Nhưng băn khoăn khi triển khai cải tiến (Trường hợp Cty Cholimexfood)

Trong thời gian qua Admin đã nhận được rất nhiều các câu hỏi và nhiều yêu cầu hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm về Cải tiến liên tục.

Trong các trường hợp đó, Tôi xin phép Post lên đây một khúc mắc cần nhiều sự chia sẻ hơn từ các thành viên,

Kinh mong các bạn quan tâm chia sẻ, bằng cách gửi phản hồi ngay tại Post này hoặc gửi mail trực tiếp cho Tôi: info@leansigmavn.com

Sau đây là nội dung trao đổi.

Xin chào diễn đàn www.leansigmavn.com!

Tôi tên Đặng Thành Trung, hiện đang công tác tại cty Cholimexfood và được cty phân công thực hiện những dự án cải thiện chất lượng, năng suất của nhà máy. Vấn đề khó khăn trong công việc hiện nay của tôi là hoạt động nhóm của nhân viên trong phòng cải tiến chưa có mặt khác mặt bằng chung của đội ngũ anh chị em quản lý SX hiện tại của nhà máy, không có kinh nghiệm cũng như chưa dành thời gian tìm hiểu qua các kiến thức có liên quan về các lãnh vực mà chúng tôi sắp thực hiện. Nhờ các anh chị dành chút thời gian chia sẻ thêm những kinh nghiệm của mình trong tình huống tương tự để tôi có thể áp dụng và thực hiện tốt hơn.

Định hướng cách làm trong thời gian tới của tôi như sau:

Bước 1: Thu thập thông tin có liên quan đến các xưởng SX

Bước 2: Đánh giá thực trạng bằng dữ liệu đã thu thập —> Chọn 1 phân xưởng đang là điểm nóng.

Bước 3: Lập file theo dõi tình hình SX( P, Q, C, D, S, M) để có cơ sở xác định tổn thất đang là gì?

Bước 4: Thành lập nhóm Cài tiến cắt giảm tổn thất hoặc thực hiện các hành động nâng cao hiệu quả SX.

Bước 5: Theo dõi, đo lường kết quả hoạt động của nhóm.

Bước 6: Nhân rộng mô hình theo thời gian cho toàn bộ nhà máy.

Song song thực hiện các bước 1 đến bước 6 là đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài cho các thành viên nhóm hoặc các anh chjị quản lý nhằm trang bị dần những kiến thức cần thiết nhất cho công việc.

Từ những thành công nhỏ ban đầu sẽ là cơ sở để chúng tôi thuyết phục mọi người cùng tham gia vào các nhóm lớn hơn.

Thời gian thực hiện các bước trên khoảng 12 tháng. Sau khi quen dần sẽ nâng cấp về qui mô cũng như chất lượng đề tài Cải tiến theo thời gian.

Định hướng thực hiện của chúng tôi như thế liệu không biết có vướng vấn đề gì không. Kính mong các Anh. Chị có kinh nghiệm nhiều trong tư vấn và thực  tế chia sẻ thêm để chúng tôi điều chỉnh lại định hướng nhằm rút ngắn thời gian thực hiện.

Bên cạnh đó chúng tôi rất muốn được tham gia vào diễn đàn Lean Sigma bằng hình thức giao lưu trực tiếp( offline) để học hỏi và thảo luận về những kiến thức có liên quan thì liên hệ và cách thức đăng ký như thế nào?

Chân thành cảm ơn các Anh/ Chị đã hỗ trợ.

TTrung

Chia sẻ:
Share

Khóa học Six Sigma Đai Xanh/Six Sigma Green Belt

Six Sigma Green Belt: 

Thời gian: 10 ngày

Mục tiêu khóa học:

Trở thành một người có đẳng cấp Six Sigma Green Belt

Thực hiện hay tham gia vào các dự án Six Sigma để cải tiến năng suất tổng thể và mang lại lợi ích thiết thực cho Công ty

Áp dụng các công cụ Six Sigma vào dự án cụ thể sử dụng phần mềm thống kê

Thành phần tham gia:

Người được lựa chọn vào dự án cải tiến, người được chỉ định trở thành Green Belts.

Và có thể được lựa chọn để trở thành Black Belts.

Các chủ đề bao gồm:

