Lãng phí trong gia đình

Mọi người bỏ ra hàng triệu đồng mỗi năm cho những sản phẩm họ không thực sự cần đến. Chúng dường như đều chẳng đáng mấy tiền, nhưng cộng lại là cả một khoản lớn. Dưới đây là 5 ví dụ.

1. Nước đóng chai

Bạn có thể thích loại nước uống nào đó, và đó không phải là nước lọc. Nếu uống quá nhiều, nó sẽ làm thâm thụt ví của bạn. Bạn không cần phải từ bỏ hoàn toàn sở thích của mình, hãy thay thế một nửa trong số chúng bằng nước lọc thông thường.

2. Thức ăn thừa

Theo tạp chí tài chính Thestreet, trung bình mỗi người vứt đi khoảng 600 đô la mỗi năm cho những đồ ăn thừa, theo một nghiên cứu của Đại học Arizona (Mỹ). Để giữ tiền trong ví của bạn, hãy định lượng khả năng ăn và cân nhắc việc mua trước khi tiêu thụ chúng. Hãy lên danh sách thực đơn khi đi chợ một cách thực tế.

3. Đồ ăn kiêng

Nhiều người bỏ khá tiền cho việc mua thực phẩm bổ sung, các loại đồ ăn và những sản phẩm hứa hẹn giúp họ giảm cân. Những món đồ này đa số đều đắt hơn nhiều so với những sản phẩm không đưa ra hứa hẹn như vậy. Hãy đọc kỹ thành phần và cân nhắc liệu thực phẩm hay sản phẩm đó có đáng giá như vậy không.

4. Vitamin

Thay vì mua một loạt thực phẩm chức năng bổ sung đủ loại vitamin, hãy tìm hiểu cơ thể bạn cần gì, và chỉ mua vitamin đó, hoặc tốt hơn là bổ sung qua thức ăn.

5. Mỹ phẩm và vật dụng nhà tắm đắt tiền

Các công ty mỹ phẩm và chăm sóc tóc thường thổi phồng lợi ích sản phẩm của mình. Paula Begoun, tác giả của The Beauty Bible, một trang web uy tín về làm đẹp, cho biết kem chống nắng chỉ là sản phẩm chống lão hóa. Những loại kem khẳng định loại bỏ được nếp nhăn hay nám thường không làm được như thế.

Begoun cũng cho biết các sản phẩm chăm sóc tóc đắt tiền không hiệu quả hơn những đồ rẻ tiền. Thường chúng được làm từ các thành phần giống nhau, hoặc do cùng một công ty sản xuất. Hãy thử các loại trong siêu thị hoặc các sản phẩm rẻ tiền hơn trong lần tới bạn đi mua sắm.

T. An

Bài học từ hội thảo TOYOTA Way (Fieldbook)

“Phương thức Toyota”: Tìm hiểu bí quyết và cách thức giúp bạn đạt được những thành công xuất sắc như Toyota”

Ngày thứ năm, 13 tháng 11 năm 2008, từ 8h30 đến 16h00, địa điểm Khách sạn Sài Gòn New World, quận 1, TP.Hồ Chí Minh, đã diễn ra hội thảo được trình bày bởi diễn giả nổi tiếng David P. Meier, tác giả của những cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất tại Mỹ, “Phương thức Toyota” (McGraw-Hill, 2005) và “Tài năng Toyota” (McGraw-Hill, 2007) cũng như là một trong những chuyên gia nổi tiếng về “Lean” (phương pháp Tinh Gọn) và hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Những bí mật về những thành tựu đáng kinh ngạc của Toyota và những kinh nghiệm áp dụng vào các doanh nghiệp đã được chia sẽ trong buổi hội thảo.

 Nội dung chính của buổi Hội thảo David P. Meier đã tập trung vào cách thức làm thế nào, ơ đâu và khi nào để ứng dụng thành công Hệ thống Sản Xuất Toyota (TPS) và Phương pháp tinh gọn nhằm giúp quý công ty:

Gia tăng tốc độ gấp 2 hoặc 3 lầntiến trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào

Xây dựng hệ thống chấtlượng nơi làm việc

Loại bỏ những khoảng lãng phí khổng lồ tiềm ẩn

Quản lý nhân viên với một hệ thống hiệu quả

Đạt được thành công mang tínhdài hạn

Sách ghi chép ve phuong thức TOYOTA cua David Với bài trình bày dài 75 slide, ngay slide đầu tiên tác giả đã giới thiệu một con đường “đó là con đường của Toyota: “Toyota way dẫn dắt cải tiến liên tục và đổi mới”. Với bố cục bài trình bày hầu hết là tự đặt ra các câu hỏi và hỏi lại các học viên để định hướng cho chính họ trả lời cho trường hợp của mình.

 Khi David hỏi có bao nhiêu người tham dự đến từ các Công ty sản xuất, thì có rất nhiều cánh tay đưa lên, chiếm khoảng 75% số người tham gia hội thảo (ước tính có xấp xĩ 250 người tham gia). Vậy nên các đơn vị còn lại đến từ các ngành dịch vụ, ông hỏi tiếp vậy có bao nhiêu công ty ở đây đã triển khai Lean thì chỉ có các thành viên từ Nike, Adidas là vững vàng khi dơ tay trả lời, một vài công ty khác ngập ngừng không biết có nên dơ tay hay không vì họ biết bản thân họ chỉ mới triển khai Lean và chưa mang lại hiệu quả thật sự to lớn. Để giải tỏa tâm lý cho những người này, ông hỏi có bao nhiêu người ở đây đang chật vật với việc triển khai Lean, thì có rất nhiều người dơ tay. David chia sẽ về quá trình học của mình, Ông học Hệ thống sản xuất Toyota TPS khi ông làm nhóm trưởng ở xưởng khuôn nhựa tại Toyota Georgetown, Kentucky. Ông được đào tạo và cố vấn tại Nhật Bản và Kentucky trong giai đoạn hơn 10 năm bởi các chuyên gia TPS, cũng như được huấn luyện toàn phần bởi các đồng nghiệp Nhật Bản. Sau khi rời Toyota, David đã sáng lập ra Lean Associates, Inc., một công ty chuyên tư vấn và hỗ trợ cho các công ty khác trên con đường theo đuổi áp dụng Lean, và sau đó ông thành lập AMC ở Châu Á nhằm để hỗ trợ giúp đỡ các công ty khác có được hệ thống hóa toàn cầu và tiêu chuẩn trong việc cùng hướng đến con đường Lean quốc tế.

Sau một hồi giới thiệu về kinh nghiệm bản thân và nhận ra rằng trong lớp học có rất nhiều các công ty đến từ nhiều ngành nghề khách nhau, nên ông kết luận rằng mọi người thường nhầm lẫn rằng “Lean” phương pháp tinh gọn chỉ hạn chế trong lĩnh vực sản xuất. Những ý tưởng và thông tin được trình bày trong hội thảo sẽ ứng dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào bao gồm cả sản xuất, các nhà cung cấp dịch vụ – bệnh viện, ngân hàng, tổ chức tài chính, phát triển – thiết kế sản phẩm, xây dựng và các lĩnh vực khác. Khi mọi người đang rất phấn khích vì nghe Ông nói có thể áp dụng vào bất cứ lĩnh vực nào thì Ông lại tiếp tục đặt ra các câu hỏi khác.

 Ông hỏi, Tại sao bạn quan tâm đến Lean? Ông hỏi những người chưa biết tí gì về Lean và những người đã và đang triển khai Lean để nhận được những câu trả lời mang tính đối sánh. Để giải quyết những khúc mắc này Ông giới thiệu ba cái nguyên nhân xẩy ra sai lỗi thông thường nhất khi triển khai Lean là;

Người ta không hiểu tại sao họ lại triển khai Lean. Tại sao bạn lại muốn trở nên Lean? Và mục đích của nó là gì?

Không rõ ràng, mâu thuẫn hay bị lẫn lộn các thông điệp từ lãnh đạo cấp cao

Nguồn lực cho triển khai Lean thì không được kết nối với nhau

Sau rất nhiều các diễn giải về tại sao bạn phải ngồi tại Hội thảo này, David lại tiếp tục hỏi ý nghĩa của từ “trở nên Lean” là gì? có phải có mức tồn kho Lean không? Hay thực hiện lean là cắt giảm nhân sự? . . .  các câu hỏi được ông hỏi ra và trả lợi một cách rành mạch về Lean là gì và mục tiêu của Lean, triết lý lean . . . sau khi định nghĩa theo diện rất rộng về Lean ông tiếp tục nói về triển khai Lean không phải như một cuộc đua xe tốc độ mà là cuộc đua về tính nhẫn nại, chúng ta sẽ phải đua trong 20 năm chăng? Sẽ vẫn phải tiếp tục cải tiến liên tục chăng? Vẫn là lối giảng theo dạng đặt ra các câu hỏi mở để học viên tự trả lời, và chúng ta cũng biết rằng không có con đường nào sai cả mà chỉ có con đường không đạt được những mục tiêu như mong muốn mà thôi. Điều cần nhất là chúng ta hiểu được chúng ta đang ở đâu, và phải rành mạch khi xác định chúng ta muốn đi tới đâu, phải hiểu được là tại sao mình và các đối thủ lại muốn đi đến đó, hiểu được hay đo lường được khoảng cách giữa nơi chúng ta đang ở và nơi chúng ta muốn đến, sau đó thì mới nghĩ đến làm thế nào để kết nối các trở ngại và đi đến đó, kiểm tra để thấy quá trình mình đi, điều chỉnh nó và lặp lại quá trình. Theo cách diễn giải về triết lý này Ông yêu câu các học viên liên tưởng tới Lean cho doanh nghiệp mình.

Hệ thống Lean là gì, ông nói nó như là thân của con người (Human Body), hệ thống lean cũng yêu cầu có một cấu trúc cơ bản như là bộ xương của con người, cấu trúc của Lean là một quá trình giải quyết vấn đề và cơ bản của quá trình này là hiểu và xác định được các vấn đề đang xẩy ra, phân tích vấn đề để tìm ra các nguyên nhân cốt lõi, giải quyết các nguyên nhân của các vấn đề và cải tiến nó, kiểm chứng các sửa chữa và kểm soát nhăm ngăn ngừa tái xẩy ra. Còn bắp thịt và cơ của con người làm cho con người hoạt động và làm việc, cơ bắp duy trì cấu trúc xương của cơ thể. Tương tự như thế các công cụ Lean và kỹ thuật Lean như là cơ bắp của con người và cơ bắp chỉ có hiệu quả khi nó được xây đắp dựa vào bộ cấu trúc xương phù hợp.

Vậy các hệ thống dây thần kinh thì sao? Nó đại diện cho dòng chảy thông tin trong hệ thống lean, đại diện cho các phản hồi, các chỉ số về sức khỏe của hệ thống.

Hệ thống tuần hoàn máu? Là hệ thống hỗ trợ cho cơ thể hoạt động, mang các chất dinh dưỡng tới các ô công việc  hay vị trí làm việc. Để kết thúc sự liên tưởng tuyết vời này giữa các câu trúc của cơ thể và hệ thông Lean ông hỏi các học viên, vậy cái phần nào là chức năng của bạn trong tổ chức và bạn đang hỗ trợ vấn đề gì?

Với kinh nghiệm của Ông, Ông nói hệ thống lean phải là phần mà kết nối được rất nhiều các thành phần khác nhau trong tổ chức, nó phải là là một cấu trúc xương được xây trên một hệ thống, các chức năng khác là các chức năng hỗ trợ cho cấu trúc hệ thống Lean bền vững và mang lại giá trị cho cấu trúc đó.

Các bài học ông chỉ ra rằng. một vài công ty cố gắng áp dụng các công cụ của Lean (muscles) mà không rõ về quá trình chính (bones), các ví dụ . . .

Để thực hiện được điều trên, tác giả trình bày tiếp phần kế hoạch để triển khai Lean, trước khi bắt đầu triển khai lean, bạn phải biết bạn đang cố gắng làm cái gì? tại sao bạn làm nó? Cái gì khách hàng cần và muốn? và điều kện trong tương lai là gì? để làm được điều này ông chỉ ra một vài lời giải sau.

Xây dựng và phát triển bảng câu hỏi về quan điểm (hỏi về mọi thứ) suy nghĩ về khả năng

Học hỏi từ cách đào tạo người khác

Không phê phán các giá trị tạm thời (đúng/sai, tốt/xấu) tất cả mọi thứ đều có hơn một con đường không có con đường nào là hoàn thiện 100% cả.

Đặc biệt các học viên rất ấn tượng với cách tiếp cận ngắn hạn và dài hạn, đối với mô hình học lean và huấn luyện lean. Khi ngắn hạn thì tập trung vào cải tiến quá trình, trong dài hạn lại tập trung vào phát triển con người nhưng khi cải tiến quá trình trong ngắn hạn lại cần người tiếp nhận và trong dài hạn lại phải có cấu trúc các quá trình tốt, vì thế quá trình học lean và đào tạo lean là một quá trình liên tục đan xen.

Các sai lỗi thông thường khi bắt đầu là lãnh đạo không được ép buộc người khác, bạn không thể khích lệ người khác mà chỉ chính họ mới khích lệ được họ, không hiểu các nhân tố cần cho chính mình là gì, làm sao bạn hiểu được mọi người khác đều quan tâm về cùng một thứ như bạn. Thứ hai là thực hiện một bước nhảy quá lớn (không lường trước được sự khó khăn). Thứ ba là không chuyển đổi được các yêu cầu từ bên ngoài thành các định hướng cho các quá trình nội bộ.

Phần tiếp theo David nói về ba vòng tròn của Lean, chúng ta liên tưởng tới quá trình hạ cánh của máy bay, nó cũng phải bay vòng vòng trên không trung để từ từ hạ độ cao sau đó mới đáp xuống trúng đích, thì Lean cũng thế,

Vòng thứ nhất – Lộ rõ các hoạt động của Lean, rõ ràng về các công cụ được áp dụng, các sự kiện cơ bản như Kaizen Event hay Kaikaku, định hướng các hoạt động quản trị và bên ngoài, tập trung và sửa các quá trình.

Vòng thứ hai – người có trách nhiệm là lãnh đạo để thực hiện Lean, suy nghĩ Lean và phạm vi áp dụng các nhóm, tập trung vào cái gì chúng ta cần làm.

Vòng thứ ba – Mục tiêu rõ ràng cho các lãnh đạo riêng lẽ, tập trung vào Tôi có thể làm gì.

Sau buổi trưa, David dành hầu hết thời gian buổi chiều nói về các bài học kinh nghiệm từ Toyota. Ông hỏi mọi người trong khán phòng rằng các bạn có biết vấn đề của các bạn trong phòng này là gì không? Mọi người có vẻ hoài nghi khi mới nghĩ trưa xong đang có cảm giác buồn ngủ, có nhiều người trả lời không tập trung, buồn ngủ .  . .  nhưng hầu hết là ngơ ngác khi được hỏi câu hỏi này. Đến đây ông đi đến một kết luận “vấn đề của các bạn trong phòng này là không biết vấn đề là vấn đề gì” trích lời nói của Taichi Ohno “No problem is a problem” ở Toyota người ta nói rất nhiều về vấn đề và ở đó có rất nhiều vấn đề xẩy ra hàng ngày, họ cũng như chúng ta nhưng ở Toyota họ có một phương pháp để làm cho các tác hại của vấn đề xẩy ra đó là nhỏ nhất. Trích lời của Jujio Cho, nguyên CEO của Toyota phát biểu rằng – “These (concepts) are things companies (People) do not normally do. It’s difficult to live the Toyota way of production”

Ở Toyota người ta sử dụng cách giải quyết các vấn đề để cải tiến quá trình, sử dụng chữ P từ P lớn cho tới p nhỏ,

P1: Triết lý dài hạn (Philosophy: Long term thinking)

P2: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng (The Right Process will Produce the Right Results)

P3: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác (Add Value to the Organization by Developing Your People and Partners)

P4: Liên tục giải quyết vấn đề, hướng đến vấn đề gốc rễ và tổ chức học tập không ngừng (Continuously Solving, Root Problem Drives, Organizational Learning)

Hành trình Lean là một vòng tròn cải tiến liên tục, hành trình này chúng ta phải làm ở tất cả các cấp độ của tổ chức (như là 3 vòng tròn ở trên) ưu tiên các P lớn sau đó thực hiện các p nhỏ dẫn tới kết quả của P lớn, chúng ta sẽ cố gắng làm điều gì? Triết lý chính của Lean là loại trừ lãng phí (chi phí) nhằm tạo ra dòng chảy liên tục được đo lường bởi thời gian đầu ra. Phải hiểu được các công cụ Lean và phân ra thành ba phân nhóm chính. Một là nhóm xác định và lựa chọn các vấn đề bao gồm các công cụ như: tiêu chuan hóa, andon, kanban, quản lý trực quan. Nhóm thứ 2 là các công cụ để phân tích bao gồm: phân tích dòng giá trị (VSM) tiêu chuẩn hóa công việc, giải quyết vấn đề. Nhóm thứ ba là các công cụ tìm ra lời giải bao gồm: 5S, ngăn ngừa lỗi, chuyển đổi nhanh, Heijunka, sau đó David đưa ra các ví dụ áp dụng thực tế tại Toyota.

Tổng kết ngày hội thảo diễn giả nhắn nhủ với các lãnh đạo: tiếp cận một cách có hệ thống bằng cách học hỏi làm cho bạn hiểu làm thế nào để cải tiến liên tục. Thiết lập các kỳ vọng dựa trên các yêu cầu và cấu trúc của hệ thống (ví dụ: nếu bạn cần làm cho leadtime ngắn hơn thế thì bạn nên tập trung vào đâu?). Bạn có thể hướng dẫn nhóm của bạn bằng các câu hỏi và đặt các thách thức.

Sử dụng các công cụ Lean nhằm xác định, nêu gương và giải quết các vấn đề, hãy tập trung vào các tư tưởng như: tập trung vào hệ thống, tạo dòng chảy, bề mặt của các vấn đề, diễn dịch nó vào vòng trung tâm của 3 vòng lean. Phát triển và lôi kéo tất cả các thành viên trong tổ chức của bạn.

Hãy bước đi, một ngày một ít, một vài ngày sau thây nó lớn dần.

Câu kết “ Untill you take the first step, it will not be possible to see the next step”

MBB. Pham Thanh Dieu 

Kỹ thuật Lean và Các công cụ trong Lean

Ví dụ về 1 khách hàng muốn mua 1 kg thịt Heo ba rọi (Hay ba chỉ) nữa nạc nữa mỡ.

Vậy chúng ta thử hình dung Lean và các công cụ Lean có tác dụng thế nào khi khách hàng yêu cầu như sau:

Khách hàng yêu cầu Ông bán thịt heo phải tách (rọc) ra riêng nạc theo nạc và mỡ theo mỡ

Bây giờ chúng ta hình dung:

  1. Khách hàng – người mua miếng “thịt ba chỉ” yêu cầu nạc riêng, mỡ riêng
  2. Chuyên gia Lean: Ông chủ bán thịt heo
  3. Công cụ Lean  – Con dao
  4. Công ty đang triển khai Lean – Cửa hàng bán thịt heo

Vấn đề ở đây là làm sao đáp ứng một cách tuyệt đối nhất dựa trên yêu cầu của khách hàng. Sử dụng con dao nào vừa phải để lách tinh gọn (lean) được miếng thịt ngay đường chỉ từ đầu tới cuối mà không bị lạng qua phần mỡ hoặc phần nạc của miếng thịt. Với áp lực kinh doanh người bán thịt phải thực hiện công việc này thật nhanh và chính xác nhằm mang lại hiểu quả cao, nhưng làm sao để người này không lạng lách nhầm phải tay của mình hay là làm hư miếng thịt.

Với tư tưởng chủ đạo của Lean là loại trừ lãng phí (Đọc các bài liên quan đến 7 loại lãng phí trong các bản tin 1,2,3,4) bằng cách nhận diện các hoạt động có giá trị và không mang lại giá trị cho khách hàng trong các quá trình sản xuất kinh doanh, áp dụng đúng và đủ các công cụ Lean nhằm cải tiến liên tục các quá trình đó (Để hiểu sâu hơn về các công cụ và phương pháp áp dụng trogn Lean, đọc các bài liên quan trong bản tin 1, 2, 3,4) là điều cần cân nhắc nhất khi triển khai áp dụng tại các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

Phạm Thanh Diệu – CiCC

Lexus và cây Ô liu

Tác giả : Thomas L. Friedman
Dịch giả : Lê Minh
Nguồn : NXB Khoa học xã hội

  Lời mở đầu
Đây là ấn bản bìa mềm cuốn Chiếc Lexus và cây Ô liu. Độc giả của ấn bản gốc bìa cứng sẽ thấy một số thay đổi so với ấn bản mới này. Nhưng luận thuyết chủ yếu của cuốn sách không thay đổi: Toàn cầu hóa không chỉ đơn giản là một trào lưu thời thượng à đúng ra là một hệ thống quốc tế. Hệ thống này bây giờ đã thay thế hệ thống Chiến tranh Lạnh và cũng như hệ thống Chiến tranh Lạnh, toàn cầu hóa có quy tắc và logic riêng hiện đang trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng đến chính trị, môi trường, địa chính trị và kinh tế của hầu như mọi nước trên thế giới.
Thế nhưng thay đổi gồm những gì? Tôi đã sắp xếp lại các chương đầu để độc giả nhận định và tiêu hóa luận thuyết chủ yếu của tôi dễ dàng hơn. Tôi cũng sử dụng thời gian từ lúc cuốn sách được xuất bản lần đầu tiên vào tháng tư năm 1999 để thu thập thêm chứng cứ và để cập nhật, mở rộng cuốn sách với mọi tiến bộ khoa học và thị trường đã nâng cao toàn cầu hóa thêm một bước nữa. Tôi cũng đã xem xét lại một số tiểu luận đề gây tranh cãi trong cuốn sách này. Một trong số đó là Lý thuyết vòng cung vàng- cho rằng chưa có hai nước nào có tiệm ăn McDonald từng giao chiến với nhau từ khi có mặt McDonald. Tôi thấy lô gic đằng sau lý thuyết này được cũng cố hơn bao giờ hết vào tôi đã trả lời cho những ai nghi ngời lý thuyết này sau khi xảy ra chiến tranh Kosovo. Một thay đổi khác là chương trước đây đặt tên “Mua Đài Loan, giữ lại Ý, bán Pháp” nay được tách thành hai chương. Chương mới mang tên “Tạo lập, thích nghi và những cách tư duy mới khác về quyền lực”, dựa trên một câu hỏi tôi nêu lên trong ấn bản đầu tiên: Nếu quyền lực kinh tế trong hệ thống toàn cầu hóa đầu tiên dựa vào số máy tinh cá nhân trong hộ gia đình ở một nước, sau đó là băng thông Internet trên đầu người trong một nước, còn sau đó là gì? Chương này cố gắng trả lời câu hỏi đó bằng cách xem xét các cách mới khai sinh để đo lường quyền lực kinh tế trong kỷ nguyên toàn cầu hóa. Cuối cùng, tôi đã cố gắng trả lời một số câu hỏi thường được độc giả ấn bản đầu tiên nêu lên: “Ông miêu tả hệ thống mới này như thế đó, tôi phải làm gì để chuẩn bị cho con cái thích ứng với nó?”; “Có Thượng đế trong không gian điều khiển học chăng?” – đấy là câu hỏi hàm ý “Giá trị đạo đức nằm ở đâu?”.
Trật tự thế giới mới phát triển quá nhanh đôi lúc tôi ước gì đây là một cuốn sách điện tử mà tôi có thể cập nhật hàng ngày. Hy vọng mang tính thực tế hơn rằng sẽ có ngày trong nhiều năm tới cuốn sách này sẽ không còn nằm trên kệ “Vấn đề thời sự” trong hiệu sách nữa. Nó sẽ chuyển sang kệ sách “Lịch sử” – được nhớ đến như một trong những cuốn sách phát hiện và lần đầu tiên giúp định nghĩa hệ thống toàn cầu hóa mới mẻ đang chi phối chúng ta.
Thomas L. Friedman
Bethesda, Md.
Tháng giêng 2000

Six Sigma là gì? định nghĩa và mục đích

I. Six Sigma là gì?

“Embracing Six Sigma is more than just a tactical cost-savings initiative. Six Sigma is a management philosophy. It is a commitment to managing through process, not function, and making decisions based on facts and data rather than the inherent skills management believe make them great executives.”

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.”

Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là . .

1. “Six Sigma là một triết lý quản trị ”

2. “Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

3. “Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six  Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên là cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

– Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình

– Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

Sigma (s) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình 6 Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

II. Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí

Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai 6 sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

CiCC cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện về Lean Six Sigma các cấp độ

Lean Six Sigma Green Belt Theory Training Program (8 days)

Six Sigma và những điều chưa rõ

Đã có quá nhiều tài liệu, sách báo, tạm chí nói về các thành công của (các công ty áp dụng) 6-Sigma, tuy nhiên, cũng không ít chỉ trích cho phương pháp quản trị năng suất chất lượng nổi tiếng này. Có lẽ chỉ trích phổ biến nhất là chẳng có gì mới và chủ yếu mánh khóe quảng cáo cho tên tuổi của các công ty.

Phải công nhận là 6-Sigma tập hợp nhiều công cụ đã từng được dung trong các chương trình chất lượng khác. Không chỉ thế, chỉ số đo lường DPMO (Defect Per Million Opportunities – số lỗi trên một triệu cơ hội) cũng chỉ là một cách diễn đạt trong ngữ cảnh mới của chỉ số tỷ lệ lỗi sản phẩm (defects per unit) .

Mặc dù sự tiến hóa của quản trị chất lượng là chuyển dịch từ do lường tỷ lệ lỗi sản phẩm sang đo lường các biến số đặc tính sản phẩm hoặc thông số quy trình, không nhất thiết phải thay thế cách đo lường cũ bằng phương pháp mới này.

Tóm lại, các loại lỗi và sản phẩm lỗi đều có thể được dùng để cung cấp các thông tin về kết quả một cách rõ ràng và đo lường được. Bên cạnh đó, một chỉ trích khác cho rằng 6-Sigma không tập trung vào phương pháp phòng ngừa và khắc phục lỗi sớm mà chủ yếu là đánh giá hệ thống, tìm ra lỗi rồi khắc phục, như một hệ thống sửa sai.

Thật ra thì 6-Sigma hơn hẳn một hệ thống sửa sai, cùng với chương trìn huấn luyện cho toàn bộ nhân viên, nó tạo nên một hạ tầng gồm các chuyên gia, những người chuyên tâm vào các dự án cải thiện chất lượng, tính đúng hẹn trong giao hàng và chi phí. Hơn thế nữa, chỉ trích này thật không công bằng khi cho rằng các chương trình đánh giá không có hiệu quả. Thật ra, đánh giá là một bước đi đầu tốt – nó cho thấy hậu quả tai hại của những thực hành hiện tại. Đánh giá cũng cung cấp một nền tảng cho nhận biết và theo dõi các cải thiện, điều rất qua trọng cho sự tồn tại của các chương trình.

Các phụ trách chương trình luôn tin tưởng vào các giám sát cấp dưới rằng chỉ cần làm việc cho thật tốt mà không cần theo dõi các thành quả thì không sớm thì muộn cũng sẽ bị sa thải. Với các đánh giá và kiểm tra, các hành động khắc phục mang tính giải pháp không hẳn là xấu như vẻ bên ngoài của chúng. Mọi công ty đều tập trung vào một số lĩnh vực hoạt động quan trọng hay đang “có vấn đề”.

Làm thế nào có thể cải thiện điều đó nếu không đánh giá, bằng công cụ đánh giá và tiếp theo là các hành động khắc phục? Mặc dù việc thiết kế cả một hệ thống mới thì dễ dàng hơn, chúng ta vẫn phải giải quyết các vấn đề gốc của một hệ thống hiện hữu. Một số người thì cho rằng sự thành công của các chương trình chất lượng, cho dù chúng có cách tiếp cận là khắc phục hay phòng ngừa, cũng nên dựa vào chính văn hóa của công ty hơn là chính các chương trình đó.

Nói một cách khác, không có một chương trình chất lượng nào có thể đạt được kết quả cải tiến nếu nó không thể được làm biến đổi cho phù hợp. Đây là một lĩnh vực mà 6-Sigma thật sự không bị ảnh hưởng: Không giống các chương trình trước đây, hệ thống huấn luyện 6-Sigma tập trung vào tầm quan trọn trong việc tiếp nhận của toàn công ty. Thật ra, 6-Sigma nhận ra rằng những vấn đề về văn hóa, bao gồm cả việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, là những vấn đề quan trọng nhất cần được tập trung cho cải tiến của bất kỳ công ty nào. Sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo là chìa khóa thành công của bất kỳ kế hoạch nào cố gắng thay đổi cách thức kinh doanh của công ty.

Nếu không có sự hỗ trợ, tham gia của cấp lãnh đạo trung và cao cấp cũng như không có sự chuẩn bị cho hạ tầng phù hợp cho sự thay đổi, bất cứ chương trình nào được thực hiện cũng sẽ bị thất bại. Những chỉ trích khác tập trung hơn vào tính kỹ thuật của 6-Sigma. Người ta cho rằng thật nực cười khi cho phép tỷ lệ lỗi trong 6-Sigma được tính với giá trị trung bình lệch khỏi mục tiêu 1.5 sigma (3.4 DPMO có được khi tính tỷ lệ lỗi với giá trị trung bình lệch 1.5 sigma khỏi mục tiêu). Có lẽ 1.5 sigma là một khoảng quá lớn nhưng càng nực cười hơn nếu cho rằng quy trình sẽ luôn chính xác tại vị trí mục tiêu. Hơn thế nữa, sigma, được định nghĩa bằng các nghiên cứu khả năng máy (process capability studies), là kết quả từ các số liệu dao động trong ngắn hạn của quy trình. Vì vậy, độ lệch 1.5 sigma cho phép giá trị trung bình dao động quanh mục tiêu. Sự dao động trong dài hạn của bất cứ quy trình nào cũng thường có giá trị lớn hơn độ dao động trong ngắn hạn của chính nó do các yếu tố khác như người vận hành, nguyên liệu cũng như môi trường sản xuất. Trong thông số này, độ lệch trên cho phép sự dao động phản ánh về căn bản Cpk nhỏ hơn Cp tương ứng. Một sự chỉ trích về kỹ thuật khác là phân bố chuẩn chỉ là mô hình lý tưởng và không đại diện cho hầu hết các quy trình. Điều này chính xác – nhưng điều đó không có nghĩa là nó không có ích. Trong hầu hết các trường hợp, phân bố chuẩn là một ước lượng gần đúng chấp nhận được. Hơn nữa, bất kỳ mô hình thực tế nào khác (phân bố T-student, binominal, …) đều là cho trường hợp của 6-Sigma được nhấn mạnh hơn vì phân bố chuẩn sẽ cho một dự đoán với nhiều khả năng quy trình sản xuất ra sản phẩm không tiêu chuẩn đạt hơn.

Cho dù gì đi nữa, tính ổn định của quy trình quan trọng hơn phân bố của nó vì tính ổn định là một trong những điều kiện cần cho một quy trình tốt. Tóm lại, có thể nói không có chương trình nào là hoàn hảo và có thể áp dụng cho mọi trường hợp, mọi mô hình sản xuất, kinh doanh. Việc một mô hình mới, có nhiều điển hình thành công, vẫn có nhiều chỉ trích là chuyện bình thường. Điều quan trọng nhất là những nhà quản lý doanh nghiệp cần biết phát huy tối đa thế mạnh của chương trình, công cụ phù hợp cũng như lường trước những điểm yếu, những điểm chưa phù hợp của chúng.

 

LSS-02: Yellow Belt Lean Six Sigma (4days)

Mời đăng ký chương trình đào tạo Lean6sigma Yellow Belt: 16, 17, 23, 24 /11/2012.
1. Link Download chương trình: Lean6sigma Yellow Belt Eng (4days)
2. Link Download phiếu đăng ký tham dự khóa học: CiCC Form dang ky.doc

Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục-CiCC đã và đang giúp khách hàng của mình tăng hàng triệu USD lợi nhuận bằng cách tư vấn/ huấn luyện áp dụng triển khai các gói giải pháp tổng thể về cải tiến năng suất chất lượng.

– CiCC là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn và huấn luyện có liên quan đến cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực. Chúng tôi đã hỗ trợ hàng trăm khách hàng là các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và hiệu lực trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ và thực hành cải tiến hiệu năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
– Thông qua năng lực và quá trình triển khai của chúng tôi, chúng tôi sẽ chuyển giao rất nhiều các kỹ năng và kiến thức cần thiết, luôn đáp ứng vượt qua mọi mong đợi của khách hàng. Chúng tôi tư tin khẳng định, khách hàng sẽ nhận được các giá trị lớn hơn rất nhiều so với giá trị đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn.
Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ của CiCC, khách hàng được các lợi ích sau:
×Chúng tôi có khả năng lắng nghe và chuyển giao các giải pháp đầy ý nghĩa
×Tận dụng lợi thế với phạm vi kinh nghiệm sâu rộng của chúng tôi trong nhiều lĩnh vực
×Sự cống hiến của chúng tôi sẽ giúp khách hàng xây dựng các chương trình và tự lực vận hành các hoạt động trong tương lai
×Chúng tôi cam kết đạt tiêu chuẩn và nhất quán trong các dịch vụ, hỗ trợ
×Thông qua thực thi/thực hành các mục tiêu nhiều hơn là học thuật
×Lịch sử của chúng tôi đã đáp ứng và vượt mọi mong đợi từ khách hàng
LSS-02: YELLOW BELT – AWARENESS AND PRACTICE LEAN SIX SIGMA
DATE
(4 DAYS)
TP. HCM
Friday and Saturday: 16-17/11/2012
Friday and Saturday: 23-24/11/2012
Morning: 8:30 am – 11:30 am – Afternoon: 1:30 pm – 4:30 pm
COURSE FEE : 4,000,000 vnđ (The fee including, certificate, tea break, VAT if needed)
DISCOUNT : 5% payment before 10 day
DISCOUNT : 5% for participant joint in CiCC training before
DISCOUNT : 20% for final year student or new graduation
PAYMENT : By Cash or Bank transfer
INTRODUCTION
Teamwork and Team building is a first skill necessary in the work. The training course « Lean6sigma Yellow Belt – Awareness and Practice » specially designed by experiences of CiCC consultants. Study and work together with consultant in an improvement project by apply and implement DMAIC roadmap of Lean6Sigma help members improve teamwork and know using tools and methodology in quick problem solving.
There are many tools existing and development up to now, how to understand correctly meaningful and selected appropriate tool to solve problem with maximum priority, which is the very important conditions in the process DMAIC roadmap when to apply which tool is appropriate.
After this course, you can become the selected person to manage the project Lean6Sigma through excellent level training courses Lean Implementer, Green Belt and Black Belt.
OBJECTIVE
After complete this course, you will able to . . .
-Increase teamwork capability
-Understands some basic tools use in Lean6sigma
-Able to apply some tools in your workplace
-Understand the roadmap to implement Lean6sigma
-Know how to collect data and using Minitab to analysis
-Know how to quick improvement and efficient
-Know how to use some special software in CI field as: Minitab, Viso, EVSM
-Understand benefit and challenge of Lean6sigma
-Understand role and responsibility of each member when implement Lean6sigma
WHO
-The members of Improvement Project
-Key staff of Production/ Eng/ QA-QC/ Main/Sup/CI . . .
-Manager/ Head/ Deputy. . department / Line/ Shift/Leader/ supervised . . .
-Who is expected become Lean, Green Belt, Black Belt part-time or fulltime
-Consultant and expert in management system consulting
-Anyone with concerns / needs to improve understanding of Lean6sigma
CONTENTS
Lean, Six Sigma à Lean6sigma Foundations and Awareness
-Lean and Six Sigma Overviews
-History and development, the company successfully applied Lean Six Sigma. . .
-Sharing best practice from CiCC
-Why we need combined Lean and Six Sigma to work together
-Lean6sigma referral as management system – compared to other systems: ISO, TQM,…
-Definitions of terms using in Lean6sigma
-Lean6sigma roadmap and R-DMAIC-V model
-Introduction some Lean Tools
-Understanding variability/ Lean Principles and waste
-How to reduce variation of process and how to eliminate the waste
-Calculate T/T, L/T, C/T, C/O, Yield, PPM, Sigma Level, 3Mu, . . .
-Connect Lean6sigma with corporate strategy
-Objective and deployment plan for Lean6sigma
-Roles and responsibilities of executive management, the role of each member of the Lean6sigma company
-Organizational chart of Continual improvement in your company
(R) Recognize Phase Introduction
-Tools using in R (Recognize phase)
-Value stream mapping (VSM), and Process mapping (SIPOC-IPO-CFPM) . . .
(D) Define Phase and (M) Measure Phase Introduction
-Tools using in D (Define Phase) and M (Measure Phase)
-Lean KPI, Statistical parameter, Six Sigma Level
(A) Analyses Phase and (I) Improve Phase Introduction
-Tools using in A (Analyses Phase) and I (Improve Phase)
-Lean toolbox/ Focus on TPM
(C) Control Phase and (V) Validate Phase Introduction
-How to calculate project saving ($) and Benefit (ROI)
-Guide to make Final project presentation
-Sharing Best Practice – Q&A – Quick Exam and Certificate
Consultant
Phạm Thanh Diệu
Master Black Belt and Lean6sigma group leader (Lean6sigma Vietnam Network), Owned forum, www.leansigmavn.com, Chairman of Continuous Improvement Consulting JSC, www.cicc.com.vn.With more than 12 years fulltime working,training and consulting in field of CI.
Some typical customer as Bunge VN, CS WindVN, Kimberly Clark VN, Vinamilk, Trung Nguyen Coffee, Chantelle, Datalogic Scanning VN, Crucialteck Electronic VN, Thanh Nhon, SPi global, Tapack, Kosvida, Van Nga Packaging, and many other clients can refer our website for detail.
Mr. Dieu worked at Samsung Electronics Corporation in 2002 – 2004, at that time Mr. Dieu has responsible for improving the full time in Six Sigma department.
In 2004-2005 he joined the group’s fourth-largest wholesaler Metro Cash & Carry, he was responsible for the assessment and selection of suppliers and ensure quality of goods imported into the Metro Store for non-food products bearing its own brand of Metro
From 2005 – 2007 he joined the Johnson Control Corporation, is a rich and powerful corporations in the Top 100 U.S. entrepreneurs are specialized inside, interior systems and batteries for cars, this time Mr. Dieu is the head of CI Dapt’, responsible for establishing and maintaining system improvements through the introduction and implementation of Lean 6Sigma, TPM . . .
From 2007 – 2009 he spent so much time to research the application continuous improvement in Viet Nam enterprise with Lean6Sigma during the time he worked for FPT corporation, where he was responsible for research and introducing Lean, 6Sigma, BSC, SCM for the whole FPT, Build up strategies and implement plans Lean, 6Sigma, recruitment, training and advice to member companies in FPT, CI structure and standards to guide CI.
From 2009 – 2010 he joined in Government Organization is Quality and Testing Center 3, he is Head of Lean6sigma Department.

Tránh những cạm bẫy (pitfalls) và nhận ra lợi ích thiết thực khi áp dụng và triển khai chương trình 5S tại Doanh nghiệp Việt Nam

5S quan luc truc quan CiCC

5S là một phương pháp nền tảng cho các hoạt động cải tiến tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp “tổ chức” được nơi làm việc hiệu quả và giữ nơi đó một cách có “tổ chức”.

5S là 5 chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Nhật: “SERI”, “SEITION”, “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE”, tạm dịch sang tiếng việt là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”, mỗi S tương ứng với mỗi bước triển khai áp dụng.

Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi, thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất làm việc sẽ cao hơn, tạo điều kiện cho việc phát huy tính sáng tạo của nhân viên và một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp đem lại niềm tin cho khách hàng.

5S rất dễ hiểu nhầm, nó như những cạm bẫy làm cho doanh nghiệp khó áp dụng và duy trì thành công chương trình, thông thường 5S hay bị xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi quét dọn và giữ vệ sinh. Để làm rõ điều này chúng ta bắt đầu tìm hiểu về lịch sử hình thành phương pháp 5S.

Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự  kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.

Trong một chuyến thăm đến Mỹ, các lãnh đạo Toyota đặc biệt là Taiichi Ohno (người được coi như là cha đẻ của TPS) khảo sát và nghiên cứu các dây chuyền lắp ráp tại Ford, trong khi thừa nhận tầm cỡ to lớn của các day chuyền và nhà máy sản xuất, nhưn họ cũng rất thất vọng bởi sự lãng phí máy móc/thiết bị, con người, phương pháp, nguyên vật liệu (4M: Man, Machine, Method, Material) đặc biệt là liên tưởng đến sự khan hiếm nguyên vật liệu tại Nhật. Mặc dù nó là một dây chuyền lắp ráp, nhưng trong thực tế quan sát được đã có rất nhiều sự chờ đợi, chờ người, chờ máy móc/thiết bị, chờ nguyên vật liệu, công đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và bán thành phẩm thì chất đống vì sai hõng và sản xuất dư thừa. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn.

Trong chuyến thăn này các lãnh đạo Toyoda cũng đến thăm siêu thị Piggly Wiggly và đã rất ấn tượng với hệ thống của siêu thị về sắp xếp lại và cất lại xe khi khách hàng mua xong, bên cạnh lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi, nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Đây là cơ sở cho những gì bây giờ được gọi là “JIT: just In Time/ Vừa đúng lúc” được xem như hệ thống không kho (hệ thống kéo/ Pull system).

Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo: Pull System” tại siêu thị ở Mỹ và Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) liên tục đáp ứng vượt qua yêu mọi sự mong đợi của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota.

Để đạt được điều này ở Toyota, họ giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, nhằm đảm bảo và duy trì cho quá trình sản xuất được tiếp tục gọi là tồn kho an toàn. Đối với lượng tồn kho àn toàn này họ sẽ tiêu chuẩn hóa rất cụ thể và được sắp xếp gọn gàng rõ ràng theo nguyên tắc (FIFO: First In First Out/ Vào trước ra trước). Đây là điểm thực sự bắt đầu của lịch sử 5S.

Khái niệm 5S đã nổi lên như là công cụ quan trọng nhất của hệ thống Lean (tạm dịch là Tinh gọn/tinh giản) được áp dụng cho hầu như tất cả các ngành công nghiệp, bao gồm khoa học và đời sống, bởi vì nó được cho là nền tảng cơ bản nhất cho việc triển khai áp dụng các công cụ và phương pháp cải tiến tiên tiến hiện đại khác. Với 5S, tình trạng không ổn định và các lãng phí/bất hợp lý bị phơi bày và hiện ra sớm hơn, nó giúp chúng ta nhanh chóng có các hành động hiệu quả và giải quyết nhanh các vấn đề đang phát sinh.

Ở Việt Nam đã từ rất lâu, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng. . .

Chúng ta nên bắt đầu với nhận thức khác hơn về 5S, triết lý của 5S phải gắn liền với triết lý của hệ thống sản xuất tinh gọn/tinh giản là loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong tất cả các quá trình, và là nền tảng của một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp, khi triển khai 5S nên gắn liền với các công cụ hỗ trợ để 5S thành công như hệ thống quản lý hiển thị và kiểm soát trực quan, khi triền tải 5S không thể nào truyền tải một cách cứng nhắc, nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất  gian nan. Vì thế chúng ta nên tạo ra một môi trường riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ.

Một lợi ích khác, thường bị bỏ qua khi triển khai 5S là “Chuẩn hóa” và “Duy trì” tương ứng với S4 và S5 nó bắt buộc các tổ chức áp dụng các nguyên tắc của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao để thực hiện 5S thành công. Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/làm việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S.

Trong khi 5S chắc chắn áp dụng rất tốt trong các môi trường sản xuất, điều quan trọng cần lưu ý là nó được áp dụng tốt như nhau trong các bộ phận khác của doanh nghiệp, từ thiết kế phát triển, văn phòng, kinh doanh . . . Nhưng trong thực tế các doạnh nghiệp khi áp dụng lại không mang tính hệ thống và đồng bộ, điều này cũng có thể tạo ra sự mất cân đối trong việc áp dụng 5S thành công. Vì vậy, với việc áp dụng trên diện rộng doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi ích hơn với 5S.

Như đã đề cấp phía trên, điều tối quan trong là lãnh đạo và quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải giao tiếp và truyền tải liên tục hàng tuần hàng tháng hàng quý về 5S nhằm củng cố và kết nối 5S với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xem 5S như cách tạo ra động lực để làm việc với các chủ để cải tiến cụ thể cho mỗi thời đoạn để có được một môi trường sản xuất/kinh doanh bền vững và lâu dài. Ngoài ra, thành công của 5S được dựa trên việc thay đổi hành vi/thói quen của mỗi thành viên trong tổ chức.

Bài học từ Hội thảo TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) LEAN SIX SIGMA

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp, ngày 14/12/2011, Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liện tục (CICC) và công ty tư vấn Hirayama – công ty tư vấn hàng đầu Nhật Bản, kết hợp với Trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam (VJCC) đã tổ chức một chương trình hội thảo về phương pháp cải tiến Lean Six Sigma và  (Toyota Production System).  Chương trình được tổ chức tại Phòng đa năng, tòa nhà VJCC, 91 phố Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội từ 9h đến 16h 30 cùng ngày.  Tham dự buổi hội thảo có đại diện của hơn 80 công ty là các doanh nghiệp liên danh với Nhật Bản, Hàn Quốc, và các doanh nghiệp Việt nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

Mở đầu chương trình, đại diện công ty tư vấn Hirayama, ông Hirayama – tổng giám đốc, gửi lời chào và lời chúc sức khoẻ tới toàn thể quý vị đại biểu tham dự chương trình và chúc buổi hội thảo thành công tốt đẹp.

Buổi hội thảo được tiến hành làm hai phần.  Phần I, buổi sáng, là bài trình bày của ông Hori Junji, nguyên giám đốc nhà máy Toyota Việt nam với các nội dung về khái niệm TPS cũng như trải nghiệm của Toyota Việt nam với công tác áp dụng TPS vào sản xuất.  Ông Junji đã đưa ra vấn đề chung cho các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới cũng như ở Việt nam là phải sinh lời để tồn tại.  Theo công thức chung của giá bán được hiểu như sau:

Giá bán = giá thành + lợi nhuận

Vậy để tăng được lợi nhuận, nhà sản xuất phải tăng giá bán của mình.

Tuy nhiên với Toyota, khái niệm đó được hiểu theo một cách khác khi đưa ra công thức tính lợi nhuận như sau:

Lợi nhuận = giá bán – giá thành

Theo cách hiểu như vậy, Toyota sẽ tìm cách giảm giá thành tới mức tối thiểu nhằm tăng lợi nhuận.  Để giảm giá thành thì phải nâng cao năng suất: của người lao động (giảm số lao động), của nguyên vật liệu (giảm lượng phế phẩm) và của thiết bị (rẻ với hiệu suất cao).  Các doanh nghiệp với người lao động, nguyên vật liệu đầu vào và thiết bị cụ thể có thể tìm cách để giảm giá thành bằng cách thay đổi phương thức của quá trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Theo đó, một quá trình sản xuất được coi là hiệu quả khi nó giải quyết được ba bài toán (vấn đề) là Muda, Mura và Muri.  Khái niệm về Mura (không đều) là việc nhập hàng lệch so với chuẩn dẫn đến việc nguyên liệu thừa phát sinh.  Muri (quá sức) chính là việc làm vội, làm thêm, làm tăng ca, làm thêm cả những ngày nghỉ; điều đó sẽ dẫn đến xuất hiện của các sản phẩm lỗi, hỏng, hàng kém chất lượng .  Thứ ba là Muda (lãng phí) khi phát sinh các vấn đề tồn kho và năng lực sản xuất dư thừa theo một cách khác thì đó là việc sản xuất với tốc độ cao hơn thực lực.
Trong quá trình tìm cách giảm giá thành, Toyota cũng đưa ra định nghĩa và phân loại lãng phí gồm có 7 loại chính như chờ việc, tồn kho, gia công, vận chuyển, sửa chữa….  Nhưngvấn đề chính và cơ bản của lãng phí là việc sản xuất quá nhiều.  Khi tìm hiểu tại sao nhà sản xuất lại có xu hướng sản xuất nhiều, Toyota phát hiện ra rằng việc sản xuất thừa có thể do 2 nguyên nhân: một là vì có thể làm và hai là vì muốn làm.  Khi sản xuất thừa vì có thể làm sẽ dẫn đến các lãng phí phát sinh do vận chuyển, kho bãi, nghiệp vụ quản lý…  Còn khi sản xuất dư thừa vì muốn làm mục đích là để giải quyết vấn đề an tâm khi xảy ra xuất hiện hàng kém chất lượng, hỏng hóc thiết bị hay vấn đề tồn kho dự phòng.  Điều này sẽ dẫn đến việc thực hiện cải tiến sẽ khó được tiến hành, giá thành không giảm và tất nhiên là không sinh lợi nhuận.

Trao đổi về vấn đề TPS, ông Hori Junji cũng đưa ra được mô hình của TPS theo mô hình một ngôi nhà với hai trụ chính trong ngôi nhà đó là Just In Time (JIT) và Jodoka.  Triết lý của JIT chính là: sản xuất vận chuyển những thứ cần thiết, vào lúc cần thiết và số lượng cần thiết – không có chỗ cho việc sản xuất hàng không bán được.  Còn Jidoka, ông Hiro Junji nhấn mạnh sự khác biệt của Jidoka với Automation là việc Jidoka tự động “nhận thức” được lỗi, còn Automation là việc tự động sản xuất liên tục kể cả với việc có lỗi.  Theo đó, triết lý của Jodoka chính là: nếu có bất thường, tự dừng dây chuyền.  Điều kiện để thực hiện JIT và Jidoka chính là việc Bình chuẩn hoá, phát huy trí tuệ để giải quyết nguyên nhân cản trở từng cái một.

Cuối phiên hội thảo buổi sáng, ông Hiro Junji trình bày về việc khó khăn của Toyota Việt nam khi áp dụng TPS với người lao động Việt nam.  Trong đó ông chỉ ra:

  • Người Việt nam có khả năng cải tiến tốt, nhưng không suy nghĩ việc triển khai để khai thác các hiệu quả tiếp theo.
  • Khi thích thì làm rất nhanh
  • Chỉ nhìn cây mà không nhìn rừng, tức là chỉ quan tâm đến trong giới hạn nhỏ của mình, không nhìn ra cái tổng thể, lớn hơn.
  • Tinh thần giúp đỡ nhau tốt, nhưng tinh thần trách nhiệm thì không cao
  • Khả năng ứng phó với các bất thường rất tốt, nhưng khả năng làm cho bất thường đó không xảy ra nữa rất kém.

Sau bài trình bày của ông Hiro Junji, các đại biểu trong hội thảo đặt câu hỏi thảo luận trực tiếp về các vấn đề ứng dụng, triển khai TPS trong các doanh nghiệp khác tại Việt nam.  Ông Phạm Chuyên, đại diện doanh nghiệp COSMOS đặt câu hỏi về việc Bình chuẩn hoá quá trình gia công cho các sản phẩm sản xuất của công ty.  Do thời gian có hạn nên buổi hội thảo buổi sáng kết thúc vào lúc 12h15 và hẹn buổi làm việc vào buổi chiều với chuyên gia Phạm Thanh Diệu về giải pháp Lean6Sigma.

Đúng 13h30, ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia của công ty CP Tư vấn Cải tiến liên tục (CICC) trình bày khái niệm về Lean6Sigma bằng các đoạn clip mô tả rất sinh động và dễ hiểu để tiếp cận với khái niệm mới này.   Sự tương quan giữa phương pháp Lean6Sigma với phương pháp TPS được ông Diệu chỉ ra bằng việc so sánh định nghĩa, phân loại các loại lãng phí của hai phương pháp.  Theo đó Lean cũng chính là TPS và TPS cũng chính là Lean với các công cụ như: 5S, PokaYoke, Genba, Andon, Jidoka…  Một vài khái niệm quan trong trong Lean như Feederline, Pacer System, End of Shift hay Kit Replenishment… đã được ông Diệu giải thích và đưa ra các ví dụ rất dễ hiểu.  Ngoài “ngôi nhà” của Toyota là TPS với 2 trụ cột của ngôi nhà là JIT và Jidoka, ông Diệu cũng đưa ra các mô hình “ngôi nhà” khác trong việc áp dụng cải tiến liên tục là NOS (Nike Operation System), JCMS (Johnson Control Manufacturing System), TPS (Total Productive Management) và BiC House.  Đồng thời cũng giới thiệu một vài công cụ đẳng cấp của Lean đó chính là One Piece Follow, Flexible Layout và Quick Change Over.

Tuy nhiên, điều bất ngờ nhất của quý vị đại biểu tham dự hội thảo khi ông Diệu đưa ra khái niệm về 6Sigma với hình ảnh tượng trưng bằng phần chìm của tảng băng chiếm khoảng 70% các vấn đề không thể nhìn thấy một cách trực quan như Lean hay TPS được.  Triết lý của 6Sigma chính là dùng phương pháp luận của mình để giải quyết bất cứ vấn đề gì mà không phải Lean hay TPS có thể làm được.  Theo ông Diệu, bản chất của mọi sự vật, hiện tượng, hay các vấn đề trong sản xuất hay trong các lĩnh vực khác đều có dao động.  Vì vậy, mục tiêu của 6Sigma là giảm các dao động đó đến mức tối thiểu nhất; nói một cách khác là với 1.000.000 khả năng gây ra lỗi thì tần suất xuất hiện lỗi là 3,4 lần.

Nội dung chính của việc áp dụng Lean6Sigma được ông Diệu đưa ra và giải thích bằng một mô hình “ngôi nhà” riêng, khác biệt với các “ngôi nhà” khác.  Lộ trình ông Diệu đưa ra cho việc áp dụng Lean6Sigma trong các doanh nghiệp là DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve và Control).  Theo đó tuỳ thuộc vào thực trạng hay tình hình thực tế của doanh nghiệp mà lộ trình đó có thể là MAIC, hay IC.  Ngoài ra, một lộ trình đặc biệt khác của Lean6Sigma là DMADV áp dụng cho các doanh nghiệp đã đạt đẳng cấp của 6Sigma thông thường.

Vì thời gian có hạn, nên ông Diệu dành toàn bộ thời gian hơn 1 giờ đồng hồ cuối cùng để giải đáp thắc mắc, câu hỏi của các đại biểu tham dự.  Trong đó có câu hỏi của đại diện Viện May, bà… về việc có khả thi khi ứng dụng Lean6Sigma cho doanh nghiệp may mặc không và của ông Chuyên – công ty COSMOS về vấn đề nâng cao năng lực quản lý, áp dụng Lean6Sigma cho các cán bộ quản lý của công ty.  Ông Diệu cũng chia sẻ một vài trang web có thể tìm hiểu thông tin về TPS, Lean, 6Sigma và Lean6Sigma.
Kết thúc buổi hội thảo, nhà tổ chức, công ty tư vấn Hirayama gửi lời cảm ơn sâu sắc với các diễn giả và các quý vị đại biểu tham dự.  Toàn bộ quý vị tham dự buổi hội thảo đều hài lòng và thoải mãi với những thông tin, kiến thức thu thập được từ các diễn giả và cùng hẹn nhau gặp lại trong buổi hội thảo khác để trao đổi kỹ hơn về vấn đề doanh nghiệp quan tâm.

Ghi nhận bởi:

NGUYEN Tien Dong, Ph.D

Hanoi University of Science Technology
School of Mechanical Engineering
Dept. of Materials Cutting & Industrial Instruments

No. 1, DaiCoViet st. HaiBaTrung, Hanoi, Viet Nam
Tel:  +84 4.3869.2007
HP: +84 9369.24111 / +84 9869.24111
E: nguyentiendong@gmail.com Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.
dongnt-fme@mail.hut.edu.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.

================================================

NGÀY 16/12 HỘI THẢO HIRAYAMA – CICC – VJCC  TIẾP TỤC ĐƯỢC THỰC HIỆN TẠI HỒ CHÍ MINH

Hội thảo với sự tham dự của trên 80 doanh nghiệp với hơn 170 người tham gia, các thành viên là quản lý điều hành các công ty,

 

Chương Trình Huấn Luyện Nhận Thức – Kỹ Thuật – Thực Hành Kaizen

CÁCH THỨC TỔ CHỨC LỚP HỌC:

Với mục tiêu kết nối thông tin và tăng khả năng làm việc nhóm đồng thời tạo môi trường thân thiện giữa các thành viên trong Công ty, đối tương tham gia chương trình đồng thời đến từ tất cả các phòng/ bộ phận từ Lãnh đạo cấp cao, cấp trung, quản đốc/ tổ trưởng và người thao tác/ vận hành trong Công ty.

Lớp huấn luyện được chia ra thành các nhóm, mỗi nhóm lựa chọn các chủ đề, trình bày nội dung, chia sẻ cá nhân, thuyết trình cá nhân/ đội nhóm, mô phỏng qua trò chơi và đánh giá hiện trường kết hợp hoạt động thực tế và lý thuyết, kiểm tra cuối khóa, và trao bằng chứng nhận tham dự.

Lớp huấn luyện được tổ chức không nhất thiết là liên tục, mà nên bố trí cách tuần, thực hiện 1-2 ngày huấn luyện/tuần. Nhằm nâng cao khả năng tiếp thu và học viên có thời gian để xem xét, thu thập số liệu, các ý tưởng cải tiến và triển khai nó.

NỘI DUNG KHÓA HỌC:

Chi tiết chương trình Click vào link sau:

Học phần

Nội dung chương trình

Thời gian

I. Nhận thức Kaizen

Giới thiệu chung về Kaizen

–          So sánh Kaizen và các phương pháp khác

–          Tư duy Lean/ Lean Thinking: Một sự thay đổi mô hình và cách thức mới của doanh nghiệp trong suy nghĩ

Ngày I, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

–          Kaizen với Quản lý chất lượng
–          Giải quyết nhanh vấn đề với Kaizen
–          Phương pháp và lộ trình triển khai Kaizen

Ngày I, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

–          Quản lý thay đổi và các nhóm Kaizen
–          Nền tảng giải kỹ thuật giải quyết vấn đề của các nhóm Kaizen

II. Kỹ thuật Kaizen

Các công cụ cải tiến thường áp dụng trong Kaizen

Ngày II, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

–          Sáng kiến cải tiến, Thực hành tốt nhất
–          5 S và Quản lý trực quan
–          7 Công cụ QC và 7 công cụ QC mới

Ngày II, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

–          *NewValue Stream Mapping (VSM) và Process Flow Analysis với Kaizen

Ngày III, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

–          Sự kiện Kaizen Event

Ngày III, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

–          Kaizen Blitz
–          Vòng tròn PDCA và Tiêu chuẩn hóa Standardization

III. Thực hành Kaizen

Ví dụ minh họa/ Kaizen Samples

Ngày IV, buổi sáng

8:30 am – 12:00 pm

Hướng dẫn thực tế / Kaizen Workshop Step by Step
Sử dung Form A 3 theo TPS Kaizen để trình bày

A3 Report and Presentation

Khuyến khích và động viên / Kaizen Promotion and Motivation

Ngày IV, buổi chiều

1:30 am – 4:30 pm

Phân tích chi phí và lợi ích các dự án cải tiến Kaizen/ Cost-Benefit Analysis of a Kaizen Project
Conclusion, Q&A, Examination and Certificated

Page 4 of 6« First...23456
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss