Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn)

Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production  System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới  là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này.

 Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, murimura.

 Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất  thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.

 Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo.

 Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi.

 Bảy muda cơ bản:.

– Sản xuất thừa (sự sản xuất hơn mức yêu cầu).

– Vận tải (những chuyển động của sản phẩm không thật sự cần thiết cho quá trình sản xuất).

– Chờ đợi (đợi bước sản xuất tiếp theo).

– Tồn trữ (của tất cả nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm không đang được xử lý).

– Sự chuyển động (chuyển động của người hay thiết bị hay việc đi lại hơn mức cần thiết cho quá trình sản xuất).

– Xử lý quá mức (do hoạt động thiết kế công cụ hay sản phẩm kém)

– Khuyết tật (nỗ lực tham gia vào việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật).

 Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị (non-value-added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách thức.

 Các lĩnh vực cần tập trung của lãnh đạo là:

– Cách suy nghĩ PDCA (cải tiến liên tục: Plan – Do – Check – Act)

– Genchi Genbutsu – “go and see for yourself”: phương pháp tự đến và kiểm tra

– Xác nhận quy trình

 Vì Lean được xem là phát sinh từ TPS cho các ngàng công nghiệp và hoàn cảnh khác, có một số khác biệt trong việc thực hiện:

1.  Tập trung tìm kiểm lợi nhuận

2.  Tập trung vào các công cụ

3.  Quản lý các kỹ thuật hơn là tạo tác nhân thay đổi

 (HMQ – From Wikipedia)

Total Productive Maintenance (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM – Bảo Trì Hiệu Quả Toàn Diện) là việc thực hiện có hệ thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các hoạt động nhóm nhỏ. Mục đích kép của TPM là không ngừng máy do sự cố và không khuyết tật; điều này rõ ràng làm cải thiện mức độ hiệu quả thiết bị và giảm chi phí. Nó cũng giảm thiểu chi phí tồn kho do phụ tùng thay thế. Người ta nói rằng đa số công ty nhận ra tốc độ vận hành thiết bị tăng 15-25 phần trăm trong ba năm đầu áp dụng TPM. Năng suất lao động nói chung cũng tăng một mức đáng kể, đôi khi cao đến 40-50 phần trăm.Người Nhật du nhập Bảo Trì Dự Phòng (Preventive Maintenance – PM) từ nước Mỹ vào những năm 1950 và nó đã được áp dụng tốt cho đến những năm 1970. Điều này chủ yếu bao gồm việc bảo trì theo thời gian bằng cách kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ. Vào những năm 1980, PM dần dần được thay thế bởi sự bảo trì dự đoán, hay sự bảo trì có điều kiện. TPM thường được định nghĩa là sự bảo trì hiệu quả bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người – một loại kết hợp giữa PM và TQM (Total Quality Management – Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện). Nhiều tổ chức hiểu sai điều này khi ngụ ý rằng chỉ công nhân trong xưởng cần thao gia. Thực ra, TPM cần phải được thực hiện trên một cơ sở toàn công ty.

TPM nhắm vào thiết lập các thực hành bảo trì tốt thông qua việc theo đuổi “năm mục đích của TPM “:

1. Cải thiện hiệu lực thiết bị: đánh giá hiệu lực của những phương tiện bằng việc nhận diện và đánh giá mọi thiệt hại xảy ra – thiệt hại do ngừng máy, thiệt hại giảm tốc độ và thiệt hại do khiếm khuyết.
2. Đạt được việc tự bảo trì: cho phép mọi người vận hành thiết bị nhận trách nhiệm cho, ít nhất là vài, nhiệm vụ bảo trì. Điều nàu có thể là: Mức độ sửa chữa (khi nhân viên thực hiện những chỉ dẫn phản ứng lại một vấn đề xảy ra); Mức ngăn ngừa ( khi nhân viên thực hiện những hoạt động tích cực nhằm ngăn ngừa những vấn đề được đoán trước); và Mức cải tiến (khi nhân viên chẳng những thực hiện hoạt động sửa sai mà còn đề xướng những sự cải tiến nhằm ngăn ngừa sự lỗi tái diễn)
3. Bảo trì có kế hoạch: có một cách tiếp cận có hệ thống tới mọi hoạt động bảo trì. Điều này bao gồm sự nhận biết bản chất và mức độ cho bảo trì dự phòng được yêu cầu cho từng bộ phận thiết bị, việc thiết lập những tiêu chuẩn cho việc bảo trì có điều kiện, và sự thiết lập trách nhiệm tương ứng cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì. Những vai trò tương ứng của nhân viên “vận hành ” và “bảo trì” được phân biệt rõ ràng. Nhân viên bảo trì được mong đợi phát triển các hành động phòng ngừa và những công việc sử chữa hư hỏng, trong khi nhân viên vận hành đảm nhiệm công việc hỗ trợ và tổng quát. Nhân viên bảo trì thông thường chuyển sang vai trò hỗ trợ khi họ chịu trách nhiệm về việc huấn luyện các nhân viên vận hành, chẩn đoán vấn đề, lên kế hoạch và đánh giá thực hành bảo trì.
4. Huấn luyện mọi nhân viên về những kỹ năng liên quan bảo trì: trách nhiệm quy định của nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì đòi hỏi rằng mỗi người có mọi kỹ năng cần thiết để thực hiện những vai trò này. TPM đặt một dấu nhấn quan trọng trên các huấn luyện thích hợp và liên tục .
5. Đạt được quản lý thiết bị từ trước: mục tiêu là tiến tới không bảo trì thông qua Duy Trì Ngăn Ngừa (Maintenance Prevention). MP bao gồm xem xét những nguyên nhân hư hỏng và khả năng duy trì của thiết bị trong suốt giai đoạn thiết kế, sản xuất, lắp đặt và chạy nghiệm thu. Như một phần toàn bộ quy trình, TPM cố gắng lần theo mọi nguy cơ có thể gây ra vấn đề về bảo trì cho đến nguyên nhân gốc của chúng để họ có thể trừ tại điểm sớm nhất trong toàn bộ quy trình thiết kế, sản xuất và triển khai.

TPM nhằm loại trừ những tổn thất.

* Thời gian ngừng máy do sự cố và chuyển đổi sản phẩm.
* Sự mất mát tốc độ (khi thiết bị không thể vận hành tại tốc độ tối ưu của nó).
* Chạy không tải và ngừng ngắn vì hoạt động bất thường của những cảm biến, ùn tắc công việc, …
* Những khuyết tật của quá trình do hàng hủy hay hàng hỏng cần tái chế.
* Giảm bớt năng suất trong khoảng thời gian từ khi khởi động đến khi sản xuất ổn định.

Poka Yoke – Mistake Proofing

Mục đích của PokaYoke hay Mistake-proofing (ngăn ngừa lỗi) là loại trừ lỗi. Để loại trừ lỗi, chúng ta cần sửa đổi quá trình nên không thể thực hiện từ ban đầu. Với những giải pháp ngăn ngừa lỗi, nhiều tác vụ lặp lại phụ thuộc vào trí nhớ của công nhân được đưa vào xây dựng bản thân quá trình. Ngăn ngừa lỗi giải phóng thời gian và tâm trí của lực lượng lao động để theo đuổi nhiều hoạt động sáng tạo và giá trị hơn. Ngăn ngừa lỗi cũng kéo một sự thay đổi trong suy nghĩ của tổ chức. Các tổ chức phải thiết lập một suy nghĩ ngăn ngừa lỗi nhằm đẩy mạnh niềm tin rằng mà không thể chấp nhận thậm chí kể cả một số lượng sản phẩm hay dịch vụ bị lỗi nhỏ.

Kanban – Pull Manufacturing

Một trong những khái niệm quan trọng nhất trong Lean Manufacturing là các hệ thống “đẩy” và “kéo”. Các mô hình sản xuất truyền thống sử dụng hệ thống “đẩy”, nhằm mục đích bảo đảm mọi người và thiết bị đều được sử dụng tối ưu. Kết quả của việc này là trong chuỗi sản xuất, nếu các công đoạn trước nhanh hơn các công đoạn sau, lập tức xuất hiện hàng tồn trước mỗi công đoạn ở cuối dây chuyền, như trong sơ đồ ở dưới đây:

Push System

Tồn kho, khi nói về hiệu quả, là hao phí. Nó chiếm chỗ, sử dụng vốn luân chuyển và gây ra hư hỏng và mất giá. Tồn kho cơ bản là tại cuối dây chuyền sản xuất, khi thành phẩm được chất đống trong kho và chờ khách hàng đến mua.

Nguyên lý của hệ thống “kéo” là kiểm soát được dịch chuyển từ đầu đến cuối dây chuyền. Như vậy, trong ví dụ ở trên, Thao tác 2 cần kiểm soát những gì thao tác 1 đưa cho họ. Bí mật của điều này là “thẻ Kanban”. Thẻ kanban là thiết bị điều khiển có tác dụng nói với người nhận “đưa tôi N đơn vị, và chỉ N đơn vị thôi”. Khi bạn đã làm xong số lượng đó, hãy dừng lại! Chờ đợi cho đến khi bạn có thẻ Kanban tiếp theo”. Sơ đồ ở dưới bây cho thấy sự thay đổi trong thảo luận giữa Thao tác 1 và Thao tác 2.

Pull System

Thao tác 1 bây giờ có thể ngừng không làm gì cả trong một thời gian, điều này có thể vẩn là chi phí, nhưng nó không như lớn như chi phí cho việc tồn kho hàng hóa, bán thành phẩm.

Mấu chốt của hệ thống kéo là có thể nhìn thấy bạn có thể kéo với một kanban số lượng hàng nhỏ như thế nào. Bạn sẽ cần một con số nhất định nào đó để quản lý sự biến đổi tự nhiên trong quá trình, nhưng bạn sẽ không cần hơn con số đó. Giảm số lượng hàng được kéo, thậm chí chỉ một, là một cách làm rõ những vấn đề về thắt cổ chai có hiệu quả trong hệ thống. Chẳng hạn, giảm bớt số kanban trong ví dụ đi năm đơn vị có thể dẫn tới đôi khi phát hiện Thao tác 2 nhàn rỗi, nhưng nếu hoàn thành việc cải tiến quá trình tại đó, thậm chí có thể có khả năng xử lý ít hơn bốn đơn vị kanban.

 

Kaizen – Continuous Improvement

Kaizen là một thuật ngữ của Lean Manufacturing (Sản Xuất Tinh Gọn) cho sự cải tiến liên tục và trước đấy được dùng để mô tả một yếu tố quan trọng của Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS). Khi sử dụng, Kaizen mô tả một môi trường nơi những công ty và những cá nhân tiên phong làm việc để cải thiện quy trình công nghệ.

Sự kiện Kaizen đã trở nên phổ biến tại những công ty thực hành Lean Manufacturing. Nhưng những sự kiện này là chỉ một phần của quy trình Kaizen đầy đủ. Một cách truyền thống, các công ty tập trung vào định hướng dựa trên cơ sở các dự án cho sự thay đổi. Những tổ chức làm việc theo hướng cải tiến liên tục hiểu sự kiện Kaizen là một công cụ cho phép họ tập trung tài nguyên và nhân lực vào cải tiến quá trình. Bằng những hiểu biết về quá trình hiện tại và mục đích mong muốn cho tương lai bạn có thể thực hiện Kaizen. Tạo ra một văn hóa công ty cho sự cải tiến liên tục sẽ cho phép bạn trở nên thích nghi với thị trường thay đổi liên tục và vượt hơn sự mong đợi khách hàng.

Một yếu tố quyết định của Kaizen là một quan niệm không lệch lại về tình trạng hiện tại. Đặc biệt khi công ty đang có lợi nhuận và khách hàng nói chung được thỏa mãn, sự thay đổi tới bất kỳ quá trình nào có thể có vẻ là hao phí lẫn rủi ro. Có thể có sự lệch pha chống lại sự thay đổi khi những người đã tạo ra một quá trình cũng là những người cần liên tục thay đổi quá trình. Để chiến thắng điều này cần thiết hiểu quá trình hiện thời, cho dù là bất kỳ khuyết điểm nào. Bằng việc học, hiểu và ghi nhận quá trình hiện tại bạn có thể xác định những khu vực sẽ được lợi từ sự thay đổi.

Một khi tình trạng hiện thời được hiểu, ghi nhận và trạng thái tương lai được định nghĩa thì bạn sẵn sàng để tạo ra và thực hiện quá trình cải tiến của bạn. Những sự cải tiến thành công nhất phải bao gồm mọi người là thành phần của quá trình đang được thay đổi. Các bước thực hiện và phương pháp của việc thay đổi không phải là mục tiêu tập trung của Kaizen. Có nhiều phương pháp đã được ghi chép lại và kiểm tra cho việc cải thiện một quá trình.

Hệ Thống Sản Xuất Tức Thời – Just In Time (JIT)

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI
Just-In-Time = JIT
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
– Giảm không gian sử dụng.
– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
– Giảm tổng thời gian sản xuất.
– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
– Áp lực về quan hệ với khách hàng.
– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

Page 20 of 28« First...10...1819202122...Last »