Phase Course No                   Session Name                       Detail contents   Tool
Define 1 How to think about 6 sigma    -Concept of 6 sigma    Minitab
              -Why 6 sigma = 3.4 ppm   PC
              -Organization & role of 6 sigma  Projector
              -Classification of DFSS/DMAIC/TSS  
  2 How to think about 6 sigma    -COPQ concept     Minitab
    (continue)       -How to calculate COPQ    PC
              -Example about COPQ   Projector
              -Exercise about COPQ     
              -Question & answer    
  3 Define phase introduction    -Define phase requirement   Minitab
    (continue)       -Identify potential projects   PC
              -Evaluate potential projects   Projector
              -Example & Exercise about project  
  4 Define phase introduction    -Select  a project     Minitab
    (continue)       -Prepare amission statement PC
              -Select a team      Projector
              -Exercise about project sellection  
              -Example of previous GB     
Measure 5 Measure phase introduction    -Base line performance    Minitab
              -Map the process (PFD)   PC
              -Example about PFD / NVA / VA Projector
              -KPIV / KPOV concept    
  6 Measure phase introduction    -Graph and chart introduction : Minitab
    (continue)        * Pareto chart     PC
               * Line graph / Bar graph / Pie chart … Projector
              -Install minitab software    
              -How to make graph/chart by Minitab  
  7 Measure phase introduction    -Transactional process example Minitab
    (continue)       -Serverity / detection / Occurrence  PC
               level ranking      Projector
              -How to gcreate FDM     
              -How to score customer needs   
  8 Measure phase introduction          -Process flow diagram    Minitab
    (continue)       -How to draw PFD ,Example PC
              -Brainstorming tools   Projector
              -Cause-Effect diagram     
              -How to draw CE diagram by Minitab  
              -Example & exercise of CE diagram  
  9 Measure phase introduction    -QFD matrices     Minitab
    (continue)       -Customer needs matrix   PC
              -Needs analysis matrix   Projector
              -Product design matrix    
              -Process control matrix     
              -FMECA analysis       
              -Exercise for QFD , FMECA    
              -Question and answer    
  10 Measure phase introduction    -How to select list of theory KPIV Minitab
    (continue)       -MSA introduction     PC
              -Gage R&R analysis (Attribute data) Projector
              -Gage RR exercise by excell file  
              -MSA analysis (variable data)  
              -MSA exercise by using Minitab   
  11 Measure phase introduction    -Data collection plan    Minitab
    (continue)       -Process capability analysis for PC
               variable data     Projector
              -How to calculate sigma level from   
               process capability by using Minitab  
              -Exercise about data collection plan  
               and process capability analysis   
  12 Six Sigma park introduction    -How to use/register six sigma park Minitab
              -View other GB projects   PC
              -Introduce 6 sigma report template  Projector
Analyze  13 Analysis introduction      -Key tenet of 6 sigma    Minitab
              -How do inputs impact to outputs PC
              -Tools for initial analysis   Projector
              -Normal standard distribution   
              -Exercise using Minitab    
  14 Analysis introduction      -Introduction about Multivari analysis Minitab
    (continue)       -Multivari analysis by Minitab   PC
              -Exercise about multivari analysis Projector
              -How to make conclusion of multivari  
  15 Analysis introduction      -Correlation and regression    Minitab
    (continue)       -Correlation analysis  by Minitab PC
              -Exercise correlation & regression Projector
              -How to conclude correlation and   
               regression       
  16 Analysis introduction      -Confident intervals (CI)   Minitab
    (continue)       -How to think about confident intervals PC
              -Calculation CI by using Minitab Projector
              -Example & exercise about CI  
              -Question and answer    
  17 Analysis introduction      -Hypothesis testing introduction  Minitab
    (continue)       -Alpha & Beta risk defined   PC
              -Steps in hypothesis testing    Projector
              -Ho & Ha establishment     
              -Exercise about hypothesis testing  
  18 Analysis introduction      -Sample size selection    Minitab
    (continue)       -Exercise using Minitab   PC
              -Hypothesis testing , Attributa data : Projector
               * 1-proportion test      
               * 2-proportion test      
              -Exercise about 1,2 proportion test  
  19 Analysis introduction      -Hypothesis testing , Attributa data : Minitab
    (continue)        * Contingency table    PC
              -Chi-square distribution   Projector
              -Chi-square test method    
              -Chi-square critical calculation  
              -Exercise about contingency by using  
               Minitab        
  20 Analysis introduction      -Hypothesis testing , Variable data : Minitab
    (continue)        *1-sample T test     PC
               *2-sample T test      Projector
               *Paired T test       
              -Example & exercise by using Minitab  
              -Question & answer    
  21 Analysis introduction      -Hypothesis testing , Variable data : Minitab
    (continue)        * ANOVA analysis     PC
              -How to make conclusion of ANOVA  Projector
              -Example & exercise by using Minitab  
              -Question & answer    
  22 Analysis introduction          -Analyze phase conclusion    Minitab
    (continue)       -Vital Few X’s sellection   PC
              -Example of Vital Few X’s   Projector
              -Case study by previous GB projects   
Improve 23 Improve phase introduction    -Non-DOE & DOE factor verifying Minitab
              -Method for Non-DOE factors PC
              -Non-DOE factor examples    Projector
              -DOE introduction       
  24 Improve phase introduction    -Randomized block design   Minitab
    (continue)       -Full factorial experiments   PC
              -2k Factorial experiments   Projector
              -Exercise to design factorials design  
               * Manual       
               * Minitab using       
  25 Improve phase introduction    -DOE factors improvement step Minitab
    (continue)       -Practice DOE by Minitab using  PC
              -Exercise DOE improvement : Projector
               * 2 factors      
               * 3 factos       
              -Optimize design sellection     
  26 Improve phase introduction    -Summary of Vital few X’s   Minitab
    (continue)       -Implementation of improvement PC
              -How to verify improvement effective- Projector
               ness after implementation     
              -Case study through previous projects  
Control 27 Control phase introduction    -Criteria to evaluate improvements Minitab
              -Why & How contol projects  PC
              -Control plan establishment    Projector
              -Exercise of control plan     
              -Case study through previous projects  
  28 Control phase introduction    -Control method / tools    Minitab
    (continue)        *Self-control / 5S     PC
               *Feedback loop     Projector
               *Process control system    
               *Mistake proofing       
               *Benchmarking       
              -Study example of control tools   
  29 Control phase introduction    -Control chart (SPC   Minitab
    (continue)        *P chart       PC
               *N chart / NP chart   Projector
               *Xbar chart / Xbar-R chart     
               *C chart / U chart      
              -Example by using Minitab    
  30 Control phase introduction    -FMECA update     Minitab
    (continue)       -Improvement monitoring   PC
              -Lession learn from Control activities Projector
              -Final report making     
              -Case study & practice  to present  
               Project Final report    

Software: Người tham dự phải có máy tính cá nhân với ổ CD-ROM để cài đặt MINITAB, VISIO, MS-PROJECT, trong trường hợp khác chúng tôi sẽ sắp xếp máy tính.

 

Chia sẻ:
Share

Khóa học Six Sigma Đai Trắng/Six Sigma White Belt

Six Sigma White Belt

Thời gian : 2 ngày

Mục tiêu khóa học:

Hiểu được hệ phương pháp Six Sigma

Hiểu được vai trò của Six Sigma

Học các bước theo tiến trình củas Six Sigma

Hướng dẫn lưu đồ quá trình và phân tích

Áp dụng kiến thức học được vào trường hợp cụ thể

Học kỹ năng làm việc nhóm và phối hợp với đồng đội

Áp dụng ngay tiến trình DMAIC vào công việc được giao

Thành phần tham gia:

Nhân viên được lựa chọn làm việc trong nhóm dự án Six-Sigma và các bên liên quan đến dự án nhằm hỗ trợ cho Green Belt hay Black Belt. Thành phần duy trì kết quả đạt được của dự án. Các nhân viên sẽ giải các bài toán khi sử dụng kỹ thuật phân tích đưa ra

Các chủ đề bao gồm: White Belt sẽ học:

  • Six Sigma là gì
  • Vai trò của Champions, Black Belt, Green Belt và White Belt là gì
  • Học các bước DMAIC
  • Áp dụng DMAIC vào các trường hợp cụ thể
  • Xác định VOC, CTQ
  • SIPOC
  • Tìm và xác định Ys và Xs
  • Kế hoạch thu thập dữ liệu
  • Lưu đồ quá trình
  • Biểu đồ nguyên nhân và kết quả
  • Brainstorming
  • Đo lường hiện trạng và định hướng cải tiến, phạm vi áp dụng
  • Mô tả bằng biểu đồ, phân tích dữ liệu
  • Kế hoạch triển khai cải tiến
  • Ghi nhận lại, biểu đồ kiểm soát cơ bản
Chia sẻ:
Share

Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ 8 Disciplines Quick Problem Solving

8d-process-flowchartGiải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ Eight Disciplines Quick Problem Solving

 

Top of Form

Tìm kiếm Nâng caoTuỳ chọn

Tìm kiếm trên:

web những trang viết bằng tiếng Việt những trang từ Việt Nam

Bottom of Form

Kết quả 110 trong khoảng 7.560.000 cho giải quyết vấn đề. (0,04 giây

Nếu thay tìm kiếm bằng “phương pháp giải quyết vấn đề” thì kết quả 110 trong khoảng 3.580.000 cho phương pháp giải quyết vấn đề

 

Nếu chúng ta cố gắng đọc và hiểu các cách thức và phương pháp giải quyết vấn đề theo các từ khóa tìm kiếm trên thì rõ ràng không nơi nào đề cập tới một phương pháp luận nào cụ thể cả, mà chỉ nói rất chung, giải quyết các vấn đề một cách đơn lẻ, phụ thuộc rất nhiều vào các ý kiến chủ quan của người giải quyết.

 

Bài này tôi xin giới thiệu một công cụ được áp dụng rất rộng rãi tại các Công ty đa quốc gia từ các chương trình áp dụng và triễn khai Lean manufacturing và Six sigma cũng như từ các chương trình cải tiến liên tục, đặc biệt là các Công ty mà các sản phẩm và dịch vụ của họ phát sinh các thay đổi liên tục từ các yêu cầu của khách hang từ khâu thiết kế đến sản xuất chế tạo và sau khi bàn giao sản phẩm cho khách hang, ví dụ như: ngành phần mềm, ngành xây dựng, ngành chế tạo . . .

 

Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ Eight Disciplines Quick Problem Solving

 

(8D)là một công cụ quản lý nhằm hướng dẫn thông qua quá trình 8 bước để giải quyết một vấn đề, vấn đề được nhận diện để áp dụng cách giải quyết theo 8D thường sử dụng phổ biến là: than phiền của khách hàng, khách hàng trả lại hoặc các vấn đề phát sinh bên trong tổ chức có tính nghiêm trọng phải ra quyết định dừng sản xuất và liên quan đến nhiều bộ phận khách nhau. Hiệu quả của 8D từ thực tế là chúng ta kết hợp được tất cả các khía cạnh quan trọng

của vấn đề. The output of an 8D process is the 8D report, the format of which follows the steps of the 8D process.Các kết quả của một quá trình 8D là báo cáo 8D, trong đó định dạng có các bước sau.

Below is the basic outline of an 8D process/8D report.Dưới đây là phác thảo cơ bản của một quá trình 8D/ và báo cáo 8D.

Tracking Number:

Customer Number:

Response Due Date:

8-D is a quality management tool and is a vehicle for a cross-functional team to articulate thoughts and provides scientific determination to details of problems and provide solutions. Organizations can benefit from the 8-D approach by applying it to all areas in the company. The 8-D provides excellent guidelines allowing us to get to the root of a problem and ways to check that the solution actually works. Rather than healing the symptom, the illness is cured, thus, the same problem is unlikely to recur.

Step

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Action

The Planning Stage

Establishing the Team

Problem Definition / Statement & Description

Developing Interim Containment Action

Identifying & Verifying Root Cause

Identifying Permanent Corrective Actions (PCA)

Implementing & Validating PCA

Preventing Recurrence

Recognizing Team Efforts

0

The Planning Stage:

The 8-D method of problem solving is appropriate in “cause unknown” situations and is not the right tool if concerns center solely on decision-making or problem prevention. 8-D is especially useful as it results in not just a problem-solving process, but also a standard and a reporting format. Does this problem warrant/require an 8D? If so comment why and proceed.

Is an Emergency Response Action Needed?

(If needed document actions in Action Item Table)

   


 Thông thường khi các Công ty đã áp dụng 8D thành thạo thì họ đi qua bước 0 rất nhanh bằng cách thành lập được ngay một nhóm để giải quyết vấn đề.

Trong này bước 0: Áp dụng trong một vài trường hợp cần phải có phản ứng ngay, phải nhận thức ngày vấn đề, ví dụ: một công nhân ở bộ phận cắt, vấn đề xây ra là Anh ta cắt mất một ngón tay của mình, thì trong trường hợp này ở bước 0 là phải cầm máu cho Anh ta, mọi người xung quanh Anh ta phải đưa Anh ta đi nhà thương . ..

 

Discipline 1.Quy tắct 1.Form the TeamThành lập nhóm (team)

   

This is the first step of the 8D process and the first part of the 8D report.Đây là bước đầu tiên của 8DThis step  defines the composition of the 8D team.  The team should be cross-functional and should include as members the process owner, a member from QA, and others who will be involved in the containment, analysis, correction and prevention of the problem., bước này xác định thành phần của đội ngũ 8D. Nhóm này nên bao gồm các chức năng của quá trình các thành viên sở hữu quá trình, một thành viên từ QA, và những người khác sẽ được tham gia vào việc ngăn chặn lỗi (containment), phân tích, chỉnh sửa xác nhận và công tác phòng ngừa các vấn đề phát sinh trở lại.The names of the members as well as their positions in the company organization must be enumerated in this part of the report.Tên và chữ ký của các thành viên cũng như các vị trí của họ trong công ty tổ chức phải được liệt kê trong phần này của báo cáo.

1

Establishing the Team:

Establish a small group of people with the process/ product

knowledge, allocated time, authority and skill in the required technical disciplines to solve the problem and implement corrective actions.

 

Team Goals:

 

 

Team Objectives:

 

Department

Name

Skills

Responsibility

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Discipline 2. Describe the ProblemQuy tắct 2. Mô tả vấn đề

    

This step involves a detailed assessment of the problem highlighted by the customer.Bước này bao gồm việc đánh giá chi tiết của vấn đề. Theo bước này, các báo cáo 8D cung cấp những thông tin trên và một hình ảnh rõ ràng của vấn đề được nêu bật của khách hàng.It should include the following details: a) the identity of the customer; b) a description of the customer application; c) device information (device, package, lot #, date code, etc.; d) when the problem was encountered; e) where the problem was encountered; f) a specific description of the failure mode; and g) failure rate.Nó sẽ bao gồm các thông tin chi tiết sau đây: nhận dạng của khách hàng, một bản mô tả của các ứng dụng của khách hàng, thiết bị thông tin (điện thoại, gói phần mềm, nhiều #, cấp mã số, vv, khi nào vấn đề đã được phát hiện, có vấn đề đã được gặp, mô tả cụ thể về chế độ thất bại, và các tỷ lệ lặp lại. Áp dụng các cách thức để định nghĩa vấn đề và nhận diện vấn đề như Who, What, Why, Where, When How Much/ Many, How Often, sử dụng các biểu đồ  . . .bước này là bước rất quan trọng nhằm định hướng cách thức giải quyết cho các bước sau, nếu bước nhận mô tả vấn đề không rõ ràng thì vấn đề sẻ không giải quyết được triệt để.

2A

Problem Definition

Provides the starting point for solving the problem or

nonconformance issue. Need to have “correct” problem description to identify causes. Need to use terms that are understood by all.

 

Sketch / Photo of Problem

 

 

 

Part Number(s):

 

Customer(s):

 

List all of the data and documents that might help you to define the problem more exactly?

 

Action Plan to collect additional information:

 

Prepare Process Flow Diagram for problem

use a separate sheet if needed

 

 

2B

IS

IS NOT

Who

Who is affected by the problem?

Who first observed the problem?

To whom was the problem reported?

Who is not affected by the problem?

Who did not find the problem?

 

What

What type of problem is it?

What has the problem (part id, lot #s, etc)?

What is happening with the process & with containment?

Do we have physical evidence of the problem?

What does not have the problem?

What could be happening but is not?

What could be the problem but is not?

Why

Why is this a problem (degraded performance)?

Is the process stable?

Why is it not a problem?

Where

Where was the problem observed?

Where does the problem occur?

Where could the problem be located but is not?

Where else could the problem be located but is not?

When

When was the problem first noticed?

When has it been noticed since?

When could the problem have been noticed but was not?

 

How Much/ Many

Quantity of problem (ppm)?

How much is the problem costing in dollars, people, & time?

How many could have the problem but don’t?

How big could the problem be but is not?

How Often

What is the trend (continuous, random, cyclical)?

 

Has the problem occurred previously? 

What could the trend be but is not?

 

 

2C

Problem Description

(based on the information gathered so far, provide a concise problem description)

 

Discipline 3.Quy tắct 3.Contain the Problem Ngăn chặn các triệu chứng và các dấu hiệu bất thường    

This discipline explains the extent of the problem and bounds it.  Based on initial problem investigation, all lots that are potentially affected by the same problem must be identified and their locations pinpointed.  If possible, specific lot #’s and/or date codes of potentially affected lots shall be enumerated in this portion of the report.Điều này giải thích về mức độ nghiêm trọng của vấn đề và phạm vi ảnh hưởng của nó. Dựa vào các vấn đề được mô tả ở bước 2, tất cả đều có rất nhiều khả năng bị ảnh hưởng bởi cùng một vấn đề cần phải được xác định và được chỉ điểm. Sẽ được liệt kê trong phần này của báo cáo.

    

Các hành động ngăn chăn được đưa ra nhằm chặn lại sự ảnh hương lan rộng của vấn đề ví dụ như: thu hồi sản phẩm, ngừng dây chuyền. Có khả năng trong bước này sẻ được bổ sung vào nhóm nhiều thành viên khác nữa.

3

Developing Interim Containment Actions
Temporary actions to contain the problem and “fix” until permanent correction is in place – document actions in Action Item Table

 

 

   Quy tắct 4.Identify the Root CauseXác định và kiểm chứng nguyên nhân gốc rễ

  

Bước 4 bao gồm các hướng dẫn thực hiện không phân tích và điều tra cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Phần này rất quan trọng, đòi hỏi team phải có rất nhiều các kỹ năng và phương pháp thực hiện, ví dụ như kỹ năng làm việc nhóm và branstorming, sử dụng công cụ biểu đồ xương cá và hỏi 5Why

Khi tìm ra bất kỳ một nguyên nhân gốc rễ nào thì phải branstorm để tìm ra các giải pháp và hành động phù hợp cho nguyên nhân đó được báo cáo và theo dõi trong phần 4CA detailed description of the actual failure mechanism must be given, to show that the failure has been fully understood.

4A

Identifying & Verifying Root Cause
Analyze for “Root Cause” of the problem.  Identify and verify the Escape Point

 

 

Brainstorm the possible causes of the problem

 

 

 

How is it made?

 

4A

 

Why did it get out?

 

Cause and Effect Diagram

 

 

Problem

People

Materials

Machine

Method

Environment

Measurement

People

Materials

Machine

Method

Environment

Measurement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

circle the most likely contributors (a maximum of three) from each side.

 

4B

5 Why Analysis

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

4C

Action Plan
Based on the team’s discussions.  Begin to complete the Root Cause Action Plan to verify and validate the root causes and test the escape point.  Document this on the Action Item Table

      

Actions

Implement & Verify Actions

Problem

Containment / Corrective Action

How Verified

Action

Who Responsible

Planned

Actual

Status

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Discipline 5. Formulate and Verify Corrective Actions

Quy tắct 5. Xác định hành động khắc phục

     

Bước này là bước xác định tất cả các hành động nhằm khắc phục vấn đề được chỉ ra tại các nguyên nhân gốc rễ, người chịu trách nhiệm thực hiện các hành động cam kết ngày hoàn thành và báo cáo thường xuyên

5

Identify Permanent Corrective Actions
solutions that address and correct the root cause.  Solutions determined to be the best of all the alternatives.  Document and verify the Permanent Corrective Action (PCA) in the Action Item Table

 

Discipline 6.Quy tắct 6.Correct the Problem and Confirm the Effects Triễn khai và xác minh hiệu quả

   

Bước thứ 6 The sixth discipline of the 8D process involves the actual implementation of the identified corrective actions, details of which must be documented in the corresponding portion of the 8D report.bướcBươliên quan đến thực tế việc triển khai thực hiện của các hành động khắc phục, chi tiết của các tài liệu mà cần phải có trong các phần tương ứng của các báo cáo 8D.The dates of completion and owners of the corrective actions must be shown in this section.Ngày hoàn thành và các hành động phải được thể hiện trong phần này.Data showing that the corrective actions are effective in preventing the root cause of the problem must be presented.Dữ liệu cho thấy rằng các hành động khắc phục có hiệu quả trong việc ngăn ngừa các gốc nguyên nhân của vấn đề phải được trình bày.Any deficiency in the effectiveness of the corrective actions must be addressed by improvements in or additions of corrective actions.Trong bất kỳ các hành đông khắc phục thiếu hiệu quả phải được quan tâm và cải tiến thêm hoặc bổ sung các hành động phắc phục khác

6

Implementing & Validating the PCA
Implement and validate to ensure that corrective action does “what it is supposed to do.”  Detect any undesirable side effects.  Document this on the Action Item Table.  Return to root cause analysis, if necessary

 

 

Discipline 7.Quy tắct 7.Prevent the ProblemNgăn ngừa các vấn đề

  

Phần này phải tách biệt với hoạt động khắc phục, hoạt động ở bước 7 mang tính phòng ngừa. This next discipline should not be confused with ‘correcting’ the problem.  Prevention of the problem entails the identification of devices or packages that are similarly vulnerable to the same problem highlighted by the customer, even if not affected under the current situation.  Actions necessary to prevent these from being affected by a similar problem in the future are called preventive actions. Phòng ngừa vấn đề đòi hỏi phải xác định các thiết bị hoặc phần mềm tương tự, hay các công cụ nhằm triệt tiêu lỗi lặp lại.

Chúng ta phải tiêu chuẩn hóa các hoạt động phòng ngừa và kèm theo la đào tạo hướng dẫn thực hiện xuyên suốt quá trình.

Đây cũng là 1 bước quan trong trong 8D

7

Preventing Recurrence
determine what improvements in systems and processes would prevent problem from recurring.  Ensure that corrective action remains in place and successful

 

7A

Address Similar Systems

 

Process / Item

Who Responsible

When

 

 

 

7B

Review the following documents / systems

Document

Who Responsible

Completion Date

Planned

Actual

Management System Manual

 

 

 

Manufacturing Work Instructions

 

 

 

Inspection Work Instructions

 

 

 

Process Flow Charts

 

 

 

Process Control Plans

 

 

 

Design FMEA

 

 

 

Process FMEA

 

 

 

Gages

 

 

 

PPAP

 

 

 

Engineering Change Approval

 

 

 

     Discipline 8. Congratulate the TeamQuy tắct 8. Chúc mừng nhóm và đóng vấn đề     

The last step of the 8D process and the last portion of the 8D report consists of an acknowledgement from management of the good work done by 8D team.  Approvals for the 8D report are also shown in this last discipline. Bước cuối cùng của 8D, báo cáo cuối cùng 8D bao gồm các xác nhận và công nhận của nhóm và người liên quan

8

Congratulate Your Team

Use all forms of employee recognition and document as necessary

 

Celebrate successful conclusion of the problem solving effort

Formally disengage the team and return to normal duties

 

 

Was this problem solving exercise effective? Has it been verified with a follow-up?

Yes
No

Signature / Title / Date

Findings

 

 

 

 

Kết luận:

Trong quá trình làm 8D đặc biệt chú ý tới các bước. Bước 2- mô tả vấn đề, thường thì chúng ta mô tả rất cảm tính và chung chung các vấn đề. Bước 4 – hoạt đông phân tích và xác định nguyên nhân gốc rễ, thường thì các nhóm không cố gắng tìm kiếm đến nơi đến chốn các nguyên nhân là cái căn nguyên mà xây ra vấn đề, nhóm chỉ dừng lại ở các triệu chứng và các lý do xây ra vấn đề và đi vá nó. Bước 7 – là bước khó tuy nhiên nếu không làm đến nơi  thì gây rất nhiều lãng phí khi mà để cho các vấn đề không được phòng ngừa và nó sẻ quay trở lại sớm.

Muốn thực hiện tốt 8D các nhóm giải quyết vần đề cần trang bị các kỹ năng: như kỹ năng làm việc nhóm, phương pháp brantorming, cách hỏi 5Why, 5W2H, biết áp dụng SPC và biểu đồ xương cá  . .  .

Muốn duy trì 8D cần có quy chế hoạt động và hướng dẫn rõ ràng trong tổ chức, khi nào, vấn đề nào thì áp dụng 8D . . .

Các báo cáo 8D phải được ban lãnh đạo xem xét và khuyến khích áp dụng, luôn cổ vũ nhóm 8D

Các hành động khắc phục phải được triệt để triển khai áp dụng

Ví dụ như: 4D đầu từ D0 tới D4 phải được kết thúc trong 24 giờ, và 1 nhóm 8D phải kết thúc trong 1 tuần làm việc từ khi có vấn đề phát sinh.

Phạm Thanh Diệu

Chia sẻ:
Share

Mục tiêu (Quá trình liên tục cải tiến)

Mục tiêu (Quá trình liên tục cải tiến)
Tác giả sách: Eliyahu M. Goldratt – Jeff Cox
“… Như một món ăn ngon, “Mục tiêu” quá tuyệt nên không thể bỏ qua được. Các công ty bắt đầu mua cả chồng sách, và các trường quản trị kinh doanh đưa cuốn sách này vào chương trình giảng dạy” – Fortune Magazine.

“… Bất cứ ai xem mình là nhà quản lý nên đi mua và đọc cuốn sách này ngay. Một trong những cuốn sách kinh doanh xuất sắc nhất mà tôi đã từng đọc” – Punch Magazine.

“Một điều bất ngờ là có nhiều người sống ở hàng chục nước khác nhau đã cho rằng cuốn sách này viết về doanh nghiệp của họ và gia đình của họ”.

Mục tiêu bàn về khoa học và giáo dục. Tôi tin rằng hai từ này đã bị lạm dụng đén mức nghĩa gốc ban đầu của chúng đã bị mất hút giữa một đám mây mù do người ta quá nể trọng chúng và thấy chúng quá thần bí. Đối với tôi, và đối với đại đa số những nhà khoa học đáng kính, khoa học không phải bàn về những bí mật của tự nhiên, hay thậm chí về các chân lý. Khoa học chỉ là phương pháp ta dùng để xây dựng một tập hợp tối thiểu những giả định có thể giải thích sự tồn tại của nhiều hiện tượng trong tự nhiên thông qua phép suy luận lô-gic đơn giản.

Chẳng hiểu vì sao chúng ta đã giới hạn ý nghĩa của khoa học trong một tập hợp những hiện tượng tự nhiên rất chọn lọc và hạn hẹp. Nói khoa học là ta thường bàn đến vật lý, hoá học hay sinh học. Chúng ta cũng nên nhận ra rằng có nhiều hiện tượng tự nhiên khác không nằm trong các chủng loại này, ví dụ những hiện tượng ta thấy trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghiệp. Nếu những hiện tượng này không phải là hiện tượng tự nhiên, thì là gì? Chúng ta có muốn xếp những gì ta thấy trong các tổ chức vào phạm trù hư cấu, chứ không phải phạm trù thực tế không?

Cuốn sách này là một nỗ lực nhằm chứng minh rằng chúng ta có thể xây dựng một số rất ít các giả định và vận dụng chúng để giải thích rất nhiều hiện tượng công nghiệp. Độc giả có thể phán xét liệu có phải cách suy luận lô-gíc trong cuốn sách này từ những giả định của nó đến những hiện tượng ta từng chứng kiến là hoàn hảo đến mức được gọi là giác quan đời thường?

Với cuốn sách này tôi muốn chứng minh rằng không cần phải có trí tuệ siêu phàm mới có thể xây dựng một khoa học mới hay mở rộng một khoa học hiện có. Cái ta cần chỉ là lòng can đảm để đối mặt với những điều mâu thuẫn và không lảng tránh chúng chỉ vì “xưa nay vẫn luôn thế”. Trong sách tôi cũng cố gắng trình bày ý nghĩa của giáo dục. Tôi thực lòng tin rằng cách duy nhất mà chúng ta có thể học hỏi là thông qua quá trình suy luận của mình. Đưa ra cho ta biết kết luận cuối cùng không phải là cách học hỏi, cùng lắm đó cũng chỉ là cách ta được đào tạo. Đó là lý do tại sao tôi trình bày thông điệp chứa đựng trong cuốn sách này theo phương pháp Socrates…

——————————————————————————–

Về tác giả

Cuộc chinh chiếm mười năm trời của Eli Goldratt nhằm biến sản xuất từ một nghệ thuật thành một khoa học đang gặt hái thành công. Eli bắt đầu nổi danh là người đạp đổ những truyền thống được tôn thờ lâu đời vào năm 1979 khi hệ thống điều độ sản xuất bằng vi tính của ông được tung ra và bác bỏ quan niệm sai lầm cho rằng việc điều độ sản xuất hữu hạn không có tác dụng.

Công trình này đã dẫn đến nhận thức rằng những số đo hiện hành được dùng trong sản xuất là một rào cản lớn đối với việc cải thiện và đã dẫn đến các bước phát triển kế tiếp. Nhưng khi ông công kích “Kế toán chi phí là kể thù số một của năng suất”, lẽ ra ông đã bị rất nhiều người phản đối. Trái lại, ông đã được giới sản xuất cũng như giới tài chính hoan ngênh nhiệt liệt. Nhiều công ty hiện nay đang bãi bỏ hiệu suất và xem xét lại những ứng dụng khác của kế toán chi phí trong việc ra quyết định. Hiện nay quá trình liên tục cải tiến của Eli ngày càng được công nhận là một cách tiếp cận tổng quát hữu ích và khả thi trong đó những phương pháp khác – chẳng hạn MRP (hoạch định yêu cầu vật liệu), Just in Time (nhu cầu đến đâu sản xuất tới đó), Kiểm soát Quá trình thống kê – (Statistical Process Control) được phối hợp đồng bộ với nhau.

Có vẻ hợp lý khi một người được xem là khác thường nhưng có đầy trực quan đời thường đã cải dạng cho quyển Mục tiêu, một cuốn sách giáo khoa về sản xuất, thành một cuốn tiểu thuyết, hay như một số người nói, một câu chuyện tình. Cũng dễ hiểu khi nó trở thành cuốn sách rất được ưu chuộng trong các phòng họp hội đồng quản trị, các trường đại học và trong xưởng máy. Tuy nhiên, điều bất ngờ là Mục tiêu lại được các cặp vợ chồng chuyền tay nhau đọc say sưa. Cũng bất ngờ khi người đọc ở hơn một chục quốc gia cho rằng cuốn sách này viết về nhà máy của họ và gia đình của họ.

Cuốn sách thứ hai của Eli (viết chung với Robert Fox) mở rộng thêm về những khía cạnh kỹ thuật của công tác quản lý hoạt động sản xuất. Ông cũng là tác giả của The Haystack Syndrome: Sifting InFormation Out of the Data Ocean (Hội chứng đồng cỏ khô: Sàng lọc thông tin từ biển dữ liệu), và The Theory of Constraints (Lý thuyết Các mặt hạn chế).

Hiện nay Eli dành hết thời gian của mình cho Viện Avraham Y.Goldratt (đặt theo tên người cha quá cố của ông) để nâng cao tốc độ tạo ra tri thức và truyền bá tri thức.

——————————————————————————–

Lời giới thiệu

“Mục tiêu” bàn về những nguyên lý tổng quát mới của hoạt động sản xuất. Sách nói về những người cố gắng tìm hiểu những gì làm cho thế giới của họ vận động và phát triển để họ có thể làm cho thế giới đó tốt đẹp hơn. Khi suy nghĩ một cách lôgic và nhất quán về những vấn đề của mình, họ có thể xác định được những mối quan hệ “nhân quả” giữa các hành động của họ và các kết quả. Trong quá trình này, họ suy luận được một số nguyên tắc cơ bản họ dùng để cứu nhà máy của mình và giúp nó thành công.

Tôi xem khoa học chỉ là sự tìm hiểu bản chất của thế giới và tại sao lại như thế. Ở một thời điểm bất kỳ nào đó, kiến thức khoa học của chúng ta chỉ là hiện trạng của nghệ thuật tìm hiểu của ta. Tôi không tin những chân lý tuyệt đối. Tôi sợ những niềm tin như vậy bởi vì chúng cản trở cuộc tìm kiếm để hiểu biết hơn. Bất cứ khi nào ta nghĩ là đã có câu trả lời cuối cùng, thì coi như sự tiến bộ, khoa học, và sự hiểu biết hơn đã chấm dứt. Tuy nhiên, không nên tìm hiểu thế giới chỉ để tìm hiểu. Tôi cho rằng nên mưu cầu kiến thức để làm thế giới của chúng ta tốt đẹp hơn – để làm cho cuộc sống trọn vẹn hơn, ý nghĩa hơn.

Có nhiều lý do khiến tôi chọn viết tiểu thuyết để giải thích những điều tôi hiểu về hoạt động sản xuất – cách nó vận hành (thực tế) và tại sao nó vận hành theo cách đó. Thứ nhất, tôi muốn làm cho những nguyên tắc này dễ hiểu hơn và cho thấy bằng cách nào chúng có thể tập lại trật tự cho tình trạng hỗn loạn thường xảy ra trong các nhà máy. Thứ hai, tôi muốn minh hoạ sức mạnh của sự hiểu biết này và những lợi ích mà nó có thể mang lại. Những kết quả đạt được chẳng phải là chuyện tưởng tượng; người ta đã và đang đạt được những kết quả đó tại những nhà máy thực tế. Nếu ta hiểu và áp dụng những nguyên tắc đúng đắn, ta có thể cạnh tranh với bất cứ ai. Tôi cũng hy vọng rằng độc giả sẽ thấy tình đúng đắn và giá trị của những nguyên tắc này trong những tổ chức khác như ngân hàng, bệnh viện, công ty bảo hiểm và gia đình của chúng ta. Có lẽ tiềm năng tăng trưởng và cải tiến tương tự như thế có trong tất cả các tổ chức.

Cuối cùng, và quan trọng nhất, tôi muốn chứng tỏ rằng tất cả cúng ta đều có thể là những nhà khoa học xuất sắc. Theo tôi, bí quyết để thành một nhà khoa học giỏi không nằm ở năng lực trí tuệ của ta. Ta có đủ năng lực đó. Ta chỉ cần quan sát thực tế và suy nghĩ có lôgic và chính xác về những gì ta thấy. Điều mấu chốt là có can đảm để đối mặt với những điều mâu thuẫn giữa những gì ta thấy và suy luận với cách mà sự việc được thực hiện. Việc thách thức những giả định cơ bản như vậy là thiết yếu để có những bước đột phá. Gần như tất cả những ai đã từng làm việc trong nhà máy chí ít cũng thấy khó chịu về việc dùng kế toán quản trị để kiếm soát những hành động của chúng ta. Tuy nhiên, hiếm có ai trực tiếp thách thức truyền thống được tôn thờ lâu đời này. Muốn đạt tiến bộ trong quá trình hiểu biết thì ta cần phải thách thức những giả định cơ bản về bản chất của thế giới và tại sao lại như thế. Nếu ta có thể hiểu rõ hơn về thế giới của mình và những nguyên tắc chi phối nó, tôi cho rằng cuộc sống của tất cả chúng ta sẽ tốt đẹp hơn.

Chúc bạn may mắn trong cuộc tìm kiếm những nguyên tắc này và trong nỗ lực xác định “Mục tiêu” cho riêng bạn.

Lời giới thiệu của ấn bản lần thứ hai có hiệu chỉnh

Mục tiêu bàn về khoa học và giáo dục. Tôi tin rằng hai từ này đã bị lạm dụng đến mức nghĩa gốc ban đầu của chúng đã bị mất hút giữa một đám mây mù do người ta quá nể trọng chúng và thấy chúng quá thần bí. Đối với tôi, và đối với đại đa số những nhà khoa học đáng kính, khoa học không phải bàn về những bí mật của tự nhiên, hay thậm chí về các chân lý. Khoa học chỉ là phương pháp ta dùng để xây dựng một tập hợp tối thiểu những giả định có thể giải thích sự tồn tại của nhiều hiện tượng trong tự nhiên thông qua phép suy luận lôgic đơn giản.

Định luật Bảo toàn Năng lượng không phải là chân lý. Đó chỉ là một giả định có giá trị trong việc giải thích rất nhiều hiện tượng tự nhiên. Một giả định như vậy có thể không bao giờ được chứng minh vì cho dù nó có thể giải thích được vô số hiện tượng thì điều đó cũng không chứng minh được rằng nó có thể áp dụng cho tất cả mọi trường hợp. Trái lại, chỉ cần một hiện tượng không thể giải thích được bằng giả định này là có thể bác bỏ nó. Việc bác bỏ này không làm giảm giá trị của giả định đó. Nó chỉ làm nổi bật nhu cầu hay thậm chí sự tồn tại của một giả định có giá trị hơn. Điều này đúng với giả định về bảo toàn năng lượng, nó được thay thế bằng định đề phổ biến hơn – có giá trị hơn – của Einstein về bảo toàn năng lượng và khối lượng. Giống như “tính đúng đắn” của giả định bảo toàn năng lượng có thể bị bác bỏ, tính đúng đắn của giả định Einstein cũng có thể bị bác bỏ.

Chẳng hiểu vì sao chúng ta đã giới hạn ý nghĩa của khoa học trong một tập hợp những hiện tượng tự nhiên rất chọn lọc và hạn hẹp. Nói khoa học là ta thường bàn đến vật lý, hoá học, hay sinh học. Chúng ta cũng nên nhận ra rằng có nhiều hiện tượng tự nhiên khác không nằm trong các chủng loại này, ví dụ những hiện tượng ta thấy trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghiệp. Nếu những hiện tượng này không phải là hiện tượng tự nhiên, thì là gì? Chúng ta có muốn xếp những gì ta thấy trong các tổ chức vào phạm trù hư cấu, chứ không phải phạm trù thực tế không?

Cuốn sách này là một nỗ lực nhằm chứng minh rằng chúng ta có thể xây dựng một số rất ít các giả định và vận dụng chúng để giải thích rất nhiều hiện tượng công nghiệp. Độc giả có thể phán xét liệu có phải cách suy luận lôgic trong cuốn sách này từ những giả định của nó đến những hiện tượng ta chứng kiến hàng ngày ở các nhà máy là hoàn hảo đến mức bạn gọi đó là trực quan đời thường. Nhân tiện xin nói là trực quan đời thường chẳng thường chút nào, và là lời khen cao nhất ta dành cho một chuỗi kết luận lôgic. Nếu bạn làm thế, về cơ bản bạn đã đưa khoa học ra khỏi tháp ngà của giới học thuật và đặt nó vào đúng vị trí của nó, ở chỗ mà mỗi người trong chúng ta đều có thể tiếp cận và ứng dụng nó vào những điều ta thấy quanh mình.

Với cuốn sách này, tôi cố gắng chứng minh rằng không cần phải có trí tuệ siêu phàm mới có thể xây dựng một khoa học mới hay mở rộng một khoa học hiện có. Cái ta cần chỉ là lòng can đảm để đối mặt với những điều mâu thuẫn và không lảng tránh chúng chỉ vì “xưa nay vẫn luôn làm thế”. Tôi đã mạo muội lồng vào cuốn sách này một chuyện lục đục trong gia đình, mà tôi cho rằng rất quen thuộc với bất cứ nhà quản lý nào quá say mê công việc của mình. Tôi làm vậy không phải để sách ăn khách hơn, mà để nêu bật cái thực tế là chúng ta thường cho rằng nhiều hiện tượng tự nhiên chẳng liên qua gì đến khoa học.

Trong sách tôi cũng đã cố gắng trình bày ý nghĩa của giáo dục.Tôi thực lòng tin rằng cách duy nhất mà chúng ta có thể học hỏi là thông qua quá trình suy luận của mình. Đưa ra cho ta biết kết luận cuối cùng không phải là cách ta học hỏi. Cùng nắm đó cũng chỉ là cách ta được đào tạo. Đó là lý do tại sao tôi trình bày thông điệp chứa đựng trong cuốn sách này theo phương pháp Socrates. Dù biết rõ các giải pháp, Jonah kích thích Alex tìm ra chùng bằng cách cung cấp những dấu hỏi chứ không phải những dấu chấm than. Tôi tin rằng, nhờ phương pháp này, độc giả sẽ suy luận ra những câu trả lời trước khi Alex Rogo tìm ra được. Nếu bạn thấy cuốn sách này thú vị, có lẽ bạn sẽ đồng ý với tôi rằng đây là cách giáo dục, đây là cách ta nên cố gắng dùng để viết sách giáo khoa. Sách giáo khoa không nên đưa ra cho chúng ta một loạt những kết quả cuối cùng, mà nên có một cốt truyện giúp độc giả có thể tự đi qua một quá trình suy luận. Nếu qua cuốn sách này tôi thành công trong việc thay đổi đôi chút quan niệm của bạn về khoa học và giáo dục, đó là phần thưởng đích thực cho tôi.

trích: http://www.chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Diem-Sach-Hay/MucTieu-Eli_Goldratt-The_Goal/

Chia sẻ:
Share

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI

Just-In-Time = JIT

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.

Kanban được áp dụng với 2 hình thức:

– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.

– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:

– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.

– Giảm không gian sử dụng.

– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

– Giảm tổng thời gian sản xuất.

– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.

– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

– Áp lực về quan hệ với khách hàng.

– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

Chia sẻ:
Share

Hệ Thống Sản Xuất Tức Thời – Just In Time (JIT)

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI
Just-In-Time = JIT
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
– Giảm không gian sử dụng.
– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
– Giảm tổng thời gian sản xuất.
– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
– Áp lực về quan hệ với khách hàng.
– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

trính nguồn internet

Chia sẻ:
Share

Một số lãng phí chính theo Lean Manufacturing

 

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:  

1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.

2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

3. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới.

4. Di chuyển (Transportation)  – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.

6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

7. Sửa sai (Correction)  – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

8. Gia công thừa (Over-processing)  – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v… . Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.

(Theo Mekong Capital)

Chia sẻ:
Share

Lý thuyết điểm hạn chế (Theory of Constraints)

Bản chất của lý thuyết các điểm hạn chế (Theory of Constrainst – TOC) là ở chỗ công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây chuyền đó. Mỗi hệ thống đều có những hạn chế ngăn cản các công ty hoàn thành mục tiêu sau cùng của mình.

lý thuyết điểm hạn chế TOCLý thuyết các điểm hạn chế cho rằng bằng việc xóa bỏ hạn chế lớn nhất, công suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên và nhờ đó sản lượng có thể tăng thêm.

TOC tìm kiếm hạn chế trong hệ thống và loại trừ nó. Điều này đạt được bởi mỗi dây chuyền sản xuất không thể chạy nhanh hơn khâu chạy chậm nhất, nếu có hàng tồn kho sẽ chất đống. Sử dụng nguyên lý cái trống-vật đệm-sợi dây để kiểm soát nhịp độ của dây chuyền sản xuất.

Điểm hạn chế đóng vai trò như cái trống, quyết định nhịp độ, với các phương thức của sợi dây các công đoạn thô được hoạch định thế nào, còn vật đệm sẽ làm cho điểm hạn chế hoạt động trơn tru.

Trong cuốn The Goal, Goldratt và Cox đã mô tả nguyên lý này bằng hình ảnh một đoàn hướng đạo sinh, họ không thể đi đều với vận tốc nhanh hơn người đi chậm nhất. Nếu họ cố làm vậy, hàng lối sẽ kéo dài bởi mọi người đều vượt lên trước.

Đoàn người có thể đi đều liền nhau hơn nếu họ đi với tốc độ của người đi chậm nhất. Cả đoàn sẽ đi nhanh hơn nếu người chậm nhất đó có thể đi nhanh hơn.

Sử dụng lý thuyết TOC khi nào

TOC được sử dụng để tối đa hóa công suất của một dây chuyền sản xuất. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi nhuận, vì thế tập trung vào những chỉ báo khác nhau về sản xuất và tài chính để đạt được nững mục tiêu này.

  • Công suất, sự khách biệt giữa dòng tiền vào và dòng tiền ra
  • Tồn kho, tất cả các công cụ tài chính được đầu tư vào hệ thống để có được tài sản
  •  Chi phí hoạt động, tất cả các chi phí cần để biến hàng tồn kho thành sản phẩm cho người tiêu dùng.

Goldratt và Cox cho rằng để tạo ra nhiều lợi nhuận nhất có thể, công suất của hệ thống cần được tối đa hóa. Sự tập trung vào hoạt động sản xuất sẽ góp phần cải thiện thời gian, nhịp độ công việc chứ không chỉ cắt giảm chi phí.

Nếu được áp dụng đúng, TOC có thể giúp tránh được những lỗi thường gặp gây ra bởi chính tư duy hiệu quả thay vì tối đa hóa công suất của những máy móc đắt tiền nhất trong dây chuyền để giảm tối đa sản phẩm, sẽ hiệu quả hơn nếu tăng cường công suất của những máy móc cũ đã hết khấu hao.

Sử dụng lý thuyết các điểm hạn chế thế nào

TOC tập trung vào cải tiến dây chuyền. Một dây chuyền được định nghĩa là một chuỗi những quy trình phụ thuộc lẫn nhau. Mối liên hệ trong một hệ thống là một chuỗi các mắc xích cùng hoạt đọng hướng đến mục tiêu cuối cùng.

Điểm hạn chế chính là mắt xích yếu. Hoạt động của cả chuỗi bị giới hạn bởi hiệu quả của mắt xích yếu nhất. Trong quy trình sản xuất, TOC tập trung vào mắt xích làm chậm hiệu suất của cả quy trình.

Có năm buớc trong lý thuyết các điểm hạn chế.

  1. Xác định các điểm hạn chế trong hệ thống, các điểm hạn chế được xác định bằng các phương pháp khác nhau, số lượng công việc đang nằm chờ trong một quy trình hoạt động chính là chỉ báo về điểm hạn chế. Một ví dụ khác là khi sản phẩm được sản xuất theo lô
  2. Xác định các điểm hạn chế có thể mắc phải, khi điểm hạn chế đã được xác định, quy trình sẽ được cải tiến hoặc hỗ trợ nhằm đạt được công suất tối ưu mà không cần phải sữa chữa hay nâng cấp đáng kể nào. Nói cách khác, điểm hạn chế được khai thác tối đa.
  3. Gắn kết tất cả các vấn đề phụ thuộc vào quyết định thực hiện ở bước 2, khi quy trình mang điểm hạn chế hoạt động với công suất tối đa, tốc độ của các quy trình phục thuộc khác sẽ được cải thiện theo tốc độ hoặc công suất của điểm hạn chế.

Cần hy sinh hiệu quả của một số quy trình riêng biệt cho lợi ích của cả hệ thống. Trong chuỗi giá trị, những quy trình phụ thuộc thường nằm trước điểm hạn chế. Những quy trình nằm sau điểm hạn chế thường không liên quan nhiều lắm, có thể đã hoạt động dưới năng suất của cả hệ thống do phải chờ đợi các công việc tại quy trình có điểm hạn chế.

  1. Tăng cường hoặc phá vở điểm hạn chế trong hệ thống, nếu công suất của toàn bộ hệ thống vẫn chưa đạt yêu cầu, cần có những cải tiến hơn nữa. Công ty có thể áp dụng những thay đổi đáng kể với điểm hạn chế. Thay đổi có thể liên quan đến tăng cường vốn, tái cơ cấu hoặc đầu tư lớn hơn về thời gian hay tiền bạc. Bước này được gọi là nâng cấp điểm hạ chế hoặc thực hiện bất kỳ hành động cần thiết nào để xóa bỏ hạn chế đó.
  2. Ngay khi điểm hạn chế đã được khắc phục, quay trở lại bước 1, không được để sự trì trêntạo ra điểm hạn chế mới trong hệ thống, ngay khi điểm hạn chế đầu tiên bị loại bỏ, những phần khác trong hệ thống hoặc chuỗi quy trình lại sẽ trở thành điểm hạn chế mới. Đó chính là lúc lặp lại quy trình cải tiến.

Hoạt động của toàn bộ hệ thống được đánh giá lại bằng việc tìm kiếm điểm hạn chế mới, khắc phục, gắn kết các quy trình phụ thuộc và mở rộng công suất.

Bằng việc tập trung vào các điểm hạn chế, phương pháp này tạo ra hiệu quả tích cực đối với thời gian sản xuất hoặc phục vụ của một hệ thống. Cắt giảm lãng phí bằng cách tăng đầu vào và rút ngắn thời gian. Khi điểm hạn chế được khắc phục, dung sai giảm và chất lượng tăng. Tập trung vào điểm hạn chế không đòi hỏi hiểu biết chi tiết về phân tích dữ liệu, hoặc nhiều người hiểu được các yếu tố trong hệ thống mà chỉ cần một số ích người có đủ quyền lực để thay đổi nững yếu tố đó. Nổ lực có thể được tập trung với sự tham gia tối thiểu nhân lực trong công ty.

Khi thực hiện những bước trên, cần lưu ý rằng có hai loại hạn chế.

  •   Hạn chế nội bộ, những hạn chế trong giới hạn của hệ thống và tổ chức đã ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ, không đủ công suất hoặc những hạn chế về quản lý và hành vi.
  • Hạn chế từ bên ngoài: những hạn chế nằm ngoài giới hạn của hệ thống ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ, giảm cầu, dư thừa sản phẩm và cạnh tranh.

Goldratt thường xuyên sử dụng phương pháp cây thực tế (Current Reality Tree – CRT) với hiệu ứng không mong đợi (Undesired Effect – UDE) để tìm ra điểm hạn chế và hướng giải quyết tối ưu. Những kỹ thuật này được trình bày trong cuốn sách Not Lucky của ông.

Kết luận

Tìm kiếm và xác định điểm hạn chế là một trong những yếu tố quyết định trong lý thuyết các điểm hạn chế. Bằng các này, hàng hóa tồn kho, sai sót và ngưng trện sản xuất được phân tích. Tuy nhiên, không nên chỉ xem xét khía cạnh logic và kỹ thuật của các điểm hạn chế, những yếu tố tổ chức và thông tin cũng khá quan trọng.

Phương pháp TOC hoạt động dựa trên một vài giả thuyết sau:

  • Trong sản xuất tinh gọn, giá trị của các công ty chính là tốc độ mà sản phẩm và dịch vụ chạy trên hệ thống. Tốc độ và sản lượng chính là yếu tố quyết định thành công.
  •  Những quy trình hiện thời đều cần thiết để sản xuất sản phẩm mong muốn.
  •   Thiết kế của các sản phẩm và dịch vụ ổn định.

Những người công nhân trực tiếp làm tăng giá trị không cần phải hiểu sâu phương pháp cải tiến này. Những đề nghị họ đưa ra không phải là yếu tố sống còn để thực hiện thành công lý thuyết điểm hạn chế.

Những công ty có cơ cấu tổ chức kểu tập quyền và chỉ huy thường đánh giá cao phương pháp này.

Nhược điểm chính của TOC là điểm hạn chế có thể thay đổi, vì một day chuyền có thể sản xuất rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Tùy thuộc vào thời gian sản xuất, điểm hạn chế có thể khác nhau đối với những sản phẩm khác nhau. Hơn nữa, nhiều loại sản phẩm cho thấy có sự biến thiên thời gian, công suất và lượng hàng tồn kho. TOC chỉ xem xết yếu tố công suất. Tuy nhiên, nếu sự biến thiên bị bỏ qua, việc gia tăng số lượng bán hàng thành phẩm có thể xuất hiện và thời gian sản xuất cũng gia tăng, điều này hoàn toàn mâu thuẩn với mục tiêu.

Theo những mô hình quản trị kinh điển

“The chain is only as strong as its weakest link.”

The Theory of Constraints is a system philosophy which identifies the “weakest link” (constraint) and improves it.

Once the “weakest link” is improved, overall system performance is improved until the next “weakest link” is discovered.

Two types of constraints are:1) Physical and2) Policy or Procedure.

===============

Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế (tài liệu do Mekong capital cung cấp)

[PDF] Introduction to Theory of Constraints – Vietnamese

Chia sẻ:
Share
Page 5 of 6« First...23456
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss