Total Productive Maintenance

1. TPM là gì?

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince tạm gọi là Bảo trì Năng suất toàn diện.

Việc thực hiện TPM là nhằm tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Suy nghĩ trách nhiệm của tôi (công nhân vận hành thiết bị) là vận hành thiết bị, trách nhiệm của anh (công nhân bảo trì) là sửa chữa thiết bị, được thay bằng tôi và anh cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của chúng ta, nhà máy của chúng ta, tương lai của chúng ta

2. Mục tiêu của TPM là:

– Không có sự cố dùng máy (Zero Breakdow).
– Không có phế phẩm (Zero Defect).
– Không có hao hụt (Zero Waste).
– Nâng cao ý thức trách nhiệm và tinh thần doanh nghiệp (High Moral & Business Ownership).

3. Lợi ích của TPM

3.1 Lợi ích trực tiếp

– Tăng năng suất.
– Giảm phế phẩm.
– Giảm hao hụt và chất thải.
– Giảm chi phí sản xuất và bảo trì
– Giảm lưu kho.
– Giảm tai nạ lao động.
– Tăng lợi nhuận.

3.2 Lợi ích gián tiếp

– Cải tiến kỹ năng và kiến thức.
– Cải thiện môi trường làm viêc.
– Nâng cao sự tự tin và năng lực.
– Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc
– Cải thiện hình ảnh công/nhà máy.
– Tăng khả năng cạnh tranh.


4. TPM bao gồm 8 hoạt động chính sau đây:

1. Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance): người vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Tự bảo dưỡng giúp người vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp nhất.

2. Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance): nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí bảo trì.

3. Quản lý chất lượng (Quality Management): xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục.

4. Cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement): ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề có tính quan trọng then chốt trước. Bên cạnh đó khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận.

5. Huấn luyện và đào tạo (Training & Education): nếu không có quá trình đào tạo đúng và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả.

6. An toàn và sức khoẻ (Safety & Health): tiến tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn của người vận hành thiết bị.

7. Hệ thống hỗ trợ (Support Systems): các hoạt động phục vụ cho TPM của các bộ phận sản xuất gián tiếp rất quan trọng… nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất.

8. Quản lý từ đầu (Initial Phase Management): xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu.
Nếu ví TPM như là một tòa nhà, 8 nội dung trên chính là 08 trụ cột của ngôi nhà đó, còn nguyên tắc 5S là nền móng.

kienthucchung.blogspot.com

Kaizen

Kaizen

From Wikipedia, the free encyclopedia

Kaizen (改善?), Japanese for “improvement”, or “change for the better” refers to philosophy or practices that focus upon continuous improvement of processes in manufacturing, engineering, and business management. It has been applied in healthcare,[1] psychotherapy,[2] life-coaching, government, banking, and other industries. When used in the business sense and applied to the workplace, kaizen refers to activities that continually improve all functions, and involves all employees from the CEO to the assembly line workers. It also applies to processes, such as purchasing and logistics, that cross organizational boundaries into the supply chain.[3] By improving standardized activities and processes, kaizen aims to eliminate waste (see lean manufacturing). Kaizen was first implemented in several Japanese businesses after the Second World War, influenced in part by American business and quality management teachers who visited the country. It has since spread throughout the world[4] and is now being implemented in many other venues besides just business and productivity.

Introduction

Kaizen is a daily process, the purpose of which goes beyond simple productivity improvement. It is also a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates overly hard work (“muri”), and teaches people how to perform experiments on their work using the scientific method and how to learn to spot and eliminate waste in business processes. In all, the process suggests a humanized approach to workers and to increasing productivity: “The idea is to nurture the company’s human resources as much as it is to praise and encourage participation in kaizen activities.”[5] Successful implementation requires “the participation of workers in the improvement.”[6] People at all levels of an organization participate in kaizen, from the CEO down to janitorial staff, as well as external stakeholders when applicable. The format for kaizen can be individual, suggestion system, small group, or large group. At Toyota, it is usually a local improvement within a workstation or local area and involves a small group in improving their own work environment and productivity. This group is often guided through the kaizen process by a line supervisor; sometimes this is the line supervisor’s key role. Kaizen on a broad, cross-departmental scale in companies, generates total quality management, and frees human efforts through improving productivity using machines and computing power.[citation needed]

While kaizen (at Toyota) usually delivers small improvements, the culture of continual aligned small improvements and standardization yields large results in the form of compound productivity improvement. This philosophy differs from the “command and control” improvement programs of the mid-twentieth century. Kaizen methodology includes making changes and monitoring results, then adjusting. Large-scale pre-planning and extensive project scheduling are replaced by smaller experiments, which can be rapidly adapted as new improvements are suggested.[citation needed]

In modern usage, a focused kaizen that is designed to address a particular issue over the course of a week is referred to as a “kaizen blitz” or “kaizen event”. These are limited in scope, and issues that arise from them are typically used in later blitzes.[citation needed]

History

After WWII, to help restore Japan, American occupation forces brought in American experts to help with the rebuilding of Japanese industry. The Civil Communications Section (CCS) developed a Management Training Program that taught statistical control methods as part of the overall material. This course was developed and taught by Homer Sarasohn and Charles Protzman in 1949-50. Sarasohn recommended W. Edwards Deming for further training in Statistical Methods.

The Economic and Scientific Section (ESS) group was also tasked with improving Japanese management skills and Edgar McVoy was instrumental in bringing Lowell Mellen to Japan to properly install the Training Within Industry (TWI) programs in 1951.

Prior to the arrival of Mellen in 1951, the ESS group had a training film to introduce the three TWI “J” programs (Job Instruction, Job Methods and Job Relations)—the film was titled “Improvement in 4 Steps” (Kaizen eno Yon Dankai). Thus the original introduction of “Kaizen” to Japan. For the pioneering, introduction, and implementation of Kaizen in Japan, the Emperor of Japan awarded the 2nd Order Medal of the Sacred Treasure to Dr. Deming in 1960. Consequently, the Union of Japanese Science and Engineering (JUSE) instituted the annual Deming Prizes for achievement in quality and dependability of products.

On October 18, 1989, JUSE awarded the Deming Prize to Florida Power & Light Co. (FPL), based in the US, for its exceptional accomplishments in process and quality control management. FPL was the first company outside Japan to win the Deming Prize.

Reference: US National Archives – SCAP collection – PR NewsWire

Implementation

The Toyota Production System is known for kaizen, where all line personnel are expected to stop their moving production line in case of any abnormality and, along with their supervisor, suggest an improvement to resolve the abnormality which may initiate a kaizen.

The PDCA cycles[7]

The cycle of kaizen activity can be defined as:

  • Standardize an operation and activities.
  • Measure the standardized operation (find cycle time and amount of in-process inventory)
  • Gauge measurements against requirements
  • Innovate to meet requirements and increase productivity
  • Standardize the new, improved operations
  • Continue cycle ad infinitum

This is also known as the Shewhart cycle, Deming cycle, or PDCA. Other techniques used in conjunction with PDCA include 5 Whys, which is a form of root cause analysis in which the user asks “why” to a problem and its answer five successive times. There are normally a series of root causes stemming from one problem,[8] and they can be visualized using fishbone diagrams or tables.

Masaaki Imai made the term famous in his book Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.

Apart from business applications of the method, both Anthony Robbins and Robert Maurer, PhD[9] have popularized the kaizen principles into personal development principles. In his book,One Small Step Can Change Your life: The Kaizen Way and his eight CD set, The Kaizen Way to Success, Dr. Maurer looks at both personal and professional success using the kaizen approach.[10]

In their book The Toyota Way Fieldbook, Jeffrey Liker, and David Meier discuss the kaizen blitz and kaizen burst (or kaizen event) approaches to continuous improvement. A kaizen blitz, or rapid improvement, is a focused activity on a particular process or activity. The basic concept is to identify and quickly remove waste. Another approach is that of the kaizen burst, a specific kaizen activity on a particular process in the value stream.[11]

WebKaizen Events, written by Kate Cornell, condenses the philosophies of kaizen events into a one-day, problem solving method that leads to prioritized solutions. This method combines Kaizen Event tools with PMP concepts. It introduces the Focused Affinity Matrix and the Cascading Impact Analysis. The Impact/Constraint Diagram and the Dual Constraint Diagram are tools used in this method.[12]

Key elements of kaizen are quality, effort, involvement of all employees, willingness to change, and communication.

The five main elements of kaizen

  • Teamwork
  • Personal discipline
  • Improved morale
  • Quality circles
  • Suggestions for improvement

See also

  • 5S
  • Business process reengineering
  • Mottainai
  • Muda
  • Overall equipment effectiveness
  • Root cause analysis
  • Scrum
  • Six Sigma
  • Statistical process control
  • Theory of Constraints
  • Total productive maintenance
  • TRIZ
  • Kanban
  • Visual Control
  • Learning-by-doing
  • Quality circle

5S và Quản lý trực quan

Phương pháp 5S

Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ tiếng Nhật, những từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với chữ S và đây là tên của một phương pháp luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập đến một phương pháp luận đặc trưng cho, nói một cách không chính xác lắm, “chuẩn hóa việc vệ sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ sinh”. 5S là một triết học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và giảm bớt sự vô lý của quy trình.

Vậy 5S là gì?

5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức. Đôi khi 5S được xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh ( Tham khảo thảo luận về “Seiton” ở dưới đây).

Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự khẳng định của 5S, bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí thời gian cho việc tìm kiếm những vật dụng cần thiết. Thêm vào đó, nó chỉ ra nhanh khi cái gì đó bị thiếu bằng những chỉ thị vị trí. Những người ủng hộ 5S tin tưởng lợi ích của phương pháp luận này đến từ việc quyết định cái gì cần phải bị giữ, nơi mà nó cần phải bị giữ, và nó cần phải được cất giữ ra sao. Quá trình ra quyết định này thông thường đến từ một thảo luận về sự tiêu chuẩn hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng, bởi các nhân viên, về việc các công việc cần được thực hiện như thế nào. Nó cũng phát huy tính làm chủ quá trình trong mỗi nhân viên.

Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc giữ vệ sinh” là Seiton. Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng dịch nghĩa từ này sang tiếng Anh bằng từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như “Sort” hay “Straighten”). Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp xếp những mục hay những hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên thường xuyên xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để cải thiện hiệu quả, …

5S bao gồm:

Giai đoạn1 – Seiri (整理) Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu, … trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ.

Giai đoạn 2 – Seiton (整頓) Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung vào hiệu quả. Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có vẻ thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu quả làm việc.

Giai đoạn 3 – Seisō (清掃) Sweeping Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ thống hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của chúng. Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ cần phải là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng mới làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn.

Giai đoạn 4 – Seiketsu (清潔) StandardisingSăn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những thực hành công việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa. Mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình.

Giai đoạn5 – Shitsuke () SustainingSẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và xem xét các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở nên phương pháp mới để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần dần trở lại như cách họat động cũ. Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp.

Mối quan hệ với các khái niệm khác

5S được sử dụng với những khái niệm Lean (Lean Manufacturing) khác như SMED (Single Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance) và Just-In-Time (JIT). Những nguyên tắc 5S yêu cầu loại bỏ những thứ không cần đển nhằm làm cho việc lấy dụng cụ và phụ tùng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là nền tảng của SMED, nhằm tạo điều kiện cho JIT. Bước đầu tiên ở TPM là thao tác dọn dẹp máy móc, cơ bản của 5S. Masaaki Imai (một nhà tư vấn Nhật Bản về quản trị chất lượng) cũng đã đề cập việc sử dụng chiến lược 5S trong cuốn sách về Kaizen của ông.

(theo Wikipedia)

Tổng quan về Six Sigma

Six Sigma là gì?

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.” Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là:

“Six Sigma là một triết lý quản trị ”

“Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

“Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

  • Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình
  • Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

khái niệm hoạt động six sigma

khái niệm hoạt động six sigma

Sigma ( ) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình Six Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí
Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six Sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

Lịch sử của Six Sigma

Vào những năm 1980, vấn đề thật sự của Motorola là chất lượng của họ quá tệ, cùng vào thời điểm đó thì hầu hết các công ty Mỹ tin rằng sản phẩm có chất lượng thì phải tốn nhiều chi phí. Bill Smith một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đời sống của sản phẩm và số lần sữa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất của sản phẩm. Năm 1985, Bill Smith đã đưa ra kết luận “Nếu một sản phẩm được tìm thấy khuyết tật và được sữa chữa lại trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó lại bị khách hàng tìm thấy trong quá trình sử dụng sản phẩm”. Tuy nhiên, khi sản phẩm sản xuất không có khuyết tật thì cũng hiếm khi mà khách hàng tìm thất khuyết tật trong khi sử dụng. Quan điểm về chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai hỏng ngay từ đầu thông qua thiết kế sản phẩm và kiểm soát sản xuất được chú trọng và sự liên hệ giữa chất lượng cao và chi phí thấp hơn dẫn đến sự phát triển của Six Sigma. Dựa vào luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry – một kỹ sư trưởng về điện tử đã tạo ra một tiến trình chi tiết cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất cho công ty Motorola. Tiến trình này được Motorola đăng ký bản quyền và phát triển thành phương pháp luận Six Sigma bất kỳ một dự án cải tiến liên tục nào sự dụng phương pháp luận Six Sigma đều đi qua các bước tiến hành sau: Define (Xác định) Measure (Đo lường) Analyse (Phân tích) Improve (Cải tiến) Control (Kiểm soát).

Sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào năm 1995. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

Những con số biết nói; số liệu tham khảo tại một số công ty áp dụng thành công

BB: Black Belt (Đai đen) người được lựa chọn để đào tạo, thực hiện và quản lý hoàn tất 3 dự án cải tiến có ảnh hưởng liên bộ phận liên chức năng và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 50 Ngàn USD/năm/1 dự án.

GB: Green Belt (Đai xanh) người được lựa chọn để đào tạo, thực hện và quản lý 1 dự án cải tiến có ảnh hửng trong pham vị công việc của họ, và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 20 ngàn USD/năm/1 dự án.

WB: White Belt (Đai trắng) là những thành viên trong các đội dự án cải tiến, và tất cả các nhân viên Công ty đều được tiếp cận với 6sigma.

COPQ: Cost of poor quality (Chi phí kém chất lượng) các giá trị tiết kiệm và cải tiến bằng tiền được xác nhận bởi bộ phận tài chính kế toán của Công ty, vi du năm 2007 theo biểu đồ bên trên Công ty tiết kiệm được từ thực thi 13 dự án cải tiến Green belt và 1 dự án Black belt mang về cho công ty một khoảng tiền là 5 triệu USD/năm, tương tự cho năm 2002- 2006.

Số liệu tham khảo tại Công ty phần mềm WIPRO Ấn độ:

Bắt đầu áp dụng triển khai Six Sigma vào năm 1998, từ năm 1998 – 1999, Wipro tuyển dụng và đào tạo các Đai (Belt) thực thi 80 dự án cải tiến 6sigma và có 13 Đai đen và 3 Đai đen làm việc toàn thời gian cho các dự án cải tiến liên tục 6sigma, đào tạo được 150 Đai xanh.

Đến năm 2003 thì Wipro đã thực hiện 1,046 dự án cải tiến Six Sigma và có 170 Đai đen, 38 người làm việc toàn thời gian cho cải tiến liện tục 6sigma, với 700 người có Đai xanh. Tiết kiệm và cải tiến cho Công ty hơn 31 triệu USD/năm.

Do nhu cầu thay đôi và tìm hướng tiếp cận tốt hơn cho những thay đổi đó, Wipro bắt đầu áp dụng triển khai Lean (hệ thống sản xuất tinh gọn) vào năm 2004. Tương tự vào năm này Công ty thực hiện 877 dự án cải tiến Six Sigma và 45 dự án cải tiến theo Lean, mang lại giá trị tiết kiệm và cải tiến cho Công ty khoản tiền là gần 28 triệu USD/năm.

Vào năm 2007, Wipro có tông công khoảng 80,000 nhân viên, thông qua thực hiện 520 dự án 6sigma và 579 dự án Lean, tiết kiệm và cải tiến cho Công ty số tiền là gần 24 triệu USD/năm.

Từ năm 2005 – 2007 Wipro có 10 MBB (Master Black Belt) Trưởng đai đen, MBB là người hoàn toàn am hiểu về kỹ thuật Lean6sigma và có kỹ năng đào tạo và hướng dẫn các Green belt và Black Belt, để được cấp bằng MBB thì người này phải trải qua các khóa huấn luyện đặc biệt và thực hiện các khóa đào tạo hướng dẫn cho ít nhất là 5 BB,

Số liệu tham khảo tại Công ty Johnson Cotrols:

Cấu trức tổ chức cải tiến liên tục của Johnson Controls như hình bên dưới:

Báo cáo lên lãnh đạo cao nhất của nhà máy là CI (Continuous Manager) trưởng phòng cải tiến liên tục.

Trong phòng cải tiến liên tục có các Black belt 6sigma và các chuyên gia triển khai Lean

Đối với các Black Belt 6sigma thưc hiện các dự án cải tiến liên tục theo 6sigma tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Đối với các chuyên gia triển khai Lean, thự hiện các dự án cải tiên liên tục theo Lean, tập trung vào cái tiến các dòng lưu chuyển của nguyên vật liệu và hiệu quả hoạt động nhà máy.

Trách nhiệm của Lean và 6sigma là phải phối hợp với nhau trong tất cả các hoạt động cải tiến liện tục tại Công ty.

Theo số liệu tình toán và được báo cáo:

Cứ mỗi 100 người thì có 1 Black belt tại Johnson Control.

Và khi đầu tư vào 1 người làm việc toàn thời gian và có đẳng cấp Black Belt thì số tiền tiết kiệm và cải tiến cho Công ty mỗi năm được tính thông qua các dự án cải tiến hoàn thành là:

Đối với hệ thông sản xuất ghế xe Ô tô (theo Just in time: vừa đúng lúc) thì cứ 1 Black Belt hàng năm thu lơi về cho Công ty hơn 511 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống trang trí nội thất xe Ô tô là hơn 766 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống nệm xe Ô tô: 280 ngàn USD/Năm/1 BB

Đối với hệ thống may bao ghế xe Ô tô: 534 ngàn USD/năm/1 BB

Số liệu tham khảo tại Công ty General Electric:

GE công bố đạt năng lực Six Sigma năm 2000

  General Electric Allied Signal
1995    1999 1995    1999
Tiết kiệm qua Six Sigma – –         $2.1 tỷ $ – –         $0.6 tỷ $
Lợi nhuận tăng 18%     22% 13%     18%
Giá cổ phiếu $32      $135 $22      $57

Kinh nghiệm từ thành công cua GE đã được chia sẻ:

Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như “Icon of The Leaders” (Hình tượng lãnh đạo), “A Heroic Form of CEO,” (Một mẫu CEO huyền thoại), “The World Greatest Business Leader,”(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), “The Manager of the Century,” (Nhà quản lý của thế kỷ) và “CEO of the century.” (Vị CEO của thế kỷ).

Jack Welch – Cựu Tổng Giám đốc của tập đoàn General Electric

Cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ tịch Tập đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. Jack Welch đã xem Six Sigma là một công cụ quan trọng. Jack Welch được coi là CEO thành công nhất. Tạp chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng đầu, chỉ đạt 12 tỉ năm 1981 và đã có lúc lên tới 598 tỉ. Những cuốn sách viết về những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của ông luôn được người đọc, nhất là giới kinh doanh, đón nhận.

Khi Jack Welch quyết định theo đuổi Six Sigma, năng lực của tất cả các quá trình của GE chi đạt khoảng chừng 3 – 4 sigma, tức khoảng 35.000 lỗi/1.000.000 khả năng gây lỗi, năng lực này là thông thường ở hầu hết các công ty.

Với sự thành công vượt trội khi áp dụng Six Sigma, chỉ riêng năm 1997 các dự án cải tiến theo Six Sigma đã mang lại cho GE khoảng tiết kiệm 300 triệu USD, năm 1998 là 750 triệu USD . . .

So sánh Công ty 3 Sigma và Six Sigma

Công ty 3 Sigma tương đương 93.32% hoàn thiện Công ty Six Sigma tương đương 99.99966% hoàn thiện
  • Chi từ 25~40% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra 66,807 ppm (part per million) cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào việc kiểm tra để tìm ra sai hỏng
  • Cho rằng chất lượng cao thì giá cao
  • Không có nguyên tắc để thu thập và phân tích số liệu
  • Tự so sánh mình với nhà cung cấp
  • Cho rằng 99% là đủ tốt tức chỉ có 3.8 sigma
  • Xác định CTQ (critical to quality) các điểm trọng yếu ảnh hưởng đến chất lượng trong nội bộ
  • Chi nhỏ hơn 1% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra  3.4 ppm cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào khả năng của quá trình không tạo ra sai hỏng
  • Biết rằng tạo ra chất lượng cao là tạo nên giá thấp
  • Sử dụng đo lường phân tích cải tiến và kiểm soát và đo lường phân tích và thiết kế
  • Tự so sánh mình với hạng nhất của thế giới
  • Cho rằng 99% là chưa chấp nhận được
  • Xác định CTQ theo yêu cầu bên ngoài

Chất lượng truyền thống /Chất lượng Six Sigma

Danh mục Tiếp cận truyền thống Tiếp cận Six Sigma
Chỉ số
  • % (Tỷ lệ sai hỏng)
  • Tỷ lệ phần triệu (ppm: part per million) hay mức Sigma
Số liệu
  • Số liệu rời rạc
  • Số liệu rời rạc + liên tục
Mục tiêu
  • Hài lòng với quá trình SX
  • Sự hài lòng của khách hàng
Khoảng lỗi
  • Nằm ngoài tiêu chuẩn
  • Cải tiến các giao động động
Phương pháp
  • Công việc+ kinh nghiệm
  • Công việc+kinh nghiệm+ năng lực thống kê
Hành động
  • Từ thấp đến cao
  • Từ cao xuống thấp
Ứng dụng
  • Quá trình sản xuất
  • Thiết kế, SX, bán hàng, bảo hành, dịch vụ  . . .

Nguồn CiCC biên tập và sưu tầm

 

 

Tiến trình tư vấn Lean Six Sigma và cách thức tiếp cận của CiCC

Phương pháp tiếp cận bắt đầu với một đợt đánh giá hiện trạng gọi là “Lean Six Sigma Assessment”, Nó hoàn toàn phù hợp với mô hình triển khai chuẩn mà các tổ chức áp dụng Lean Six Sigma thành công là theo một cấu trúc chương trình đào tạo và “huấn luyện- trên thực tiễn – trên mỗi thành viên “on-site one-on-one coaching”. Trong đợt đánh giá này các chuyên gia CiCC sẽ nhận diện được những hiện trạng thực tế về tình hình kinh doanh của tổ chức thông qua một báo cáo toàn diện. Các sản phẩm của đợt đánh giá là một lưu đồ dòng giá trị hiện trạng của tổ chức, một danh mục các vấn đề cần triển khai thực hiện cải tiến theo Lean Six Sigma, và một kế hoạch để định hướng cho tổ chức trong việc chuyển đổi mô hình sang Lean Six Sigma. Chúng tôi cố gắng hỗ trợ tổ chức của bạn thay đổi bởi chính bản thân bạn bằng cách phát triển cho bạn một sự khát khao thay đổi để tốt hơn và một khả năng tự thay đổi trong tổ chức và sau đó cung cấp một bộ các công cụ và kỹ thuật để nhận thức được sự thay đổi đó. Để duy trì được kết quả, bạn phải làm điều đó cho chính mình – không có người nào khác làm điều đó thay cho bạn.

Những đề nghị sau đó bao gồm các dịch vụ cần thiết để thực hiện theo kết quả của quá trình đánh giá hiện trạng. Sau khi hoàn thành đánh giá, Chuyên gia tư vấn CiCC sẽ giới thiệu đến bạn với một kế hoạch toàn diện việc triển khai áp dụng Lean Six Sigma và các đề nghị từ phía chúng tôi bao gồm các khoản chi phí và cung cấp cho bạn một cấu trúc các khóa đào tạo và huấn luyện tại chổ nhằm giúp bạn trong việc thực hiện Lean Six Sigma một cách tốt nhất và mang lại hiệu quả cao nhất.

Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá Lean Six Sigma bao gồm ba phần – I. Một lưu đồ hiện trạng của tổ chức, II. Một danh mục các trường hợp cần thực hiện triển khai Lean Six Sigma, III. Một kế hoạch cho việc triển khai thực hiện Lean Six Sigma. Quá trình bắt đầu với một bảng câu hỏi danh cho khách hàng của bạn nơi mà các khách hàng trả lời các câu hỏi về bạn như là nhà cung cấp, khách hàng, năng lực, quá trình đặt hàng, tổ chức, và các quá trình xử lý khác . . . Mục đích của những câu hỏi này cơ bản là để chuẩn bị cơ sở dữ liệu trước khi các chuyên gia của CiCC đến với bạn. Kết nối các thông tin này giúp cho các Chuyên gia có cái nhìn nhanh chóng và chính xác từ yêu cầu của khách hàng đối với tổ chức của bạn, và các chuyên gia sẽ cố gắng chuyển các thông tin đó thành các hành động để triển khai Lean Six Sigma.

I. Lưu đồ hiện trạng

Lưu đồ hiện trang là một bức tranh tổng quát nhất hiển thị các luồng thông tin, và luồng nguyên vật liệu với lưu lượng của nó, và lịch trình kèm theo thời gian trong quá trình sản xuất kinh doanh của Tổ chức. Chúng tôi sử dụng các định dạng và các biểu tượng tiêu chuẩn phát triển bởi Hệ thống sản xuất Toyota và “Học tập để thấy” của Mike Rother và John shook. Lưu đồ hiện trạng sẽ được phát triển bởi các chuyên gia của CiCC cùng với các thành viên trong tổ chức của bạn. Phương pháp của chúng tôi là không chỉ thiết lập các mốc ranh giới của hiện tại mà còn chỉ cách cho bạn chuẩn bị một lưu đồ đánh giá sự tiến bộ trong lương lại của Tổ chức. Với lưu đồ hiện trạng này, chúng tôi thiết lập các chỉ số đo lường Lean Six Sigma như: Lead time, thời gian chu trình, tỹ lệ chất lượng, năng suất, và chỉ số an toan . . . Trên lưu đồ chúng tôi sẽ ghi nhận các khu vực có cơ hội cải tiến hoặc “các lãng phí” đang tồn tại trong Tổ chức của bạn. Các lãng phí sẽ được nhận diện để xác định các trường hợp nghiên cứu cải tiến điển hình cho việc tiến đến Tổ chức Lean Six Sigma. Phụ thuộc vào độ trưởng thành về Lean Six Sigma của Tổ chức của bạn, mà chúng tôi có thể đồng thời đào tạo và giời thiệu về Lean Six Sigma.

II. Danh mục các trường hợp cần triển khai Lean Six Sigma

Một trường hợp tương đồng với một dự án cần cải tiến được nhận diện từ Lưu đồ hiện trạng sử dụng các dữ liệu hiện tại của Tổ chức để xác định xem có bao nhiêu tiền có thể tiết kiệm được thông qua việc thực hiện triển khai các dự án Lean Six Sigma. Chúng tôi nhìn vào các lãng phí được xác định từ: dữ liệu của khách hàng, dữ liệu sản xuất kinh doanh, lợi nhuận, chất lượng, tồn kho, và chi phí của giao hàng trể . . . để xác định giá trị của dự án Lean Six Sigma. Chúng tôi sau đó ước tính tổng chi phí của việc triển khai thực hiện Lean Six Sigma gồm dịch phí dịch vụ tư vấn của Chúng tôi và các chi phí nội bộ khác mà Tổ chức của bạn phải trả nhằm so sánh vời số tiền tiết kiệm được hàng năm khi triển khai thành công Lean Six Sigma (ROI). Nếu phân tích đầu tư này đáp ứng các tiêu chí của tổ chức thì chúng tôi có thể tiến hành với sự tin tưởng cao việc triển khai thực hiện Lean Six Sigma tại Tổ chức của bạn. Nếu phân tích này không đáp ứng được các tiêu chí của Tổ chức của bạn thì chúng tôi có thể dừng lại hoặc đánh giá lại chiến lược để tiến tới các thỏa thuận trong lương lai.

III. Kế hoạch triển khai Lean Six Sigma

Mỗi một hoạt động trong kế hoạch triển khai đều có một bộ các hành động đề xuất với các yêu cầu về thời gian và nguồn lực để hoàn thành đúng cam kết. tiêu biểu hoạt động này bao gồm:

  • Phát triển cấu trúc Lean Six Sigma nhằm thay đổi nền tảng cơ bản của tổ chức bằng cách hình thành một ban chỉ đạo triển khai áp dụng Lean Six Sigma và một đội ngũ các chuyên gia cải tiến liên tục theo Lean Six Sigma cho Tổ chức
  • Kế hoạch đào tạo cho quản lý và điều hành
  • Kế hoạch đạo tạo cho nhân viên
  • Kế hoạch phát triển một hệ thống đo lường hiệu quả theo Lean Six Sigma (thẻ cân bằng scorecard)
  • Tầm nhìn dài hạn cho bố trí mặt bằng theo Lean Six Sigma
  • Tầm nhìn cho lập kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất theo Lean Six Sigma
  • Kế hoạch cho “thí điểm Lean Six Sigma”
  • Kế hoạch và thời gian cho kế triển khai với quy mô rộng khắp toàn Tổ chức
  • Kế hoạch và thời gian cho việc lôi kéo nhà cung ứng tham gia vào việc triển khai thực hiện Lean Six Sigma

IV. Kế hoạch cho hoạt động đánh giá

Hai tuần trước khi đánh giá, CiCC sẽ gửi cho bạn một bảng câu hỏi rất chi tiết. Bạn phải điền vào tất cả các dữ liệu và gửi lại cho chúng tôi trước khi bắt đầu ngày đánh giá tại Tổ chức của bạn.

CiCC sẽ gửi một nhóm gồm hai đến ba chuyên gia trong vòng ba ngày đến năm ngày để cùng với đội ngũ được lựa chọn trong Tổ chức của bạn, những người này phải có kiến thức sâu rộng về tổ chức và được quyền truy cập vào dữ liệu tồn kho, dữ liệu chất lượng, dữ liệu sản xuất, dữ liệu lương nhân viên, tổ chức, kế hoạch dài hạn của Tổ chức.

  • Trong thời gian tại Tổ chức bạn nhóm sẽ:
  • Tham quan chi tiết các phòng ban chức năng, nhà xưởng . . .
  • Phỏng vấn với các nhà quản lý
  • Lên lịch phỏng vấn với các phòng ban
  • Phỏng vấn với các quản lý chuyền, nhà xưởng
  • Phỏng vấn với kế toán
  • Phỏng vấn chi tiết với đội ngũ lãnh đạo được lựa chọn tham gia vào ủy bản triển khai
  • Phỏng vấn với đội kỹ thuật hệ thống
  • Phỏng vấn với Mua hàng
  • Xem xét lại dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng
  • Xem xét các dữ liệu sản xuất
  • Xem xét các tiêu chuẩn sản xuất và hiệu quả hoạt động
  • Xem xét các tài liệu lưu trữ
  • Xem xét các dòng thông tin
  • Xem xét các mô hình mới giới thiệu các tiêu chuẩn
  • Xem xét các chi phí tiện ích

CiCC sẽ chuẩn bị lưu đồ hiện trạng của Tổ chức, các trường hợp cần cải tiến và kế hoạch thực hiện triển khai áp dụng Lean Six Sigma.

CiCC sẽ trình bày các báo cáo với lãnh đạo của Tổ chức.

V. Chi phí đề nghị

Chi phí cho việc đánh giá và trình bày phương án được tính trong trường hợp bạn không đồng ý ký kết hoặc ngừng kế hoạch triển khai tiếp theo (liên hệ với chúng tôi để biết chi tiết). Nếu Tổ chức của bạn lựa chọn đi tiếp với một cấu trúc đào tạo hàng tháng và tư vấn huấn luyện triển khai thực tế tại chổ như các đề nghị từ đợt đánh giá hiện trạng thì chi phí đánh giá này sẽ được tình vào chi phí của việc triển khai thực hiện trong tương lai dưới hình thức hợp đồng tư vấn là từ một năm đến năm năm.

 Tải file: Quá trình từ vấn Lean Six Sigma của CiCC (Tại đây)

Gioi thieu CiCC

Khóa học kiểm soát dòng lưu chuyển nguyên vật liệu/ Material Control – Kanban

Kanban là gì?

Kanban là một thuật ngữ bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota. Nơi có phương thức quản lý xí nghiệp thông minh, tạo đòn bẩy phát triển kinh tế của Nhật bản và là tiêu chuẩn quản lý của các tập đoàn sản xuất lớn của Nhật hiện tại. 

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, tất cả doanh nghiệp nói chung đều có phương pháp quản lý sản xuất khác nhau sao cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình. Từ đó mang lại hiệu quả kinh tế tốt nhất cho doanh nghiệp và tạo được sức cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường, góp phần củng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp, trong đó Kaban là có thể được coi là một mô hình quản trị riêng, hoặc là một phẩn của Lean Manufacturing 

Khái niệm

Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin”. Còn đúng chính xác thuật ngữ chuyên môn kinh tế thì phải là “Phương pháp quản lý Kanban ” (Kanban method ). Đây là một thuật ngữ bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota. Nơi có phương thức quản lý xí nghiệp thông minh, tạo đòn bẩy phát triển kinh tế của Nhật bản và là tiêu chuẩn quản lý của các tập đoàn sản xuất lớn của Nhật hiện tại. Phương thức quản lý ở Toyota bao gồm 1 phần rất quan trọng là “Phương thức quản lý KANBAN”.

Nội dung

Kanban là công cụ kiểm soát SX, có thể có nhiều màu sắc để chỉ định nguyên liệu và các công đoạn khác nhau. Đối với trạm công việc này kanban là một phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ định rõ phải nhận bộ phận, chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu.

Thông tin trên kanban:

  • Tên và mã số các bộ phận chi tiết,
  • Tên và vị trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở qui trình trước),
  • Tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến (qui trình sau),
  • Vị trí khu vực tồn trữ,
  •  Số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng …

Kaban Kép

8-a337d9180a
 
7-eb96318019

 Ví dụ 1 thẻ kanban

10-37fd98c354Phân Loại

Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sảnxuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi.
Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà cung cấp biết cần phải giao hàng.
Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn trong cáctrường hợp bị thiếu hàng.
Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các côngđoạn sản xuất theo lô

 Nguyên tác của Kanban

  • Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng
  • Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
  • Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được kanban
  • Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
  • Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
  • Số lượng kanban cần được giảm thiểu
  • Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu 
13-a9fcc3b596
Kanban là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho.
Đúng chính xác giờ A thì chi tiết,linh kiện được ráp trên dây chuyền đến công đoạn A, ngay tại thời điểm linh kiện đến công đoạn A thì các bộ phận vệ tinh phải đưa chi tiết (hàng) vào đúng ngay giờ khắc và dây chuyền công đoạn đó, đưa đúng đủ số lượng cần thiết, không dư không thiếu và không thể lệch một phút, khi đến công đoạn B ,C,D thì cũng như vậy cho đến khi hoàn thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Sản phẩm hoàn thành xong sẽ được giao cho khách hàng hoặc đưa xuống cảng tập trung để xuất khẩu ngay lập tức đúng với hợp đồng, vận đơn đặt hàng. Khôngcó sản phẩm tồn kho trong bãi sản xuất.

Ưu điểm của phương pháp Kanban

  • Độ chính xác giờ giấc
  • Độ chính xác sản phẩm…
  • Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu 
  • Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao.
Ví dụ một mẫu xe mới nếu như công GMC của Mỹ với quy trình quản lý cũ là họ ômhết từ A đến Z thì sẽ mất 10 năm mới đổi model xe được thì với Toyota chỉ cần một hoặc 2 năm là họ có thể thay đổi mẫu mã xe mới toàn bộ vì họ áp dụng phương pháp sản xuất này.

 Nhược điểm của phương pháp Kanban

  • Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo.
  • Đòi hỏi toàn dây chuyền sản xuất phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuậtviên có trình độ và kiến thức cao,ý thức kỷ luật lao động cao, bởi vì chỉ cần một nhân viên của bộ phận vệ tinh vô kỷ luật, kiểm tra một con ốc không kỹ thì cả dây chuyền phải ngưng làm việc.
  • Đòi hỏi Chính phủ, Nhà nước phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ cương tôn trọng pháp luật vì ví dụ chỉ cần một nhân viên hải quan nhũng nhiểu làm khó dễ trong lúc chuyển vận hàng hoá phụ kiện là sẽ kéo theo việc ngưng hoạt động toàn bộ dây chuyền liên quan đến toàn bộ quy trình hoạt động ngay lúc đó
  • Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các bộ phận vệ tinh nghiêm ngặt, nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài

Sưu tầm

Page 5 of 28« First...34567...1020...Last »