERP

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần V

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 7

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 14 5S và Quản lý trực quan Trò chơi mô phỏng Lean (Vòng III: Áp dụng các công cụ cải tiến, cơ chế làm việc nhóm)-  Giới thiệu 5S và hệ thống quản lý trực quan

–  Các bước áp dụng triển khai 5S

–  Lật và quy định về 5S

–  Lean với hệ thống kiểm soát hiễn thị và quản lý trực quan

–  Làm thế nào để duy trì 5S

–  Cải tiến liên tục với 5S và Tiêu chuẩn hóa

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 8

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 15 HeijunkaCân bằng sản xuất và cân bằng chuyền

 

–  Lý thuyết cơ bản về cân bằng chuyền-  Biểu đồ cân bằng chuyền

–  3 bước cân bằng

–  Hệ thống nối tiếp và hệ thống song song

–  Cân bằng không gian sản xuất

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Exel

Ngày 8

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 16 Lý thuyết điểm hạn chế (TOC) –  Định nghĩa các hạn chế-  Định nghĩa hạn chế theo TOC

–  TOC là gì?

–  Làm thế nào mà TOC có thể giúp công ty?

–  Tìm kiếm các điểm mấu chốt

–  Mục tiêu (quyển sách nên  đọc)

–  5 bước tập trung cải tiến TOC

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Giai đoạn Cải tiến (tt) 17 Thiết kế Ô làm việc và bố trí máy móc thiết bị –  Định nghĩa bố trí theo quá trình-  Định nghĩa bố trị theo sản phẩm

–  Nhóm kỹ thuật bố trí ô

–  Cố định và định vị vị trí các bố trí

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VI

–  Bài kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Visio

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 18 Xem xét dự án và thu thập các ý tưởng cải tiếnÁp dụng thử các ý tưởng và tiết kế chuỗi giá trị tương lai

 

 

–  Xem xét chỉnh sửa và hỗ trợ cho từng dự án –  Thu thập dữ liệu và xác nhận các nguyên nhân cốt lõi/ gốc rễ

–  Phân tích dữ liệu và tính toán giá trị cải tiến/ tiết kiệm

–  Tìm kiếm giải pháp và áp dụng mẫu

–  Xây dựng các cơ chế ứng dụng và duy trì

–  Thảo luận và hoàn tất chuỗi giá trị tương lai

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Vsio

EVSM

Ngày 9

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 19 KANBAN và kiểm soát nguyên vật liệu –  Hệ thống Kanban-  Di chuyển nguyên vật liệu với bố trí mặt bằng

–  Kế hoạch tồn kho

–  Mua và quá trình mua hàng

–  Kích cỡ lô hàng và không gian yêu cầu

–  Hệ thống Logistics

–  Thiết lập và quản lý mức tồn kho

–  Tín hiệu kéo

–  Di chuyển nguyên liệu và Cấp liệu

–  Tính toán Kanban 

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 10

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 20 Chuyển đổi nhanhSMED –  Chuyển đổi và phương pháp chuyển đổi truyền thống-  Thời gian chuyển đổi trong và ngoài

–  Mục tiêu của chuyển đổi nhanh

–  Kế hoạch triển khai chuyển đổi nhanh

–  Thời gian thiết lập và cải đặt

–  Phân loại đo lường trong chuyển đổi

–  Chuyển chuyển đổi trong ra chuyển đổi ngoài

–  Tích hợp trong ra ngoài và tiêu chuẩn hóa

–  Tối ưu quá trình thiết lập và cài đặt

–  Xác nhận tiêu chuẩn hóa

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VII

–  Bài kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 10

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 21 Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) –  Giới thiệu hệ thống TPM-  Kết quả kỳ vọng từ chương trình áp dụng triển khai TPM

–  Lộ trình triển khai TPM

–  Bảo trì tự quản

–  Bảo trì phòng ngừa

–  Độ tin cậy bảo trì với các chỉ số MTBF and MTTR

–  Tính toán chỉ số hiệu quả toàn phần OEE

–  Ưu tiên các vấn đề cần cải tiến

–  Thiết lập và quản lý trực quan OEE

–  Làm thế nào để lôi kéo mọi người tham gia vào TPM

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 11

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 22 Ngăn ngừa sai sót Trò chơi mô phỏng Lean (Vòng IV, vòng cuối cùng – mô hình Lean)-  Sai sót và sai lỗi/sai hỏng

–  Có 5 lý do tổng quan nhất tại sao sai sót xẩy ra

–  Kiểm tra tại nguồn

–  Ngăn ngừa sai lỗi tại công đoạn

–  Khi nào bạn có thể ngăn ngừa sai lỗi

–  5 bước ngăn ngừa sai lỗi

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VIII

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 11

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Kiểm soát 23 Kế hoạch kiểm soát –  Chiến lược thực hiện kế hoạch kiểm soát-  Kiểm soát cái gì?

–  Phát triển một kế hoạch kiểm soát

–  Lựa chọn đúng mức độ để kiểm saot1

–  Duy trì kết quả sau cải tiến

–  Tiêu chuẩn hóa và huấn luyện

–  Duy trì kiểm soát hiệu năng

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 

Giai đoạn Xác nhận và công nhận sự đóng góp

24 Xem xét điều chỉnh dự án và hoàn thiện bài trình bày cuối cùngTính toán giá trị cải tiến đạt được –  Xem xét điều chỉnh và hỗ trợ dự án-  Hỗ trợ làm bài trình bày báo cáo cuối cùng

–  Xác nhận giá trị trước và sau cải tiến

–  So sanh kết quả

–  Cập nhật trạng thái sơ đồ chuỗi giá trị

–  Bài học kinh nghiệm

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 12

Sáng

8:30 am

11:30 am

25 Trình bày và kế hoạch hoạt động tiếp theo –  Nhóm trình bày dự án cho lãnh đạo-  Trò chơi trí tuệ Lean 

–  Kiểm tra cuối cùng

–  Trao bằng chứng nhận và giải thưởng

–  Cảm ơn và kết thúc

Máy tính,

Đèn chiếu,

Check list

Ngày 12

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

9. Địa điểm huấn luyện:

Tại số 263 Điện Biên Phủ, P.7, Q.3, TP. HCM, với phòng học rộng đầy đủ tiện nghị và có thể di chuyển các bàn cho các trò chơi mô phỏng.

10. Số lượng người tham dự:

Để đảm bảo chất lượng và giúp chuyên gia quản lý tốt lớp học, số lượng không vượt quá 20 người.

11. Tài liệu huấn luyện sử dụng:

Tài liệu huấn luyện sẽ được chuẩn bị bởi chuyên gia, chuyên gia có trách nhiệm in và đóng thành tài liệu, phát cho mỗi học viên.

Ngoài ra chuyên gia sẽ gửi bằng mail cho học viên các tài liệu tham khảo theo từng thời đoạn phù hợp

12. Ngôn ngử sử dụng:

Tài liệu huấn luyện bằng tiếng Viết/ có tiếng Anh nếu có yêu cầu

Giảng viên sử dụng tiếng Việt / Tiếng Anh nếu có yêu cầu

13. Chi phí khóa huấn luyện:

Tô chức/ doanh nghiệp cử đi học: 

Cá nhân đăng ký tham gia: Liện hệ để biết thông tin chi tiết

Mọi chi tiết về chương trình, xin vui lòng liên hệ:

Chia sẻ:
Share

Bài học từ hội thảo TOYOTA Way (Fieldbook)

“Phương thức Toyota”: Tìm hiểu bí quyết và cách thức giúp bạn đạt được những thành công xuất sắc như Toyota”

Ngày thứ năm, 13 tháng 11 năm 2008, từ 8h30 đến 16h00, địa điểm Khách sạn Sài Gòn New World, quận 1, TP.Hồ Chí Minh, đã diễn ra hội thảo được trình bày bởi diễn giả nổi tiếng David P. Meier, tác giả của những cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất tại Mỹ, “Phương thức Toyota” (McGraw-Hill, 2005) và “Tài năng Toyota” (McGraw-Hill, 2007) cũng như là một trong những chuyên gia nổi tiếng về “Lean” (phương pháp Tinh Gọn) và hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Những bí mật về những thành tựu đáng kinh ngạc của Toyota và những kinh nghiệm áp dụng vào các doanh nghiệp đã được chia sẽ trong buổi hội thảo.

 Nội dung chính của buổi Hội thảo David P. Meier đã tập trung vào cách thức làm thế nào, ơ đâu và khi nào để ứng dụng thành công Hệ thống Sản Xuất Toyota (TPS) và Phương pháp tinh gọn nhằm giúp quý công ty:

Gia tăng tốc độ gấp 2 hoặc 3 lầntiến trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào

Xây dựng hệ thống chấtlượng nơi làm việc

Loại bỏ những khoảng lãng phí khổng lồ tiềm ẩn

Quản lý nhân viên với một hệ thống hiệu quả

Đạt được thành công mang tínhdài hạn

Sách ghi chép ve phuong thức TOYOTA cua David Với bài trình bày dài 75 slide, ngay slide đầu tiên tác giả đã giới thiệu một con đường “đó là con đường của Toyota: “Toyota way dẫn dắt cải tiến liên tục và đổi mới”. Với bố cục bài trình bày hầu hết là tự đặt ra các câu hỏi và hỏi lại các học viên để định hướng cho chính họ trả lời cho trường hợp của mình.

 Khi David hỏi có bao nhiêu người tham dự đến từ các Công ty sản xuất, thì có rất nhiều cánh tay đưa lên, chiếm khoảng 75% số người tham gia hội thảo (ước tính có xấp xĩ 250 người tham gia). Vậy nên các đơn vị còn lại đến từ các ngành dịch vụ, ông hỏi tiếp vậy có bao nhiêu công ty ở đây đã triển khai Lean thì chỉ có các thành viên từ Nike, Adidas là vững vàng khi dơ tay trả lời, một vài công ty khác ngập ngừng không biết có nên dơ tay hay không vì họ biết bản thân họ chỉ mới triển khai Lean và chưa mang lại hiệu quả thật sự to lớn. Để giải tỏa tâm lý cho những người này, ông hỏi có bao nhiêu người ở đây đang chật vật với việc triển khai Lean, thì có rất nhiều người dơ tay. David chia sẽ về quá trình học của mình, Ông học Hệ thống sản xuất Toyota TPS khi ông làm nhóm trưởng ở xưởng khuôn nhựa tại Toyota Georgetown, Kentucky. Ông được đào tạo và cố vấn tại Nhật Bản và Kentucky trong giai đoạn hơn 10 năm bởi các chuyên gia TPS, cũng như được huấn luyện toàn phần bởi các đồng nghiệp Nhật Bản. Sau khi rời Toyota, David đã sáng lập ra Lean Associates, Inc., một công ty chuyên tư vấn và hỗ trợ cho các công ty khác trên con đường theo đuổi áp dụng Lean, và sau đó ông thành lập AMC ở Châu Á nhằm để hỗ trợ giúp đỡ các công ty khác có được hệ thống hóa toàn cầu và tiêu chuẩn trong việc cùng hướng đến con đường Lean quốc tế.

Sau một hồi giới thiệu về kinh nghiệm bản thân và nhận ra rằng trong lớp học có rất nhiều các công ty đến từ nhiều ngành nghề khách nhau, nên ông kết luận rằng mọi người thường nhầm lẫn rằng “Lean” phương pháp tinh gọn chỉ hạn chế trong lĩnh vực sản xuất. Những ý tưởng và thông tin được trình bày trong hội thảo sẽ ứng dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào bao gồm cả sản xuất, các nhà cung cấp dịch vụ – bệnh viện, ngân hàng, tổ chức tài chính, phát triển – thiết kế sản phẩm, xây dựng và các lĩnh vực khác. Khi mọi người đang rất phấn khích vì nghe Ông nói có thể áp dụng vào bất cứ lĩnh vực nào thì Ông lại tiếp tục đặt ra các câu hỏi khác.

 Ông hỏi, Tại sao bạn quan tâm đến Lean? Ông hỏi những người chưa biết tí gì về Lean và những người đã và đang triển khai Lean để nhận được những câu trả lời mang tính đối sánh. Để giải quyết những khúc mắc này Ông giới thiệu ba cái nguyên nhân xẩy ra sai lỗi thông thường nhất khi triển khai Lean là;

Người ta không hiểu tại sao họ lại triển khai Lean. Tại sao bạn lại muốn trở nên Lean? Và mục đích của nó là gì?

Không rõ ràng, mâu thuẫn hay bị lẫn lộn các thông điệp từ lãnh đạo cấp cao

Nguồn lực cho triển khai Lean thì không được kết nối với nhau

Sau rất nhiều các diễn giải về tại sao bạn phải ngồi tại Hội thảo này, David lại tiếp tục hỏi ý nghĩa của từ “trở nên Lean” là gì? có phải có mức tồn kho Lean không? Hay thực hiện lean là cắt giảm nhân sự? . . .  các câu hỏi được ông hỏi ra và trả lợi một cách rành mạch về Lean là gì và mục tiêu của Lean, triết lý lean . . . sau khi định nghĩa theo diện rất rộng về Lean ông tiếp tục nói về triển khai Lean không phải như một cuộc đua xe tốc độ mà là cuộc đua về tính nhẫn nại, chúng ta sẽ phải đua trong 20 năm chăng? Sẽ vẫn phải tiếp tục cải tiến liên tục chăng? Vẫn là lối giảng theo dạng đặt ra các câu hỏi mở để học viên tự trả lời, và chúng ta cũng biết rằng không có con đường nào sai cả mà chỉ có con đường không đạt được những mục tiêu như mong muốn mà thôi. Điều cần nhất là chúng ta hiểu được chúng ta đang ở đâu, và phải rành mạch khi xác định chúng ta muốn đi tới đâu, phải hiểu được là tại sao mình và các đối thủ lại muốn đi đến đó, hiểu được hay đo lường được khoảng cách giữa nơi chúng ta đang ở và nơi chúng ta muốn đến, sau đó thì mới nghĩ đến làm thế nào để kết nối các trở ngại và đi đến đó, kiểm tra để thấy quá trình mình đi, điều chỉnh nó và lặp lại quá trình. Theo cách diễn giải về triết lý này Ông yêu câu các học viên liên tưởng tới Lean cho doanh nghiệp mình.

Hệ thống Lean là gì, ông nói nó như là thân của con người (Human Body), hệ thống lean cũng yêu cầu có một cấu trúc cơ bản như là bộ xương của con người, cấu trúc của Lean là một quá trình giải quyết vấn đề và cơ bản của quá trình này là hiểu và xác định được các vấn đề đang xẩy ra, phân tích vấn đề để tìm ra các nguyên nhân cốt lõi, giải quyết các nguyên nhân của các vấn đề và cải tiến nó, kiểm chứng các sửa chữa và kểm soát nhăm ngăn ngừa tái xẩy ra. Còn bắp thịt và cơ của con người làm cho con người hoạt động và làm việc, cơ bắp duy trì cấu trúc xương của cơ thể. Tương tự như thế các công cụ Lean và kỹ thuật Lean như là cơ bắp của con người và cơ bắp chỉ có hiệu quả khi nó được xây đắp dựa vào bộ cấu trúc xương phù hợp.

Vậy các hệ thống dây thần kinh thì sao? Nó đại diện cho dòng chảy thông tin trong hệ thống lean, đại diện cho các phản hồi, các chỉ số về sức khỏe của hệ thống.

Hệ thống tuần hoàn máu? Là hệ thống hỗ trợ cho cơ thể hoạt động, mang các chất dinh dưỡng tới các ô công việc  hay vị trí làm việc. Để kết thúc sự liên tưởng tuyết vời này giữa các câu trúc của cơ thể và hệ thông Lean ông hỏi các học viên, vậy cái phần nào là chức năng của bạn trong tổ chức và bạn đang hỗ trợ vấn đề gì?

Với kinh nghiệm của Ông, Ông nói hệ thống lean phải là phần mà kết nối được rất nhiều các thành phần khác nhau trong tổ chức, nó phải là là một cấu trúc xương được xây trên một hệ thống, các chức năng khác là các chức năng hỗ trợ cho cấu trúc hệ thống Lean bền vững và mang lại giá trị cho cấu trúc đó.

Các bài học ông chỉ ra rằng. một vài công ty cố gắng áp dụng các công cụ của Lean (muscles) mà không rõ về quá trình chính (bones), các ví dụ . . .

Để thực hiện được điều trên, tác giả trình bày tiếp phần kế hoạch để triển khai Lean, trước khi bắt đầu triển khai lean, bạn phải biết bạn đang cố gắng làm cái gì? tại sao bạn làm nó? Cái gì khách hàng cần và muốn? và điều kện trong tương lai là gì? để làm được điều này ông chỉ ra một vài lời giải sau.

Xây dựng và phát triển bảng câu hỏi về quan điểm (hỏi về mọi thứ) suy nghĩ về khả năng

Học hỏi từ cách đào tạo người khác

Không phê phán các giá trị tạm thời (đúng/sai, tốt/xấu) tất cả mọi thứ đều có hơn một con đường không có con đường nào là hoàn thiện 100% cả.

Đặc biệt các học viên rất ấn tượng với cách tiếp cận ngắn hạn và dài hạn, đối với mô hình học lean và huấn luyện lean. Khi ngắn hạn thì tập trung vào cải tiến quá trình, trong dài hạn lại tập trung vào phát triển con người nhưng khi cải tiến quá trình trong ngắn hạn lại cần người tiếp nhận và trong dài hạn lại phải có cấu trúc các quá trình tốt, vì thế quá trình học lean và đào tạo lean là một quá trình liên tục đan xen.

Các sai lỗi thông thường khi bắt đầu là lãnh đạo không được ép buộc người khác, bạn không thể khích lệ người khác mà chỉ chính họ mới khích lệ được họ, không hiểu các nhân tố cần cho chính mình là gì, làm sao bạn hiểu được mọi người khác đều quan tâm về cùng một thứ như bạn. Thứ hai là thực hiện một bước nhảy quá lớn (không lường trước được sự khó khăn). Thứ ba là không chuyển đổi được các yêu cầu từ bên ngoài thành các định hướng cho các quá trình nội bộ.

Phần tiếp theo David nói về ba vòng tròn của Lean, chúng ta liên tưởng tới quá trình hạ cánh của máy bay, nó cũng phải bay vòng vòng trên không trung để từ từ hạ độ cao sau đó mới đáp xuống trúng đích, thì Lean cũng thế,

Vòng thứ nhất – Lộ rõ các hoạt động của Lean, rõ ràng về các công cụ được áp dụng, các sự kiện cơ bản như Kaizen Event hay Kaikaku, định hướng các hoạt động quản trị và bên ngoài, tập trung và sửa các quá trình.

Vòng thứ hai – người có trách nhiệm là lãnh đạo để thực hiện Lean, suy nghĩ Lean và phạm vi áp dụng các nhóm, tập trung vào cái gì chúng ta cần làm.

Vòng thứ ba – Mục tiêu rõ ràng cho các lãnh đạo riêng lẽ, tập trung vào Tôi có thể làm gì.

Sau buổi trưa, David dành hầu hết thời gian buổi chiều nói về các bài học kinh nghiệm từ Toyota. Ông hỏi mọi người trong khán phòng rằng các bạn có biết vấn đề của các bạn trong phòng này là gì không? Mọi người có vẻ hoài nghi khi mới nghĩ trưa xong đang có cảm giác buồn ngủ, có nhiều người trả lời không tập trung, buồn ngủ .  . .  nhưng hầu hết là ngơ ngác khi được hỏi câu hỏi này. Đến đây ông đi đến một kết luận “vấn đề của các bạn trong phòng này là không biết vấn đề là vấn đề gì” trích lời nói của Taichi Ohno “No problem is a problem” ở Toyota người ta nói rất nhiều về vấn đề và ở đó có rất nhiều vấn đề xẩy ra hàng ngày, họ cũng như chúng ta nhưng ở Toyota họ có một phương pháp để làm cho các tác hại của vấn đề xẩy ra đó là nhỏ nhất. Trích lời của Jujio Cho, nguyên CEO của Toyota phát biểu rằng – “These (concepts) are things companies (People) do not normally do. It’s difficult to live the Toyota way of production”

Ở Toyota người ta sử dụng cách giải quyết các vấn đề để cải tiến quá trình, sử dụng chữ P từ P lớn cho tới p nhỏ,

P1: Triết lý dài hạn (Philosophy: Long term thinking)

P2: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng (The Right Process will Produce the Right Results)

P3: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác (Add Value to the Organization by Developing Your People and Partners)

P4: Liên tục giải quyết vấn đề, hướng đến vấn đề gốc rễ và tổ chức học tập không ngừng (Continuously Solving, Root Problem Drives, Organizational Learning)

Hành trình Lean là một vòng tròn cải tiến liên tục, hành trình này chúng ta phải làm ở tất cả các cấp độ của tổ chức (như là 3 vòng tròn ở trên) ưu tiên các P lớn sau đó thực hiện các p nhỏ dẫn tới kết quả của P lớn, chúng ta sẽ cố gắng làm điều gì? Triết lý chính của Lean là loại trừ lãng phí (chi phí) nhằm tạo ra dòng chảy liên tục được đo lường bởi thời gian đầu ra. Phải hiểu được các công cụ Lean và phân ra thành ba phân nhóm chính. Một là nhóm xác định và lựa chọn các vấn đề bao gồm các công cụ như: tiêu chuan hóa, andon, kanban, quản lý trực quan. Nhóm thứ 2 là các công cụ để phân tích bao gồm: phân tích dòng giá trị (VSM) tiêu chuẩn hóa công việc, giải quyết vấn đề. Nhóm thứ ba là các công cụ tìm ra lời giải bao gồm: 5S, ngăn ngừa lỗi, chuyển đổi nhanh, Heijunka, sau đó David đưa ra các ví dụ áp dụng thực tế tại Toyota.

Tổng kết ngày hội thảo diễn giả nhắn nhủ với các lãnh đạo: tiếp cận một cách có hệ thống bằng cách học hỏi làm cho bạn hiểu làm thế nào để cải tiến liên tục. Thiết lập các kỳ vọng dựa trên các yêu cầu và cấu trúc của hệ thống (ví dụ: nếu bạn cần làm cho leadtime ngắn hơn thế thì bạn nên tập trung vào đâu?). Bạn có thể hướng dẫn nhóm của bạn bằng các câu hỏi và đặt các thách thức.

Sử dụng các công cụ Lean nhằm xác định, nêu gương và giải quết các vấn đề, hãy tập trung vào các tư tưởng như: tập trung vào hệ thống, tạo dòng chảy, bề mặt của các vấn đề, diễn dịch nó vào vòng trung tâm của 3 vòng lean. Phát triển và lôi kéo tất cả các thành viên trong tổ chức của bạn.

Hãy bước đi, một ngày một ít, một vài ngày sau thây nó lớn dần.

Câu kết “ Untill you take the first step, it will not be possible to see the next step”

MBB. Pham Thanh Dieu 
Chia sẻ:
Share

Bài học từ Hội thảo TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) LEAN SIX SIGMA

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp, ngày 14/12/2011, Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liện tục (CICC) và công ty tư vấn Hirayama – công ty tư vấn hàng đầu Nhật Bản, kết hợp với Trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam (VJCC) đã tổ chức một chương trình hội thảo về phương pháp cải tiến Lean Six Sigma và  (Toyota Production System).  Chương trình được tổ chức tại Phòng đa năng, tòa nhà VJCC, 91 phố Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội từ 9h đến 16h 30 cùng ngày.  Tham dự buổi hội thảo có đại diện của hơn 80 công ty là các doanh nghiệp liên danh với Nhật Bản, Hàn Quốc, và các doanh nghiệp Việt nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

Mở đầu chương trình, đại diện công ty tư vấn Hirayama, ông Hirayama – tổng giám đốc, gửi lời chào và lời chúc sức khoẻ tới toàn thể quý vị đại biểu tham dự chương trình và chúc buổi hội thảo thành công tốt đẹp.

Buổi hội thảo được tiến hành làm hai phần.  Phần I, buổi sáng, là bài trình bày của ông Hori Junji, nguyên giám đốc nhà máy Toyota Việt nam với các nội dung về khái niệm TPS cũng như trải nghiệm của Toyota Việt nam với công tác áp dụng TPS vào sản xuất.  Ông Junji đã đưa ra vấn đề chung cho các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới cũng như ở Việt nam là phải sinh lời để tồn tại.  Theo công thức chung của giá bán được hiểu như sau:

Giá bán = giá thành + lợi nhuận

Vậy để tăng được lợi nhuận, nhà sản xuất phải tăng giá bán của mình.

Tuy nhiên với Toyota, khái niệm đó được hiểu theo một cách khác khi đưa ra công thức tính lợi nhuận như sau:

Lợi nhuận = giá bán – giá thành

Theo cách hiểu như vậy, Toyota sẽ tìm cách giảm giá thành tới mức tối thiểu nhằm tăng lợi nhuận.  Để giảm giá thành thì phải nâng cao năng suất: của người lao động (giảm số lao động), của nguyên vật liệu (giảm lượng phế phẩm) và của thiết bị (rẻ với hiệu suất cao).  Các doanh nghiệp với người lao động, nguyên vật liệu đầu vào và thiết bị cụ thể có thể tìm cách để giảm giá thành bằng cách thay đổi phương thức của quá trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Theo đó, một quá trình sản xuất được coi là hiệu quả khi nó giải quyết được ba bài toán (vấn đề) là Muda, Mura và Muri.  Khái niệm về Mura (không đều) là việc nhập hàng lệch so với chuẩn dẫn đến việc nguyên liệu thừa phát sinh.  Muri (quá sức) chính là việc làm vội, làm thêm, làm tăng ca, làm thêm cả những ngày nghỉ; điều đó sẽ dẫn đến xuất hiện của các sản phẩm lỗi, hỏng, hàng kém chất lượng .  Thứ ba là Muda (lãng phí) khi phát sinh các vấn đề tồn kho và năng lực sản xuất dư thừa theo một cách khác thì đó là việc sản xuất với tốc độ cao hơn thực lực.
Trong quá trình tìm cách giảm giá thành, Toyota cũng đưa ra định nghĩa và phân loại lãng phí gồm có 7 loại chính như chờ việc, tồn kho, gia công, vận chuyển, sửa chữa….  Nhưngvấn đề chính và cơ bản của lãng phí là việc sản xuất quá nhiều.  Khi tìm hiểu tại sao nhà sản xuất lại có xu hướng sản xuất nhiều, Toyota phát hiện ra rằng việc sản xuất thừa có thể do 2 nguyên nhân: một là vì có thể làm và hai là vì muốn làm.  Khi sản xuất thừa vì có thể làm sẽ dẫn đến các lãng phí phát sinh do vận chuyển, kho bãi, nghiệp vụ quản lý…  Còn khi sản xuất dư thừa vì muốn làm mục đích là để giải quyết vấn đề an tâm khi xảy ra xuất hiện hàng kém chất lượng, hỏng hóc thiết bị hay vấn đề tồn kho dự phòng.  Điều này sẽ dẫn đến việc thực hiện cải tiến sẽ khó được tiến hành, giá thành không giảm và tất nhiên là không sinh lợi nhuận.

Trao đổi về vấn đề TPS, ông Hori Junji cũng đưa ra được mô hình của TPS theo mô hình một ngôi nhà với hai trụ chính trong ngôi nhà đó là Just In Time (JIT) và Jodoka.  Triết lý của JIT chính là: sản xuất vận chuyển những thứ cần thiết, vào lúc cần thiết và số lượng cần thiết – không có chỗ cho việc sản xuất hàng không bán được.  Còn Jidoka, ông Hiro Junji nhấn mạnh sự khác biệt của Jidoka với Automation là việc Jidoka tự động “nhận thức” được lỗi, còn Automation là việc tự động sản xuất liên tục kể cả với việc có lỗi.  Theo đó, triết lý của Jodoka chính là: nếu có bất thường, tự dừng dây chuyền.  Điều kiện để thực hiện JIT và Jidoka chính là việc Bình chuẩn hoá, phát huy trí tuệ để giải quyết nguyên nhân cản trở từng cái một.

Cuối phiên hội thảo buổi sáng, ông Hiro Junji trình bày về việc khó khăn của Toyota Việt nam khi áp dụng TPS với người lao động Việt nam.  Trong đó ông chỉ ra:

  • Người Việt nam có khả năng cải tiến tốt, nhưng không suy nghĩ việc triển khai để khai thác các hiệu quả tiếp theo.
  • Khi thích thì làm rất nhanh
  • Chỉ nhìn cây mà không nhìn rừng, tức là chỉ quan tâm đến trong giới hạn nhỏ của mình, không nhìn ra cái tổng thể, lớn hơn.
  • Tinh thần giúp đỡ nhau tốt, nhưng tinh thần trách nhiệm thì không cao
  • Khả năng ứng phó với các bất thường rất tốt, nhưng khả năng làm cho bất thường đó không xảy ra nữa rất kém.

Sau bài trình bày của ông Hiro Junji, các đại biểu trong hội thảo đặt câu hỏi thảo luận trực tiếp về các vấn đề ứng dụng, triển khai TPS trong các doanh nghiệp khác tại Việt nam.  Ông Phạm Chuyên, đại diện doanh nghiệp COSMOS đặt câu hỏi về việc Bình chuẩn hoá quá trình gia công cho các sản phẩm sản xuất của công ty.  Do thời gian có hạn nên buổi hội thảo buổi sáng kết thúc vào lúc 12h15 và hẹn buổi làm việc vào buổi chiều với chuyên gia Phạm Thanh Diệu về giải pháp Lean6Sigma.

Đúng 13h30, ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia của công ty CP Tư vấn Cải tiến liên tục (CICC) trình bày khái niệm về Lean6Sigma bằng các đoạn clip mô tả rất sinh động và dễ hiểu để tiếp cận với khái niệm mới này.   Sự tương quan giữa phương pháp Lean6Sigma với phương pháp TPS được ông Diệu chỉ ra bằng việc so sánh định nghĩa, phân loại các loại lãng phí của hai phương pháp.  Theo đó Lean cũng chính là TPS và TPS cũng chính là Lean với các công cụ như: 5S, PokaYoke, Genba, Andon, Jidoka…  Một vài khái niệm quan trong trong Lean như Feederline, Pacer System, End of Shift hay Kit Replenishment… đã được ông Diệu giải thích và đưa ra các ví dụ rất dễ hiểu.  Ngoài “ngôi nhà” của Toyota là TPS với 2 trụ cột của ngôi nhà là JIT và Jidoka, ông Diệu cũng đưa ra các mô hình “ngôi nhà” khác trong việc áp dụng cải tiến liên tục là NOS (Nike Operation System), JCMS (Johnson Control Manufacturing System), TPS (Total Productive Management) và BiC House.  Đồng thời cũng giới thiệu một vài công cụ đẳng cấp của Lean đó chính là One Piece Follow, Flexible Layout và Quick Change Over.

Tuy nhiên, điều bất ngờ nhất của quý vị đại biểu tham dự hội thảo khi ông Diệu đưa ra khái niệm về 6Sigma với hình ảnh tượng trưng bằng phần chìm của tảng băng chiếm khoảng 70% các vấn đề không thể nhìn thấy một cách trực quan như Lean hay TPS được.  Triết lý của 6Sigma chính là dùng phương pháp luận của mình để giải quyết bất cứ vấn đề gì mà không phải Lean hay TPS có thể làm được.  Theo ông Diệu, bản chất của mọi sự vật, hiện tượng, hay các vấn đề trong sản xuất hay trong các lĩnh vực khác đều có dao động.  Vì vậy, mục tiêu của 6Sigma là giảm các dao động đó đến mức tối thiểu nhất; nói một cách khác là với 1.000.000 khả năng gây ra lỗi thì tần suất xuất hiện lỗi là 3,4 lần.

Nội dung chính của việc áp dụng Lean6Sigma được ông Diệu đưa ra và giải thích bằng một mô hình “ngôi nhà” riêng, khác biệt với các “ngôi nhà” khác.  Lộ trình ông Diệu đưa ra cho việc áp dụng Lean6Sigma trong các doanh nghiệp là DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve và Control).  Theo đó tuỳ thuộc vào thực trạng hay tình hình thực tế của doanh nghiệp mà lộ trình đó có thể là MAIC, hay IC.  Ngoài ra, một lộ trình đặc biệt khác của Lean6Sigma là DMADV áp dụng cho các doanh nghiệp đã đạt đẳng cấp của 6Sigma thông thường.

Vì thời gian có hạn, nên ông Diệu dành toàn bộ thời gian hơn 1 giờ đồng hồ cuối cùng để giải đáp thắc mắc, câu hỏi của các đại biểu tham dự.  Trong đó có câu hỏi của đại diện Viện May, bà… về việc có khả thi khi ứng dụng Lean6Sigma cho doanh nghiệp may mặc không và của ông Chuyên – công ty COSMOS về vấn đề nâng cao năng lực quản lý, áp dụng Lean6Sigma cho các cán bộ quản lý của công ty.  Ông Diệu cũng chia sẻ một vài trang web có thể tìm hiểu thông tin về TPS, Lean, 6Sigma và Lean6Sigma.
Kết thúc buổi hội thảo, nhà tổ chức, công ty tư vấn Hirayama gửi lời cảm ơn sâu sắc với các diễn giả và các quý vị đại biểu tham dự.  Toàn bộ quý vị tham dự buổi hội thảo đều hài lòng và thoải mãi với những thông tin, kiến thức thu thập được từ các diễn giả và cùng hẹn nhau gặp lại trong buổi hội thảo khác để trao đổi kỹ hơn về vấn đề doanh nghiệp quan tâm.

Ghi nhận bởi:

NGUYEN Tien Dong, Ph.D

Hanoi University of Science Technology
School of Mechanical Engineering
Dept. of Materials Cutting & Industrial Instruments

No. 1, DaiCoViet st. HaiBaTrung, Hanoi, Viet Nam
Tel:  +84 4.3869.2007
HP: +84 9369.24111 / +84 9869.24111
E: nguyentiendong@gmail.com Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.
dongnt-fme@mail.hut.edu.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.

================================================

NGÀY 16/12 HỘI THẢO HIRAYAMA – CICC – VJCC  TIẾP TỤC ĐƯỢC THỰC HIỆN TẠI HỒ CHÍ MINH

Hội thảo với sự tham dự của trên 80 doanh nghiệp với hơn 170 người tham gia, các thành viên là quản lý điều hành các công ty,

 

Chia sẻ:
Share

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI

Just-In-Time = JIT

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.

Kanban được áp dụng với 2 hình thức:

– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.

– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:

– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.

– Giảm không gian sử dụng.

– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

– Giảm tổng thời gian sản xuất.

– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.

– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

– Áp lực về quan hệ với khách hàng.

– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

Chia sẻ:
Share

Hệ Thống Sản Xuất Tức Thời – Just In Time (JIT)

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI
Just-In-Time = JIT
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
– Giảm không gian sử dụng.
– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
– Giảm tổng thời gian sản xuất.
– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
– Áp lực về quan hệ với khách hàng.
– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

trính nguồn internet

Chia sẻ:
Share

Một số lãng phí chính theo Lean Manufacturing

 

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:  

1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.

2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

3. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới.

4. Di chuyển (Transportation)  – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.

6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

7. Sửa sai (Correction)  – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

8. Gia công thừa (Over-processing)  – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v… . Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.

(Theo Mekong Capital)

Chia sẻ:
Share

Khóa học Giải quyết nhanh vấn đề / Quick Problem Solving

[Giải quyết vấn đề theo phong cách Toyota] – Bước 6 : Thực hiện kế hoạch

Concept business draw management solution method for solve

Bộ não của con người được cho rằng đã được lập trình để trốn tránh công việc, đặc biệt là những công việc khó khăn. Bạn đã từng lên kế hoạch nhưng lại bỏ dở giữa chừng? Hay kế hoạch đã lên xong nhưng khi thực hiện lại có những vấn đề phát sinh khiến công việc tiến triển không tốt hay chưa? Một trong những lý do của việc này là do chúng ta chưa biết cách duy trì hành động. Bởi vậy, hôm nay VietFuji sẽ giới thiệu đến các bạn một công cụ hữu hiệu để thực hiện bước thứ 6 trong loạt chuyên đề “Giải quyết vấn đề theo phong cách Toyota” – Thực hiện kế hoạch.

Sau khi đưa ra được các biện pháp giải quyết trong bước 5, bước thứ 6 là xây dựng kế hoạch và bắt tay vào thực hiện. Đây là một bước rất quan trọng bao gồm nhìn tổng thể những công việc cần làm, kiểm tra tiến trình làm việc, dự trù những khả năng xấu sẽ xảy ra … Nghe có vẻ phức tạp, nhưng thực tế, các bạn có thể giải quyết tất cả những công việc này chỉ với một công cụ có tên là “Bảng kế hoạch”. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu ví dụ về bảng kế hoạch qua ví dụ giải quyết vấn đề cho việc “Xây dựng kế hoạch cho buổi ‘Ngắm hoa Anh Đào’” dưới đây.

Ví dụ bảng kế hoạch

Việc đầu tiên cần quan tâm là xác định tên công việc và mục đích công việc. Các hạng mục tiếp theo có nội dung như dưới đây.

  1. Quy trình sơ lược.

Tại mục này, chúng ta sẽ suy nghĩ và viết ra những bước quan trọng bao quát toàn thể quá trình thực hiện giải quyết vấn đề. Nếu ngay lập tức suy nghĩ các bước chi tiết thường dễ bỏ sót công việc cần làm. Bởi vậy, hãy xem xét tổng thể toàn bộ công việc, sau đó đi sâu vào từng nhánh để nắm được các đầu việc cần phải làm.

  1. Output

“Output” được định nghĩa là thành quả từ một công việc nào đó. Trong công việc, nếu bạn không có “output” cũng đồng nghĩa với việc bạn không có đóng góp gì, hay nói cách khác bạn đang phí thời gian cho những công việc vô ích. Hãy coi chất và lượng của output là một tiêu chuẩn đánh giá thành công của kế hoạch.

Hãy thử suy nghĩ và viết ra “output” cụ thể cho những đầu việc song song với cột quy trình sơ lược. Nếu output đưa ra có liên kết với mục đích công việc chứng tỏ bạn đang đi đúng hướng. Output cũng sẽ trở thành tín hiệu cho biết thời điểm hoàn thành công việc

  1. Kế hoạch chi tiết

Kế hoạch chi tiết là phần chính của “Bảng kế hoạch”, nơi mà bạn trình bày kế hoạch hành động một cách cụ thể. Hãy viết ra chi tiết các đầu việc và thời gian hoàn thành, đặc biệt viết rõ và cụ thể những phần khó và quan trọng. Khi đã hoàn thành bước này, những việc cần làm và kỳ hạn sẽ rõ ràng hơn. Phân công công việc thật rõ ràng để những người liên quan luôn bám sát được tiến độ công việc.

  1. Các tiêu chuẩn để kiểm tra lại.

Đây là bước đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Bạn hãy viết ra những tiêu chuẩn giúp bạn đánh giá công việc một cách khách quan. Những tiêu chuẩn đánh giá là tiêu chuẩn để thấy được khi hoàn thành bạn có thể tiến sang bước tiếp theo. Nếu không kiểm tra kết quả sau khi hoàn thành công việc, những điểm tốt sẽ không được phát huy, những điểm không tốt sẽ tiếp tục tồn đọng sang quá trình tiếp theo.

  1. Nguồn thông tin, rủi ro và phương án xử lý.

Xem xét thông tin cần thiết cho quá trình giải quyết vấn đề là gì? Có thể tìm kiếm ở đâu, cần năng lực gì, công cụ gì?… Trong ví dụ “Ngắm hoa Anh Đào” ở trên, thông tin cần thiết có thể kể đến ở đây là thông tin dự báo thời tiết, thông tin về địa điểm tập trung, quy định của công viên khi tham gia ngắm hoa Anh Đào…

Bên cạnh đó, khi bắt tay vào giải quyết vấn đề, có những tình huống không suôn sẻ sẽ xảy ra. Vì vậy hãy tưởng tượng những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện và phương án giải quyết. Đây là bước giúp kế hoạch của bạn trở nên hoàn hảo hơn, dẫu có chuyện gì xảy ra cũng đều nằm trong tầm kiểm soát.

Trên đây là phần giới thiệu sơ lược về cấu trúc “bảng kế hoạch”. Khi điền vào bảng kế hoạch bạn có thể chọn 1 trong 2 cách sau:

Cách thứ nhất: Điền lần lượt từ 1 đến 5 (cách suy nghĩ forward).

Cách thứ hai: Suy nghĩ từ kết quả trước (cách suy nghĩ backward). Bạn có thể bắt đầu từ mục đích, quy trình sơ lược sau đó chuyển sang suy nghĩ về output và tiêu chuẩn đánh giá, cuối cùng mới viết kế hoạch chi tiết.

Tùy theo thói quen của từng người bạn có thể thực hiện theo cách 1 hoặc cách 2.  Nếu chưa biết cách nào phù hợp, hãy thử hiệu quả của cả hai cách và chọn ra cách làm phù hợp với bản thân nhất.

Mẫu bảng kế hoạch

“Bảng kể hoạch” là làm rõ mục tiêu và định hình chi tiết bước tiến hành. Toyota đã áp dụng còn bạn thì sao? Hãy thử áp dụng vào những công việc thường ngày, chỉ như vậy bạn mới hiểu được giá trị thực sự của “Bảng kế hoạch” này.

Biên tập : BaQuang

Hiệu đính : Nguyễn Sinh Côn

Chia sẻ:
Share
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss