Six Sigma có thể áp dụng cho Doanh nghiệp Việt nam?

Thật đơn giản, Tôi hỏi các chuyên gia nước ngoài rằng:

Câu hỏi:

We are a $4 million per year software company with 35 employees running very lean at the current time and had our first quarter of profitability in 6-years since the company was sold in 2002.  Can we really afford to have full-time “Master Black Belts” and full-time “Black Belts” in a small company?  I am really afraid of the cost of implementing Six Sigma in our company.  Any thoughts out there?

Trả lời:

  • No firm is too small.  COPQ is much higher than many small companies realize and the benefits of quality improvement and management nearly always pay for themselves.  Quality is free, as Phillip Crosby noted.  That said, there are some caveats I use for small, and especially for very small businesses:
  • – Small, rapid projects.  If you don’t have the manpower for dedicated project teams and if you don’t get rapid return on investment you’ll probably abandon the effort.
  • – Focus on core, value added processes — i.e. processes that really matter to your customers.  You may realize savings when you improve internal operations and support functions but your customers won’t know or care.  You may be better off not doing these at all or paying someone else to do them.
  • – Keep it simple.  There are well over 100 tools in the six sigma toolkit.  Some are highly statistical and/or complex.  Others are designed to elicit and exploit the group knowlege of teams.  You may not have the expertise or manpower for either.  When I work with very small businesses I rarely use much more than a Charter, Time Value Chart, Fishbone, and Control Plan.  You may not want to get this lean on your toolkit but I find that it works.
  • – It’s part of the job, not a separate role.  You may not be able staff a six sigma group with full time black belts, or even a single full-time black belt.  Even if you can, that may not be the best idea since everyone else will tend to see that person as responsible.  And, let’s face it, when things get tough that position is likely among the first to go.  For six sigma to really work it needs to become part of the way everyone works.  That doesn’t mean that everyone needs to be a six sigma expert, or even know that they are using six sigma techniques.

=====

Đừng bao giờ nghĩ rằng các chương trình triển khai 6 Sigma chỉ có các Tập đoàn hay các công ty giàu mạnh mới đủ nguồn lực và tiền tài để áp dụng

Hãy suy nghĩ về câu nói này” For six sigma to really work it needs to become part of the way everyone works.  That doesn’t mean that everyone needs to be a six sigma expert, or even know that they are using six sigma techniques”

Tương tự như thế Tôi xin giới thiệu các phát biểu được rút ra từ kinh nghiệm triển khai của các Công ty trên thế giới:

I. Mr. Jeff Osborne Vice President of Six Sigma Plus Honeywell Aerospace’s.

10 commandments of Six Sigma:

  • 1. Six Sigma has one purpose: to serve the business. The business does not serve Six Sigma.
  • 2. The Six Sigma vision and strategy must be a subset of the business vision and strategies.
  • 3. Six Sigma organization must be directly aligned to the business model.
  • 4. Focus on application instead of certification.
  • 5. Project selection is owned by senior management, not by the Black Belts.
  • 6. Measure the business results, not Six Sigma activity.
  • 7. Never overstate Six Sigma benefits. Math wins every time.
  • 8. Six Sigma resources must be business leaders and not statisticians.
  • 9. Six Sigma resources must be full time and dedicated.
  • 10. Six Sigma is a mindset, not a quality program.

What Can’t Six Sigma Do?

  • Six Sigma Can’t Make a Bad Product Marketable
  • Six Sigma Won’t Raise Stock Prices
  • Six Sigma Won’t Bring Immediate Results
  • Six Sigma May Be Too Complex for Young Companies

You’re not going to get to six sigma in one or two years. It takes you anywhere from four to eight years.” The real gains, he adds, come once a company moves beyond improving existing processes to replacing them with more efficient processes tailored to customer requirements

———–

Kết luận:

Leadership Lesson James O’Toole identifies a problem. The problem is not that we don’t know. We know what to do. The problem is that we don’t apply what we know. Because we have not accepted the knowledge. We have not learned. We have not changed. We cannot make others do what we resist.

========

Vậy theo bạn các Doanh nghiệp Việt nam đang ở đâu so với sự thay đổi của Thế giới

Có bao giờ bạn nghĩ một Doanh nghiệm Việt nam chưa bao giờ tiếp xúc với những công cụ này?

Theo bạn, bạn đã biết các công cụ và phương pháp nào rồi?

Tổng hợp CiCC

Chia sẻ:
Share

Tổng quan về Six Sigma

Six Sigma là gì?

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.” Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là:

“Six Sigma là một triết lý quản trị ”

“Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

“Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

  • Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình
  • Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

khái niệm hoạt động six sigma

Sigma ( ) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình Six Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí
Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six Sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

Lịch sử của Six Sigma

Vào những năm 1980, vấn đề thật sự của Motorola là chất lượng của họ quá tệ, cùng vào thời điểm đó thì hầu hết các công ty Mỹ tin rằng sản phẩm có chất lượng thì phải tốn nhiều chi phí. Bill Smith một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đời sống của sản phẩm và số lần sữa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất của sản phẩm. Năm 1985, Bill Smith đã đưa ra kết luận “Nếu một sản phẩm được tìm thấy khuyết tật và được sữa chữa lại trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó lại bị khách hàng tìm thấy trong quá trình sử dụng sản phẩm”. Tuy nhiên, khi sản phẩm sản xuất không có khuyết tật thì cũng hiếm khi mà khách hàng tìm thất khuyết tật trong khi sử dụng. Quan điểm về chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai hỏng ngay từ đầu thông qua thiết kế sản phẩm và kiểm soát sản xuất được chú trọng và sự liên hệ giữa chất lượng cao và chi phí thấp hơn dẫn đến sự phát triển của Six Sigma. Dựa vào luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry – một kỹ sư trưởng về điện tử đã tạo ra một tiến trình chi tiết cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất cho công ty Motorola. Tiến trình này được Motorola đăng ký bản quyền và phát triển thành phương pháp luận Six Sigma bất kỳ một dự án cải tiến liên tục nào sự dụng phương pháp luận Six Sigma đều đi qua các bước tiến hành sau: Define (Xác định) Measure (Đo lường) Analyse (Phân tích) Improve (Cải tiến) Control (Kiểm soát).

Sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào năm 1995. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

Những con số biết nói; số liệu tham khảo tại một số công ty áp dụng thành công

BB: Black Belt (Đai đen) người được lựa chọn để đào tạo, thực hiện và quản lý hoàn tất 3 dự án cải tiến có ảnh hưởng liên bộ phận liên chức năng và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 50 Ngàn USD/năm/1 dự án.

GB: Green Belt (Đai xanh) người được lựa chọn để đào tạo, thực hện và quản lý 1 dự án cải tiến có ảnh hửng trong pham vị công việc của họ, và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 20 ngàn USD/năm/1 dự án.

WB: White Belt (Đai trắng) là những thành viên trong các đội dự án cải tiến, và tất cả các nhân viên Công ty đều được tiếp cận với 6sigma.

COPQ: Cost of poor quality (Chi phí kém chất lượng) các giá trị tiết kiệm và cải tiến bằng tiền được xác nhận bởi bộ phận tài chính kế toán của Công ty, vi du năm 2007 theo biểu đồ bên trên Công ty tiết kiệm được từ thực thi 13 dự án cải tiến Green belt và 1 dự án Black belt mang về cho công ty một khoảng tiền là 5 triệu USD/năm, tương tự cho năm 2002- 2006.

Số liệu tham khảo tại Công ty phần mềm WIPRO Ấn độ:

Bắt đầu áp dụng triển khai Six Sigma vào năm 1998, từ năm 1998 – 1999, Wipro tuyển dụng và đào tạo các Đai (Belt) thực thi 80 dự án cải tiến 6sigma và có 13 Đai đen và 3 Đai đen làm việc toàn thời gian cho các dự án cải tiến liên tục 6sigma, đào tạo được 150 Đai xanh.

Đến năm 2003 thì Wipro đã thực hiện 1,046 dự án cải tiến Six Sigma và có 170 Đai đen, 38 người làm việc toàn thời gian cho cải tiến liện tục 6sigma, với 700 người có Đai xanh. Tiết kiệm và cải tiến cho Công ty hơn 31 triệu USD/năm.

Do nhu cầu thay đôi và tìm hướng tiếp cận tốt hơn cho những thay đổi đó, Wipro bắt đầu áp dụng triển khai Lean (hệ thống sản xuất tinh gọn) vào năm 2004. Tương tự vào năm này Công ty thực hiện 877 dự án cải tiến Six Sigma và 45 dự án cải tiến theo Lean, mang lại giá trị tiết kiệm và cải tiến cho Công ty khoản tiền là gần 28 triệu USD/năm.

Vào năm 2007, Wipro có tông công khoảng 80,000 nhân viên, thông qua thực hiện 520 dự án 6sigma và 579 dự án Lean, tiết kiệm và cải tiến cho Công ty số tiền là gần 24 triệu USD/năm.

Từ năm 2005 – 2007 Wipro có 10 MBB (Master Black Belt) Trưởng đai đen, MBB là người hoàn toàn am hiểu về kỹ thuật Lean6sigma và có kỹ năng đào tạo và hướng dẫn các Green belt và Black Belt, để được cấp bằng MBB thì người này phải trải qua các khóa huấn luyện đặc biệt và thực hiện các khóa đào tạo hướng dẫn cho ít nhất là 5 BB,

Số liệu tham khảo tại Công ty Johnson Cotrols:

Cấu trức tổ chức cải tiến liên tục của Johnson Controls như hình bên dưới:

Báo cáo lên lãnh đạo cao nhất của nhà máy là CI (Continuous Manager) trưởng phòng cải tiến liên tục.

Trong phòng cải tiến liên tục có các Black belt 6sigma và các chuyên gia triển khai Lean

Đối với các Black Belt 6sigma thưc hiện các dự án cải tiến liên tục theo 6sigma tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Đối với các chuyên gia triển khai Lean, thự hiện các dự án cải tiên liên tục theo Lean, tập trung vào cái tiến các dòng lưu chuyển của nguyên vật liệu và hiệu quả hoạt động nhà máy.

Trách nhiệm của Lean và 6sigma là phải phối hợp với nhau trong tất cả các hoạt động cải tiến liện tục tại Công ty.

Theo số liệu tình toán và được báo cáo:

Cứ mỗi 100 người thì có 1 Black belt tại Johnson Control.

Và khi đầu tư vào 1 người làm việc toàn thời gian và có đẳng cấp Black Belt thì số tiền tiết kiệm và cải tiến cho Công ty mỗi năm được tính thông qua các dự án cải tiến hoàn thành là:

Đối với hệ thông sản xuất ghế xe Ô tô (theo Just in time: vừa đúng lúc) thì cứ 1 Black Belt hàng năm thu lơi về cho Công ty hơn 511 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống trang trí nội thất xe Ô tô là hơn 766 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống nệm xe Ô tô: 280 ngàn USD/Năm/1 BB

Đối với hệ thống may bao ghế xe Ô tô: 534 ngàn USD/năm/1 BB

Số liệu tham khảo tại Công ty General Electric:

GE công bố đạt năng lực Six Sigma năm 2000

General Electric Allied Signal
1995    1999 1995    1999
Tiết kiệm qua Six Sigma – –         $2.1 tỷ $ – –         $0.6 tỷ $
Lợi nhuận tăng 18%     22% 13%     18%
Giá cổ phiếu $32      $135 $22      $57

Kinh nghiệm từ thành công cua GE đã được chia sẻ:

Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như “Icon of The Leaders” (Hình tượng lãnh đạo), “A Heroic Form of CEO,” (Một mẫu CEO huyền thoại), “The World Greatest Business Leader,”(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), “The Manager of the Century,” (Nhà quản lý của thế kỷ) và “CEO of the century.” (Vị CEO của thế kỷ).

Jack Welch – Cựu Tổng Giám đốc của tập đoàn General Electric

Cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ tịch Tập đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. Jack Welch đã xem Six Sigma là một công cụ quan trọng. Jack Welch được coi là CEO thành công nhất. Tạp chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng đầu, chỉ đạt 12 tỉ năm 1981 và đã có lúc lên tới 598 tỉ. Những cuốn sách viết về những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của ông luôn được người đọc, nhất là giới kinh doanh, đón nhận.

Khi Jack Welch quyết định theo đuổi Six Sigma, năng lực của tất cả các quá trình của GE chi đạt khoảng chừng 3 – 4 sigma, tức khoảng 35.000 lỗi/1.000.000 khả năng gây lỗi, năng lực này là thông thường ở hầu hết các công ty.

Với sự thành công vượt trội khi áp dụng Six Sigma, chỉ riêng năm 1997 các dự án cải tiến theo Six Sigma đã mang lại cho GE khoảng tiết kiệm 300 triệu USD, năm 1998 là 750 triệu USD . . .

So sánh Công ty 3 Sigma và Six Sigma

Công ty 3 Sigma tương đương 93.32% hoàn thiện Công ty Six Sigma tương đương 99.99966% hoàn thiện
  • Chi từ 25~40% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra 66,807 ppm (part per million) cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào việc kiểm tra để tìm ra sai hỏng
  • Cho rằng chất lượng cao thì giá cao
  • Không có nguyên tắc để thu thập và phân tích số liệu
  • Tự so sánh mình với nhà cung cấp
  • Cho rằng 99% là đủ tốt tức chỉ có 3.8 sigma
  • Xác định CTQ (critical to quality) các điểm trọng yếu ảnh hưởng đến chất lượng trong nội bộ
  • Chi nhỏ hơn 1% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra  3.4 ppm cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào khả năng của quá trình không tạo ra sai hỏng
  • Biết rằng tạo ra chất lượng cao là tạo nên giá thấp
  • Sử dụng đo lường phân tích cải tiến và kiểm soát và đo lường phân tích và thiết kế
  • Tự so sánh mình với hạng nhất của thế giới
  • Cho rằng 99% là chưa chấp nhận được
  • Xác định CTQ theo yêu cầu bên ngoài

Chất lượng truyền thống /Chất lượng Six Sigma

Danh mục Tiếp cận truyền thống Tiếp cận Six Sigma
Chỉ số
  • % (Tỷ lệ sai hỏng)
  • Tỷ lệ phần triệu (ppm: part per million) hay mức Sigma
Số liệu
  • Số liệu rời rạc
  • Số liệu rời rạc + liên tục
Mục tiêu
  • Hài lòng với quá trình SX
  • Sự hài lòng của khách hàng
Khoảng lỗi
  • Nằm ngoài tiêu chuẩn
  • Cải tiến các giao động động
Phương pháp
  • Công việc+ kinh nghiệm
  • Công việc+kinh nghiệm+ năng lực thống kê
Hành động
  • Từ thấp đến cao
  • Từ cao xuống thấp
Ứng dụng
  • Quá trình sản xuất
  • Thiết kế, SX, bán hàng, bảo hành, dịch vụ  . . .

Nguồn CiCC biên tập và sưu tầm

 

Chia sẻ:
Share

LSS-02: Yellow Belt Lean Six Sigma (4days)

Mời đăng ký chương trình đào tạo Lean6sigma Yellow Belt: 16, 17, 23, 24 /11/2012.
1. Link Download chương trình: Lean6sigma Yellow Belt Eng (4days)
2. Link Download phiếu đăng ký tham dự khóa học: CiCC Form dang ky.doc

Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục-CiCC đã và đang giúp khách hàng của mình tăng hàng triệu USD lợi nhuận bằng cách tư vấn/ huấn luyện áp dụng triển khai các gói giải pháp tổng thể về cải tiến năng suất chất lượng.

– CiCC là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn và huấn luyện có liên quan đến cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực. Chúng tôi đã hỗ trợ hàng trăm khách hàng là các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và hiệu lực trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ và thực hành cải tiến hiệu năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
– Thông qua năng lực và quá trình triển khai của chúng tôi, chúng tôi sẽ chuyển giao rất nhiều các kỹ năng và kiến thức cần thiết, luôn đáp ứng vượt qua mọi mong đợi của khách hàng. Chúng tôi tư tin khẳng định, khách hàng sẽ nhận được các giá trị lớn hơn rất nhiều so với giá trị đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn.
Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ của CiCC, khách hàng được các lợi ích sau:
×Chúng tôi có khả năng lắng nghe và chuyển giao các giải pháp đầy ý nghĩa
×Tận dụng lợi thế với phạm vi kinh nghiệm sâu rộng của chúng tôi trong nhiều lĩnh vực
×Sự cống hiến của chúng tôi sẽ giúp khách hàng xây dựng các chương trình và tự lực vận hành các hoạt động trong tương lai
×Chúng tôi cam kết đạt tiêu chuẩn và nhất quán trong các dịch vụ, hỗ trợ
×Thông qua thực thi/thực hành các mục tiêu nhiều hơn là học thuật
×Lịch sử của chúng tôi đã đáp ứng và vượt mọi mong đợi từ khách hàng
LSS-02: YELLOW BELT – AWARENESS AND PRACTICE LEAN SIX SIGMA
DATE
(4 DAYS)
TP. HCM
Friday and Saturday: 16-17/11/2012
Friday and Saturday: 23-24/11/2012
Morning: 8:30 am – 11:30 am – Afternoon: 1:30 pm – 4:30 pm
COURSE FEE : 4,000,000 vnđ (The fee including, certificate, tea break, VAT if needed)
DISCOUNT : 5% payment before 10 day
DISCOUNT : 5% for participant joint in CiCC training before
DISCOUNT : 20% for final year student or new graduation
PAYMENT : By Cash or Bank transfer
INTRODUCTION
Teamwork and Team building is a first skill necessary in the work. The training course « Lean6sigma Yellow Belt – Awareness and Practice » specially designed by experiences of CiCC consultants. Study and work together with consultant in an improvement project by apply and implement DMAIC roadmap of Lean6Sigma help members improve teamwork and know using tools and methodology in quick problem solving.
There are many tools existing and development up to now, how to understand correctly meaningful and selected appropriate tool to solve problem with maximum priority, which is the very important conditions in the process DMAIC roadmap when to apply which tool is appropriate.
After this course, you can become the selected person to manage the project Lean6Sigma through excellent level training courses Lean Implementer, Green Belt and Black Belt.
OBJECTIVE
After complete this course, you will able to . . .
-Increase teamwork capability
-Understands some basic tools use in Lean6sigma
-Able to apply some tools in your workplace
-Understand the roadmap to implement Lean6sigma
-Know how to collect data and using Minitab to analysis
-Know how to quick improvement and efficient
-Know how to use some special software in CI field as: Minitab, Viso, EVSM
-Understand benefit and challenge of Lean6sigma
-Understand role and responsibility of each member when implement Lean6sigma
WHO
-The members of Improvement Project
-Key staff of Production/ Eng/ QA-QC/ Main/Sup/CI . . .
-Manager/ Head/ Deputy. . department / Line/ Shift/Leader/ supervised . . .
-Who is expected become Lean, Green Belt, Black Belt part-time or fulltime
-Consultant and expert in management system consulting
-Anyone with concerns / needs to improve understanding of Lean6sigma
CONTENTS
Lean, Six Sigma à Lean6sigma Foundations and Awareness
-Lean and Six Sigma Overviews
-History and development, the company successfully applied Lean Six Sigma. . .
-Sharing best practice from CiCC
-Why we need combined Lean and Six Sigma to work together
-Lean6sigma referral as management system – compared to other systems: ISO, TQM,…
-Definitions of terms using in Lean6sigma
-Lean6sigma roadmap and R-DMAIC-V model
-Introduction some Lean Tools
-Understanding variability/ Lean Principles and waste
-How to reduce variation of process and how to eliminate the waste
-Calculate T/T, L/T, C/T, C/O, Yield, PPM, Sigma Level, 3Mu, . . .
-Connect Lean6sigma with corporate strategy
-Objective and deployment plan for Lean6sigma
-Roles and responsibilities of executive management, the role of each member of the Lean6sigma company
-Organizational chart of Continual improvement in your company
(R) Recognize Phase Introduction
-Tools using in R (Recognize phase)
-Value stream mapping (VSM), and Process mapping (SIPOC-IPO-CFPM) . . .
(D) Define Phase and (M) Measure Phase Introduction
-Tools using in D (Define Phase) and M (Measure Phase)
-Lean KPI, Statistical parameter, Six Sigma Level
(A) Analyses Phase and (I) Improve Phase Introduction
-Tools using in A (Analyses Phase) and I (Improve Phase)
-Lean toolbox/ Focus on TPM
(C) Control Phase and (V) Validate Phase Introduction
-How to calculate project saving ($) and Benefit (ROI)
-Guide to make Final project presentation
-Sharing Best Practice – Q&A – Quick Exam and Certificate
Consultant
Phạm Thanh Diệu
Master Black Belt and Lean6sigma group leader (Lean6sigma Vietnam Network), Owned forum, www.leansigmavn.com, Chairman of Continuous Improvement Consulting JSC, www.cicc.com.vn.With more than 12 years fulltime working,training and consulting in field of CI.
Some typical customer as Bunge VN, CS WindVN, Kimberly Clark VN, Vinamilk, Trung Nguyen Coffee, Chantelle, Datalogic Scanning VN, Crucialteck Electronic VN, Thanh Nhon, SPi global, Tapack, Kosvida, Van Nga Packaging, and many other clients can refer our website for detail.
Mr. Dieu worked at Samsung Electronics Corporation in 2002 – 2004, at that time Mr. Dieu has responsible for improving the full time in Six Sigma department.
In 2004-2005 he joined the group’s fourth-largest wholesaler Metro Cash & Carry, he was responsible for the assessment and selection of suppliers and ensure quality of goods imported into the Metro Store for non-food products bearing its own brand of Metro
From 2005 – 2007 he joined the Johnson Control Corporation, is a rich and powerful corporations in the Top 100 U.S. entrepreneurs are specialized inside, interior systems and batteries for cars, this time Mr. Dieu is the head of CI Dapt’, responsible for establishing and maintaining system improvements through the introduction and implementation of Lean 6Sigma, TPM . . .
From 2007 – 2009 he spent so much time to research the application continuous improvement in Viet Nam enterprise with Lean6Sigma during the time he worked for FPT corporation, where he was responsible for research and introducing Lean, 6Sigma, BSC, SCM for the whole FPT, Build up strategies and implement plans Lean, 6Sigma, recruitment, training and advice to member companies in FPT, CI structure and standards to guide CI.
From 2009 – 2010 he joined in Government Organization is Quality and Testing Center 3, he is Head of Lean6sigma Department.

Chia sẻ:
Share

Khóa học Six Sigma Đai Trắng/Six Sigma White Belt

Six Sigma White Belt

Thời gian : 2 ngày

Mục tiêu khóa học:

Hiểu được hệ phương pháp Six Sigma

Hiểu được vai trò của Six Sigma

Học các bước theo tiến trình củas Six Sigma

Hướng dẫn lưu đồ quá trình và phân tích

Áp dụng kiến thức học được vào trường hợp cụ thể

Học kỹ năng làm việc nhóm và phối hợp với đồng đội

Áp dụng ngay tiến trình DMAIC vào công việc được giao

Thành phần tham gia:

Nhân viên được lựa chọn làm việc trong nhóm dự án Six-Sigma và các bên liên quan đến dự án nhằm hỗ trợ cho Green Belt hay Black Belt. Thành phần duy trì kết quả đạt được của dự án. Các nhân viên sẽ giải các bài toán khi sử dụng kỹ thuật phân tích đưa ra

Các chủ đề bao gồm: White Belt sẽ học:

  • Six Sigma là gì
  • Vai trò của Champions, Black Belt, Green Belt và White Belt là gì
  • Học các bước DMAIC
  • Áp dụng DMAIC vào các trường hợp cụ thể
  • Xác định VOC, CTQ
  • SIPOC
  • Tìm và xác định Ys và Xs
  • Kế hoạch thu thập dữ liệu
  • Lưu đồ quá trình
  • Biểu đồ nguyên nhân và kết quả
  • Brainstorming
  • Đo lường hiện trạng và định hướng cải tiến, phạm vi áp dụng
  • Mô tả bằng biểu đồ, phân tích dữ liệu
  • Kế hoạch triển khai cải tiến
  • Ghi nhận lại, biểu đồ kiểm soát cơ bản
Chia sẻ:
Share

Phương pháp 6-Sigma và Thiết kế thử nghiệm (DOE)

6-Sigma đang dần được xem là một phương pháp tiếp cận hiệu quả cho việc cải thiện kết quả kinh doanh của các tổ chức, công ty. Danh sách các công ty chủ động áp dụng 6-Sigma càng ngày càng mở rộng ra nhiều lĩnh vực, từ các ngành công nghiệp như Celanese, Caterpillar, GE, Honeywell, và 3M đến các tổ chức dịch vụ / thương mại như Starwood Hotels, Sears, và Home Depot. 6-Sigma cũng đã bắt đầu được ứng dụng trong ngành tài chính với các ngân hàng BOA (Bank of America) và JPMorgan Chase cùng với những đề xướng triển khai quan trọng trong những năm vừa qua. Và có lẽ lĩnh vực hấp dẫn nhất là ngành y tế và hành chính công với các thành công từ chính quyền thành phố và đại học / bệnh viện John Hopkins.

Vậy tất cả các thành công này nói lên điều gì? Chẳng phải những công cụ chất lượng này đã có mặt nhiều năm trước đây? Có phải chỉ là vì mọi người có những tên gọi lạ lùng như Champion, Green Belt, Black Belt và một số ít là Master Black Belt? Và nếu không phải như vậy thì là vì cái gì? Những thành công của 6-Sigma liên quan đến những yếu tố cơ bản cần thiết cho bất cứ tổ chức thành công nào. 6-Sigma ba71t đầu với một tầm nhìn rằng cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ không có lỗi theo quan điểm của khách hàng (không phải quan điểm của nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ).Về phía các công ty, tính sống còn là làm sao việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ này mang lại lợi nhuận. Một khi tổ chức đã đề ra tầm nhìn với 6-Sigma, lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định mục tiêu của họ bằng các con số (định lượng được). Những “thước đo cao cấp” này thường được gọi là các yếu tố đầu ra Y’s trong 6-Sigma, là những nền tảng cho việc xác định các kết quả yêu cầu y’s trong các dự án 6-Sigma mà các 6-Sigma Belts cần thực hiện. Với các Y’s chính trong tay, các 6-Sigma Champion sẽ chia nhỏ các Y’s cấp doanh nghiệp ra thành các y’s cho các Black Belt và Green Belt nghiên cứu và triển khai.

Như vậy thì điều gì sẽ xảy ra sau đó, có phải là các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ chuyển giao phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO – Management By Objective) bằng “Tôi không quan tâm anh làm điều đó như thế nào miễn là anh đạt được mục tiêu!”? Trong các tổ chức 6-Sigma, câu trả lời rõ ràng là “Không”. Các Champions quan tâm đến việc thực hiện các dự án như thế nào và chỉ định các Master Black Belts, những người đã được huấn luyện thật kỹ, để hỗ trợ và cố vấn các trưởng dự án trong việc áp dụng phương 6-Sigma trong việc quản lý các dự án của họ. Tôi tin rằng đây là chìa khóa cho thành công với 6-Sigma. Trước đây, tôi có dịp tham gia vào một cuộc họp cấp cao với các điều hành từ các nhà máy hàng đầu thế giới sản xuất những sản phẩm nổi tiếng. Cuộc họp nhằm đánh giá những thiết kế sản phẩm mới quan trọng. Tất cả những điều hành kỹ thuật cao đều mặc những bộ quần áo thời trang công sở của Ý đính vàng hoặc kim cương. Tôi lắng nghe kỹ lưỡng từng câu hỏi những điều hành này hỏi và không hề nghe một câu hỏi về “Bao nhiêu”, “Khi nào”, thậm chí là “Tại sao” – tất cả câu hỏi đều xoay quanh “bằng cách nào”. Và thực tế là phương pháp luận là trọng tâm của 6-Sigma.

Các phương pháp 6-Sigma

Có hai phương pháp chính được dùng trong trong các dự án 6-Sigma. Phương pháp đầu tiên là rất nổi tiếng và hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề chưa có giải pháp cho các sản phẩm, quy trình hay dịch vụ hiện tại. Phương pháp này được gọi là DMAIC hay Define, Measure, Analyze, Improve và Control. Phương pháp mới hơn, được sử dụng cho giai đoạn phát triển được gọi là Design For Six Sigma hay DFSS. Mục tiêu của phương pháp này là việc phát triển sản phẩm, quy trình hay dịch vụ mới không có lỗi theo cách nhìn của khách hàng. Một số công ty tư vấn đã phát triển quy trình cho DFSS như IDOV (Identify, Design, Optimize và Validate) và DMAVD (Design, Maeasure, Analyse, Design và Verify).

6-Sigma và Thiết kế thử nghiệm

Một khi tổ chứa đã quyết định phương pháp cùng với các mục tiêu cho dự án y’s, các Belts sẽ được tổ chức tham gia các khóa huấn luyện phù hợp cho việc triển khai các dự sau đó. Khóa huấn luyện DMAIC Green Belt thường là hai giai đoạn, mỗi giao đoạn một tuần cách nhau một tháng. Khóa huấn luyện Black Belt được mở rộng thêm hai tháng nữa với hai tuần huấn luyện nữa. Điểm nhấn trong hai tuần thêm này thường là học kỹ hơn về các công cụ nâng cao như Thiết kế thử nghiệm (DOE – Design Of Experiment)

Vậy thì Thiết kế thử nghiệm ghép nối như thế nào vào 6-Sigma? 6-Sigma là nhằm hiểu biết và kiểm soát những dao động của các biến đổi quy trình quan trọng được biết như các yếu tố đầu vào, hay còn gọi là x’s, nhằm cải thiện kết quả đầu ra của các dự án, hay các y’s như đề cập ở phẩn trước. Trong thuật ngữ Thiết kế thử nghiệm, những yếu tố đầu vào này thường được xem là các factors và các yếu tố đầu ra được xem là các responses. Trong hầu hết các dự án 6-Sigma, mối quan hệ giữa các y’s được biểu diễn bằng y=f(x1, x2, …, xn). Chờ một chút, có phải đó là tất cả của Thiết kế thử nghiệm? Tất nhiên là trong gần 100 năm lịch sử của Thiết kế thử nghiệm, nó được chứng minh là một trong những phương pháp nổi tiếng nhất trong việc kiểm tra và phát hiện mối quan hệ giữa các responses và factors. Trong các thuật ngữ 6-Sigma, chúng ta thường khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố đầu ra y’s và các yếu tố đầu vào x’s. Ngày nay, các 6-Sigma Belts thường được huấn luyện nhằm tậm trung vào việc áp dụng các Thiết kế thử nghiệm trong giao đoạn Improve của DMAIC và Optimize của IDOV. Cho huấn luyện 6-Sigma DMAIC, các thiết kế thử nghiệm phổ biến nhất là factorial (full) và fractional factorial. Vài chương trình giới thiệu response surface và optimization nhưng những thiết kế cấp cao nhất. DFSS bao gồm các thiết kế được huấn luyện trong tất cả các cấp độ của huấn luyện DMAIC và thường được mở rộng nhằm bao gồm khái niệm thiết kế bền vững (robust design). Như là một biến thể của phương pháp cổ điển, một số công ty tư vấn đưa Taguchi vào chương trình huấn luyện như một phương pháp được ưu chuộng cho việc thiết kế bền vững.

Phần kết

6-Sigma là một trong số ít các lĩnh vực đạt được nhiều vị trí mới trong thời gian gần đây mặc dù nền kinh tế phát triển một cách chậm chạm. Quy trình 6-Sigma là một bước tiến nhảy vọt trong việc tạo ra các tổ chức học tập với lộ trình và cấu trúc quản lý rõ ràng. Với các phương pháp mới nhất 6_Sigma sẽ trưởng thành và phát triển vào các lĩnh vực mới như DFSS. Khi các chuyên viên 6-Sigma học được thêm về sức mạnh của các thử nghiệm được lên kế hoạch phù hợp, Thiết kế thử nghiệm sẽ được tích hợp vào hầu hết các giao đoạn trong tiến trình 6-Sigma và không chỉ được xem là một công cụ nâng cao cho các giao đoạn cải tiến và tối ưu. Những người có kinh nghiệm về các phương pháp thống kê như Thiết kế thử nghiệm cần học ngôn ngữ của 6-Sigma và giúp tích hợp các phương pháp mới vào nhằm nâng cao hiệu quả cho quy trình 6-Sigma.

Theo Peter Peterka (www.6sigma.us)

Chia sẻ:
Share

Khóa học Six Sigma Đai Đen/Six Sigma Black Belt

dao tao lean six sigma black belt

Thời gian: 4 tháng tổng cộng 20 ngày đào tạo (bao gồm 4 phần, 5 ngày đào tạo mỗi phần)

Mục tiêu khóa học:

Triển khai phương pháp Six Sigma DMAIC

Dẫn dắt thực tế các đề tài

Sử dụng các công cụ và kỹ thuật chẩn đoán cho các dự án

Hỗ trợ quản lý trong việc triển khai áp dụng Six Sigma

Dạt được các kết quả đầy ý nghĩa mà tác động mạnh đến các điểm mấu chốt

Tập trung vào yêu cầu khách hàng

Thành phần tham gia:

Black Belts là chuyên gia về phương pháp Six Sigma và các công cụ thống kê mở rộng.

     Các chủ đề bao gồm: Black Belts học được làm sao, khi nào sử dụng các công cụ Six-Sigma:

Define

  • Introduction to six sigma
  • Six Sigma Deployment Methodology
  • Cost of Poor Quality
  • Projection Selection
  • Define Tools
  • Lean Fundamentals
  • Presentation Requirements
  • Project Documentation
  • Building Change
  • Basic PC Skills
  • Basic Minitab Skills

Measure

  • define review
  • Customer Validation
  • Process Mapping
  • Input/Output Matrix
  • Process FMEA
  • Basic Statistics
  • Measurement System Analysis
  • Capability Analysis
  • Product Assessment
  • Measure Deliverables

Analyze

  • Measure Review
  • Classes and Causes of Distributions
  • Correcting for Non-Normality
  • Graphical Analysis
  • Multi-Vari Studies
  • Introduction to Inferential Statistics
  • Test for Equal Variance
  • Test of Means
  • Analysis of Variance (ANOVA)
  • Statistical Test of Proportions
  • Correlation and Regression
  • Analyze Deliverables

Improve

  • Analyze Review
  • DOE Example
  • Introduction to DOE
  • DOE Planning
  • Full Factorial DOE
  • Fractional Factorial DOE
  • Attribute DOE
  • Improve Deliverables

Control

  • Improve Review
  • Advanced Regression
  • Overview of Quality Systems
  • Advanced DOE
  • Poka Yoke
  • Standardized Work
  • Introduction to SPC
  • Pre-Control
  • Variable Data SPC
  • Attribute Data SPC
  • Control Plan
  • Control Deliverables

 

Mọi thông tin chi tiết xin vui lòng liên hệ:

——————————–

Chia sẻ:
Share
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss