Lịch sử hình thành và phát triển hệ thống Balanced Scorecard

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) . Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. 

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000  ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.  

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. 

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. 

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình

 Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996 

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.  

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bầy như trong hình

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể.  Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.  

Vai trò Thẻ điểm cân bằng 

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức. 

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. 

Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố. 

Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực. 

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục. 

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.

Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế

Balanced Scorecard là gì? và ứng dụng Balanced Scorecard

Kết quả hình ảnh cho balanced scorecard dashboardKhái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp (DN) được thể hiện bằng các chỉ tiêu. Các mục tiêu được tổ chức được xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, DN. Vào đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Các thành viên định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ BSC ra đời.

Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của DN và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

Nội dung của BSC

BSC gồm bốn phương diện cơ bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

(i) Phương diện tài chính, mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt mức cao;

(ii) Phương diện khách hàng, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của DN và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”;

(iii) Phương diện nội bộ, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta sản phẩm có chất lượng cao;

(iv) Phương diện học tập và phát triển, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu của mô hình.

Vai trò BSC trong quản trị DN:

– Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

– Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của DN, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.

– Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến lược, BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.

– Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ DN: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược…

– Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được trình bày rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét.

– Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Qua đó, DN có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được liệu có đưa DN tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, DN biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

– Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của DN có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào.
 

Ứng dụng mô hình BSC trong quản trị DN:

– Lập kế hoạch chiến lược: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể công ty. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của công ty bao hàm ba nguyên tắc:

(1) Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.

(2) Những người hướng dẫn thực hiện.

(3) Mối liên hệ với tài chính.

Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một BSC.

– Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN: Cấu trúc và chiến lược của một DN phải được phản ánh trong BSC. Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có BSC riêng của nó, và những BSC riêng này không thể kết hợp lại với nhau để trở thành một BSC lớn hơn. Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra những đánh giá về những bản điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào. Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh. Khi điều này xảy ra, vai trò của BSC lớn sẽ giám sát và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt đến chiến lược chung.

– Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên: Việc tổ chức quản lý để một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là vô cùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của quá trình kinh doanh. Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược tầm xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động.

Một là, phải thiết lập những mục tiêu tầm xa. Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được xác lập để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận;

Hai là, xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược. Ý tưởng ở đây là điểu chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm;

Ba là, xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh. Điều này được thiết kế để mang sự cái tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng;

Bốn là, việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ 3 đến 5 năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế hoạch chiến lược. chúng cho phép tầm nhìn của BSC trở nên thực tế.

– Đánh giá trách nhiệm nhân viên: Đánh giá thành tích của nhân viên thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với chi phí thực hiện, ngân sách thực hiện, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên. BSC đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của các nhân viên, bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên. Đây là quá trình đánh giá các trung tâm trách nhiệm trong DN.

– Lập báo cáo của BSC gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của DN: Các báo cáo của phương pháp BSC chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và bảng kế hoạch phương hướng hoạt động của DN.

– Ứng dụng phần mềm quản lý theo mô hình BSC: Hiện nay có hai phần mềm được ứng dụng rộng rãi giúp các DN, tổ chức quản trị theo mô hình Balanced Scorecard; Phần mềm nước ngoài: QuickScore Performance Information System và phần mềm PROVIEW KPITM do Công ty Cổ phần Proview, giúp các ngân hàng, các công ty tài chính, các DN, tập đoàn, tổ chức đo lường, quản lý hiệu quả và thành công theo mô hình BSC.

Kết luận

Ứng dụng BSC trong quản trị DN sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược. Qua các chỉ số đo hiệu quả về bốn yếu tố được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn. Công cụ này cũng làm rõ mối liên kết giữa các mảng hoạt động trong tổ chức với chiến lược. Qua đó mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò của mình trong chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho DN.

Tài liệu tham khảo:

1. Phạm Văn Dược, Phạm Xuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng (2010)- Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị công ty niêm yết – Nhà xuất bản Phương Đông;

2. R.S. Kaplan(1996), Balanced Scorecard – Harvard Business School Press “Texas Eastman Company,” Harvard Business School;

3. Nguyễn Ngọc Quang (2013) – Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

theo http://tapchitaichinh.vn

Hội thảo Quản lý Chất lượng nước trong chế biến thực phẩm và ứng dụng trong ngành Bia

Kính gửi: Các Doanh nghiệp ngành Rượu Bia và chế biến Thực phẩm Các Phòng Thí nghiệm và cá nhân quan tâm;

Tải Thư mời Hội thảo ProPak 21 03 2017 tại đây

Tải Phiếu đăng ký tham dự Hội thảo ProPak 21 03 2017 tại đây

Nhân dịp Triển lãm Quốc tế về Công nghệ xử lý, chế biến và đóng gói bao bì kết hợp với các ngành công nghiệp Thực phẩm, Thức uống và Dược phẩm – ProPakVietnam2017– Food, Drink & Pharmaceutical Industries từ ngày 21 đến ngày 23 tháng 3 năm 2017 tại TPHCM, Hội các Phòng Thí nghiệm TPHCM – VINATEST- phối hợp với Hội Hóa học Thành phố, Lean Six Sigma Network và Ban Tổ chức Triển lãm tổ chức Hội thảo Quản lý Chất lượng nước trong chế biến thực phẩm và ứng dụng trong ngành Bia – Water Quality and Management for Food Processing and a Case Study on Process Water for Beer Brewing vào sáng Thứ 3, ngày 21/03/2017 (08 giờ 30 đến 11 giờ 45) tại Trung tâm Triển lãm Quốc tế SECC (lầu 3), 799 Đại lộ Nguyễn Văn Linh, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh.

Trong lần thứ 12 trở lại, ProPak Vietnam 2017 vẫn sẽ là sự kiện thương mại quốc tế hàng đầu về ngành công nghiệp Thực Phẩm, Nước uống và Dược phẩm của Việt Nam. ProPak Vietnam 2017 nhận được sự hỗ trợ từ các Hiệp hội chuyên ngành hàng đầu cùng với các sự kiện đặc biệt gồm các chương trình hội thảo chuyên đề góp phần nâng cao tầm vóc triển lãm và thu hút khách tham quan.

Trân trọng kính mời Quý Anh Chị đến dự và/hoặc cử đại diện đến dự Hội thảo, kết hợp với tham quan Triển lãm Quốc tế ProPak Vietnam 2017.

Xin gửi kèm Chương trình Hội thảo (dự kiến) và Phiếu Đăng ký tham dự Hội thảo. Đại biểu tham dự miễn phí, nhưng phải đăng ký và có xác nhận của Ban tổ chức.

Vì số lượng chỗ ngồi hạn chế, xin Quý Anh Chị đăng ký ngay để việc tổ chức được chu đáo. Rất mong được hân hạnh đón tiếp.

THAY MẶT BAN TỔ CHỨC HỘI THẢO

          TS. NGUYỄN HỮU THIỆN

Chương trình/ Program

Quản lý Chất lượng nước trong chế biến thực phẩm và ứng dụng trong ngành Bia- Water Quality and Management for Food Processing and a Case Study on Process Water for Beer Brewing

Thời gian: Thứ 3, ngày 21 tháng 03 năm 2017 tại Trung tâm Triển lãm Quốc tế SECC, 799 Đại lộ Nguyễn Văn Linh, Q7, Thành phố Hồ Chí Minh

  • 08:30 – 09:15 Đón tiếp Đại biểu
  • 09:15 – 11:45 Khai mạc Hội thảo

Phát biểu dẫn nhập: TS. Nguyễn Hữu Thiện, Nguyên Tổng cục trưởng, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, Chủ tịch Hội các Phòng thử nghiệm Việt Nam VINALAB;

Báo cáo 1: Các vấn đề về xử lý nước trong chế biến Thực phẩm và ứng dụng trong ngành Bia – Some Issues on Treatment Water in Food Processing and Application in Beer Industry; Người trình bày: Tiến sỹ Nguyễn Như Dũng và Kỹ sư Nguyễn Cao Hoằng, Trung tâm phát triển kỹ thuật và công nghệ FOODTECH, http://www.foodtech.com.vn/Modules/Home/HSNL.aspx#/66

Báo cáo 2: Một số kỹ thuật hiện đại trong phân tích vết vô cơ trong nước sử dụng trong công nghiệp thực phẩm – Modern Techniques in Trace Inorganic Analysis in Water used in Food Processing Industry; Người trình bày: TS. Nguyễn Văn Đông, Đại học Khoa học Tự nhiên;

Báo cáo 3: Kỹ thuật không dùng hóa chất để loại bỏ cáu cặn và rong tảo trong hệ thống giải nhiệt-chiler và lò hơi – Non Chemical Water Treatment for Cooling Towers- Chiller and Boilers; Người trình bày: Lê Trung Hiếu – Công ty Ewater Engineering;

Báo cáo 4: Nhận diện các dự án cần cải tiến trong nhà máy sản xuất bia bằng phân tích Sơ đồ chuỗi giá trị, chia sẻ dự án cải tiến Lean Six Sigma “Giảm lượng CO2 tiêu thụ trên 1HL nước bài khí sử dụng cho hòa bia giúp tăng công suất hệ thống lên tối đa” – Improvement and Cost Saving Opportunities for Breweries Industry by Lean Tool as Value Stream Mapping and Share Best Practice in Lean Six Sigma Project: “Carbon Dioxide Recovery in 1 HL Water usage to Increasing and Optimizing total Capacity. Người trình bày: Ông Phạm Thanh Diệu: Chủ tịch – Giám đốc, Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục (CiCC) www.cicc.com.vn / Pham Thanh Dieu: Chairman- Director, Lean6sigma Consultant Continuous Improvement Consulting JSC.

  • Hỏi – Đáp
  • Kết thúc Hội thảo
  • Ăn trưa

PHIẾU ĐĂNG KÝ THAM DỰ

Người đăng ký: …………………………………………………………………………………………………………….

Chức vụ: …………………………………………………………………………………………………………….

Công ty: …………………………………………………………………………………………………………….

Địa chỉ: …………………………………………………………………………………………………………….

Điện thoại: …………………………. ĐTDĐ : …………………………………………………………………..

Email: …………………………………………………………………………………………………………….

E-mail: linhsmq@gmail.com    Fax: (08) 3923 6997

Thư : Công ty CP Đô Việt (DOVI)  572B/15 Trần Hưng Đạo, P.2, Q.5, Thành phố Hồ Chí Minh

Ghi chú:

Đại biểu tham dự miễn phí, nhưng phải đăng ký và có xác nhận của Ban tổ chức. Nếu một đơn vị có nhiều người đăng ký thì ghi tên từng người, các mục khác chỉ cần ghi thông tin của người đại diện, hoặc đăng ký mỗi người một phiếu riêng.

Cần thông tin thêm, xin vui lòng liên hệ:

Anh Linh: 01298 002 659 và/hoặc 08 3933 0340

E-mail: linhsmq@gmail.com

Tham khảo: http://www.propakvietnam.com/conference/conference-programme/

Just In Time (JIT)

Sản xuất Just-In-Time, hay JIT, là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là sự chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động của việc cất giữ hàng tồn.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn.
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tin gọn (Lean) hay sản xuất không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là giảm tồn kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều này cần phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.
Hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các những trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác, và như vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo” (pull) để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.

Six Sigma Projet Roadmap – R DMAIC V

Tiến trình thực hiện dự án Six-Sigma thông thường theo các giai đọan sau: R-DMAIC-V

rdmaicv1

rdmaicv2
 
DEFINE Nhận biết, sự ưu tiên, và lựa chọn đúng dự án.
rdmaicv3
 

MEASURE Xác định những đặc tính của sản phẩm chủ lực và những thông số của quá trình, hiểu rõ quá trình và đo lường các hoạt động.

rdmaicv4
 

ANALYZE Nhận dạng các yếu tố cốt lõi của quá trình.

rdmaicv51

IMPROVE Thiết lập mô hình dự đoán và tối ưu hóa sự thực hiện.

rdmaicv6

CONTROL Giữ những lợi ích.

rdmaicv7

rdmaicv8

Ngoài ra chúng ta còn các cách tiếp cận khác ví dụ:

Trong thiết kế hay phát triển:  DFSS – Design for Six Sigma

Trong giao thương, dịch vụ: TSS – Transactional Six Sigma

Pham Thanh Dieu- CiCC

Page 2 of 612345...Last »
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss