Six Sigma có thể áp dụng cho Doanh nghiệp Việt nam?

Thật đơn giản, Tôi hỏi các chuyên gia nước ngoài rằng:

Câu hỏi:

We are a $4 million per year software company with 35 employees running very lean at the current time and had our first quarter of profitability in 6-years since the company was sold in 2002.  Can we really afford to have full-time “Master Black Belts” and full-time “Black Belts” in a small company?  I am really afraid of the cost of implementing Six Sigma in our company.  Any thoughts out there?

Trả lời:

  • No firm is too small.  COPQ is much higher than many small companies realize and the benefits of quality improvement and management nearly always pay for themselves.  Quality is free, as Phillip Crosby noted.  That said, there are some caveats I use for small, and especially for very small businesses:
  • – Small, rapid projects.  If you don’t have the manpower for dedicated project teams and if you don’t get rapid return on investment you’ll probably abandon the effort.
  • – Focus on core, value added processes — i.e. processes that really matter to your customers.  You may realize savings when you improve internal operations and support functions but your customers won’t know or care.  You may be better off not doing these at all or paying someone else to do them.
  • – Keep it simple.  There are well over 100 tools in the six sigma toolkit.  Some are highly statistical and/or complex.  Others are designed to elicit and exploit the group knowlege of teams.  You may not have the expertise or manpower for either.  When I work with very small businesses I rarely use much more than a Charter, Time Value Chart, Fishbone, and Control Plan.  You may not want to get this lean on your toolkit but I find that it works.
  • – It’s part of the job, not a separate role.  You may not be able staff a six sigma group with full time black belts, or even a single full-time black belt.  Even if you can, that may not be the best idea since everyone else will tend to see that person as responsible.  And, let’s face it, when things get tough that position is likely among the first to go.  For six sigma to really work it needs to become part of the way everyone works.  That doesn’t mean that everyone needs to be a six sigma expert, or even know that they are using six sigma techniques.

=====

Đừng bao giờ nghĩ rằng các chương trình triển khai 6 Sigma chỉ có các Tập đoàn hay các công ty giàu mạnh mới đủ nguồn lực và tiền tài để áp dụng

Hãy suy nghĩ về câu nói này” For six sigma to really work it needs to become part of the way everyone works.  That doesn’t mean that everyone needs to be a six sigma expert, or even know that they are using six sigma techniques”

Tương tự như thế Tôi xin giới thiệu các phát biểu được rút ra từ kinh nghiệm triển khai của các Công ty trên thế giới:

I. Mr. Jeff Osborne Vice President of Six Sigma Plus Honeywell Aerospace’s.

10 commandments of Six Sigma:

  • 1. Six Sigma has one purpose: to serve the business. The business does not serve Six Sigma.
  • 2. The Six Sigma vision and strategy must be a subset of the business vision and strategies.
  • 3. Six Sigma organization must be directly aligned to the business model.
  • 4. Focus on application instead of certification.
  • 5. Project selection is owned by senior management, not by the Black Belts.
  • 6. Measure the business results, not Six Sigma activity.
  • 7. Never overstate Six Sigma benefits. Math wins every time.
  • 8. Six Sigma resources must be business leaders and not statisticians.
  • 9. Six Sigma resources must be full time and dedicated.
  • 10. Six Sigma is a mindset, not a quality program.

What Can’t Six Sigma Do?

  • Six Sigma Can’t Make a Bad Product Marketable
  • Six Sigma Won’t Raise Stock Prices
  • Six Sigma Won’t Bring Immediate Results
  • Six Sigma May Be Too Complex for Young Companies

You’re not going to get to six sigma in one or two years. It takes you anywhere from four to eight years.” The real gains, he adds, come once a company moves beyond improving existing processes to replacing them with more efficient processes tailored to customer requirements

———–

Kết luận:

Leadership Lesson James O’Toole identifies a problem. The problem is not that we don’t know. We know what to do. The problem is that we don’t apply what we know. Because we have not accepted the knowledge. We have not learned. We have not changed. We cannot make others do what we resist.

========

Vậy theo bạn các Doanh nghiệp Việt nam đang ở đâu so với sự thay đổi của Thế giới

Có bao giờ bạn nghĩ một Doanh nghiệm Việt nam chưa bao giờ tiếp xúc với những công cụ này?

Theo bạn, bạn đã biết các công cụ và phương pháp nào rồi?

Tổng hợp CiCC

Chia sẻ:
Share

Tổng quan về Six Sigma

Six Sigma là gì?

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.” Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là:

“Six Sigma là một triết lý quản trị ”

“Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

“Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

  • Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình
  • Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

khái niệm hoạt động six sigma

Sigma ( ) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình Six Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí
Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six Sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

Lịch sử của Six Sigma

Vào những năm 1980, vấn đề thật sự của Motorola là chất lượng của họ quá tệ, cùng vào thời điểm đó thì hầu hết các công ty Mỹ tin rằng sản phẩm có chất lượng thì phải tốn nhiều chi phí. Bill Smith một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đời sống của sản phẩm và số lần sữa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất của sản phẩm. Năm 1985, Bill Smith đã đưa ra kết luận “Nếu một sản phẩm được tìm thấy khuyết tật và được sữa chữa lại trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó lại bị khách hàng tìm thấy trong quá trình sử dụng sản phẩm”. Tuy nhiên, khi sản phẩm sản xuất không có khuyết tật thì cũng hiếm khi mà khách hàng tìm thất khuyết tật trong khi sử dụng. Quan điểm về chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai hỏng ngay từ đầu thông qua thiết kế sản phẩm và kiểm soát sản xuất được chú trọng và sự liên hệ giữa chất lượng cao và chi phí thấp hơn dẫn đến sự phát triển của Six Sigma. Dựa vào luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry – một kỹ sư trưởng về điện tử đã tạo ra một tiến trình chi tiết cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất cho công ty Motorola. Tiến trình này được Motorola đăng ký bản quyền và phát triển thành phương pháp luận Six Sigma bất kỳ một dự án cải tiến liên tục nào sự dụng phương pháp luận Six Sigma đều đi qua các bước tiến hành sau: Define (Xác định) Measure (Đo lường) Analyse (Phân tích) Improve (Cải tiến) Control (Kiểm soát).

Sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào năm 1995. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

Những con số biết nói; số liệu tham khảo tại một số công ty áp dụng thành công

BB: Black Belt (Đai đen) người được lựa chọn để đào tạo, thực hiện và quản lý hoàn tất 3 dự án cải tiến có ảnh hưởng liên bộ phận liên chức năng và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 50 Ngàn USD/năm/1 dự án.

GB: Green Belt (Đai xanh) người được lựa chọn để đào tạo, thực hện và quản lý 1 dự án cải tiến có ảnh hửng trong pham vị công việc của họ, và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 20 ngàn USD/năm/1 dự án.

WB: White Belt (Đai trắng) là những thành viên trong các đội dự án cải tiến, và tất cả các nhân viên Công ty đều được tiếp cận với 6sigma.

COPQ: Cost of poor quality (Chi phí kém chất lượng) các giá trị tiết kiệm và cải tiến bằng tiền được xác nhận bởi bộ phận tài chính kế toán của Công ty, vi du năm 2007 theo biểu đồ bên trên Công ty tiết kiệm được từ thực thi 13 dự án cải tiến Green belt và 1 dự án Black belt mang về cho công ty một khoảng tiền là 5 triệu USD/năm, tương tự cho năm 2002- 2006.

Số liệu tham khảo tại Công ty phần mềm WIPRO Ấn độ:

Bắt đầu áp dụng triển khai Six Sigma vào năm 1998, từ năm 1998 – 1999, Wipro tuyển dụng và đào tạo các Đai (Belt) thực thi 80 dự án cải tiến 6sigma và có 13 Đai đen và 3 Đai đen làm việc toàn thời gian cho các dự án cải tiến liên tục 6sigma, đào tạo được 150 Đai xanh.

Đến năm 2003 thì Wipro đã thực hiện 1,046 dự án cải tiến Six Sigma và có 170 Đai đen, 38 người làm việc toàn thời gian cho cải tiến liện tục 6sigma, với 700 người có Đai xanh. Tiết kiệm và cải tiến cho Công ty hơn 31 triệu USD/năm.

Do nhu cầu thay đôi và tìm hướng tiếp cận tốt hơn cho những thay đổi đó, Wipro bắt đầu áp dụng triển khai Lean (hệ thống sản xuất tinh gọn) vào năm 2004. Tương tự vào năm này Công ty thực hiện 877 dự án cải tiến Six Sigma và 45 dự án cải tiến theo Lean, mang lại giá trị tiết kiệm và cải tiến cho Công ty khoản tiền là gần 28 triệu USD/năm.

Vào năm 2007, Wipro có tông công khoảng 80,000 nhân viên, thông qua thực hiện 520 dự án 6sigma và 579 dự án Lean, tiết kiệm và cải tiến cho Công ty số tiền là gần 24 triệu USD/năm.

Từ năm 2005 – 2007 Wipro có 10 MBB (Master Black Belt) Trưởng đai đen, MBB là người hoàn toàn am hiểu về kỹ thuật Lean6sigma và có kỹ năng đào tạo và hướng dẫn các Green belt và Black Belt, để được cấp bằng MBB thì người này phải trải qua các khóa huấn luyện đặc biệt và thực hiện các khóa đào tạo hướng dẫn cho ít nhất là 5 BB,

Số liệu tham khảo tại Công ty Johnson Cotrols:

Cấu trức tổ chức cải tiến liên tục của Johnson Controls như hình bên dưới:

Báo cáo lên lãnh đạo cao nhất của nhà máy là CI (Continuous Manager) trưởng phòng cải tiến liên tục.

Trong phòng cải tiến liên tục có các Black belt 6sigma và các chuyên gia triển khai Lean

Đối với các Black Belt 6sigma thưc hiện các dự án cải tiến liên tục theo 6sigma tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Đối với các chuyên gia triển khai Lean, thự hiện các dự án cải tiên liên tục theo Lean, tập trung vào cái tiến các dòng lưu chuyển của nguyên vật liệu và hiệu quả hoạt động nhà máy.

Trách nhiệm của Lean và 6sigma là phải phối hợp với nhau trong tất cả các hoạt động cải tiến liện tục tại Công ty.

Theo số liệu tình toán và được báo cáo:

Cứ mỗi 100 người thì có 1 Black belt tại Johnson Control.

Và khi đầu tư vào 1 người làm việc toàn thời gian và có đẳng cấp Black Belt thì số tiền tiết kiệm và cải tiến cho Công ty mỗi năm được tính thông qua các dự án cải tiến hoàn thành là:

Đối với hệ thông sản xuất ghế xe Ô tô (theo Just in time: vừa đúng lúc) thì cứ 1 Black Belt hàng năm thu lơi về cho Công ty hơn 511 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống trang trí nội thất xe Ô tô là hơn 766 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống nệm xe Ô tô: 280 ngàn USD/Năm/1 BB

Đối với hệ thống may bao ghế xe Ô tô: 534 ngàn USD/năm/1 BB

Số liệu tham khảo tại Công ty General Electric:

GE công bố đạt năng lực Six Sigma năm 2000

General Electric Allied Signal
1995    1999 1995    1999
Tiết kiệm qua Six Sigma – –         $2.1 tỷ $ – –         $0.6 tỷ $
Lợi nhuận tăng 18%     22% 13%     18%
Giá cổ phiếu $32      $135 $22      $57

Kinh nghiệm từ thành công cua GE đã được chia sẻ:

Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như “Icon of The Leaders” (Hình tượng lãnh đạo), “A Heroic Form of CEO,” (Một mẫu CEO huyền thoại), “The World Greatest Business Leader,”(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), “The Manager of the Century,” (Nhà quản lý của thế kỷ) và “CEO of the century.” (Vị CEO của thế kỷ).

Jack Welch – Cựu Tổng Giám đốc của tập đoàn General Electric

Cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ tịch Tập đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. Jack Welch đã xem Six Sigma là một công cụ quan trọng. Jack Welch được coi là CEO thành công nhất. Tạp chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng đầu, chỉ đạt 12 tỉ năm 1981 và đã có lúc lên tới 598 tỉ. Những cuốn sách viết về những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của ông luôn được người đọc, nhất là giới kinh doanh, đón nhận.

Khi Jack Welch quyết định theo đuổi Six Sigma, năng lực của tất cả các quá trình của GE chi đạt khoảng chừng 3 – 4 sigma, tức khoảng 35.000 lỗi/1.000.000 khả năng gây lỗi, năng lực này là thông thường ở hầu hết các công ty.

Với sự thành công vượt trội khi áp dụng Six Sigma, chỉ riêng năm 1997 các dự án cải tiến theo Six Sigma đã mang lại cho GE khoảng tiết kiệm 300 triệu USD, năm 1998 là 750 triệu USD . . .

So sánh Công ty 3 Sigma và Six Sigma

Công ty 3 Sigma tương đương 93.32% hoàn thiện Công ty Six Sigma tương đương 99.99966% hoàn thiện
  • Chi từ 25~40% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra 66,807 ppm (part per million) cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào việc kiểm tra để tìm ra sai hỏng
  • Cho rằng chất lượng cao thì giá cao
  • Không có nguyên tắc để thu thập và phân tích số liệu
  • Tự so sánh mình với nhà cung cấp
  • Cho rằng 99% là đủ tốt tức chỉ có 3.8 sigma
  • Xác định CTQ (critical to quality) các điểm trọng yếu ảnh hưởng đến chất lượng trong nội bộ
  • Chi nhỏ hơn 1% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra  3.4 ppm cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào khả năng của quá trình không tạo ra sai hỏng
  • Biết rằng tạo ra chất lượng cao là tạo nên giá thấp
  • Sử dụng đo lường phân tích cải tiến và kiểm soát và đo lường phân tích và thiết kế
  • Tự so sánh mình với hạng nhất của thế giới
  • Cho rằng 99% là chưa chấp nhận được
  • Xác định CTQ theo yêu cầu bên ngoài

Chất lượng truyền thống /Chất lượng Six Sigma

Danh mục Tiếp cận truyền thống Tiếp cận Six Sigma
Chỉ số
  • % (Tỷ lệ sai hỏng)
  • Tỷ lệ phần triệu (ppm: part per million) hay mức Sigma
Số liệu
  • Số liệu rời rạc
  • Số liệu rời rạc + liên tục
Mục tiêu
  • Hài lòng với quá trình SX
  • Sự hài lòng của khách hàng
Khoảng lỗi
  • Nằm ngoài tiêu chuẩn
  • Cải tiến các giao động động
Phương pháp
  • Công việc+ kinh nghiệm
  • Công việc+kinh nghiệm+ năng lực thống kê
Hành động
  • Từ thấp đến cao
  • Từ cao xuống thấp
Ứng dụng
  • Quá trình sản xuất
  • Thiết kế, SX, bán hàng, bảo hành, dịch vụ  . . .

Nguồn CiCC biên tập và sưu tầm

 

Chia sẻ:
Share

Six Sigma là gì? định nghĩa và mục đích

I. Six Sigma là gì?

“Embracing Six Sigma is more than just a tactical cost-savings initiative. Six Sigma is a management philosophy. It is a commitment to managing through process, not function, and making decisions based on facts and data rather than the inherent skills management believe make them great executives.”

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.”

Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là . .

1. “Six Sigma là một triết lý quản trị ”

2. “Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

3. “Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six  Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên là cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

– Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình

– Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

Sigma (s) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình 6 Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

II. Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí

Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai 6 sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

CiCC cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện về Lean Six Sigma các cấp độ

Lean Six Sigma Green Belt Theory Training Program (8 days)

Chia sẻ:
Share

Six Sigma và những điều chưa rõ

Đã có quá nhiều tài liệu, sách báo, tạm chí nói về các thành công của (các công ty áp dụng) 6-Sigma, tuy nhiên, cũng không ít chỉ trích cho phương pháp quản trị năng suất chất lượng nổi tiếng này. Có lẽ chỉ trích phổ biến nhất là chẳng có gì mới và chủ yếu mánh khóe quảng cáo cho tên tuổi của các công ty.

Phải công nhận là 6-Sigma tập hợp nhiều công cụ đã từng được dung trong các chương trình chất lượng khác. Không chỉ thế, chỉ số đo lường DPMO (Defect Per Million Opportunities – số lỗi trên một triệu cơ hội) cũng chỉ là một cách diễn đạt trong ngữ cảnh mới của chỉ số tỷ lệ lỗi sản phẩm (defects per unit) .

Mặc dù sự tiến hóa của quản trị chất lượng là chuyển dịch từ do lường tỷ lệ lỗi sản phẩm sang đo lường các biến số đặc tính sản phẩm hoặc thông số quy trình, không nhất thiết phải thay thế cách đo lường cũ bằng phương pháp mới này.

Tóm lại, các loại lỗi và sản phẩm lỗi đều có thể được dùng để cung cấp các thông tin về kết quả một cách rõ ràng và đo lường được. Bên cạnh đó, một chỉ trích khác cho rằng 6-Sigma không tập trung vào phương pháp phòng ngừa và khắc phục lỗi sớm mà chủ yếu là đánh giá hệ thống, tìm ra lỗi rồi khắc phục, như một hệ thống sửa sai.

Thật ra thì 6-Sigma hơn hẳn một hệ thống sửa sai, cùng với chương trìn huấn luyện cho toàn bộ nhân viên, nó tạo nên một hạ tầng gồm các chuyên gia, những người chuyên tâm vào các dự án cải thiện chất lượng, tính đúng hẹn trong giao hàng và chi phí. Hơn thế nữa, chỉ trích này thật không công bằng khi cho rằng các chương trình đánh giá không có hiệu quả. Thật ra, đánh giá là một bước đi đầu tốt – nó cho thấy hậu quả tai hại của những thực hành hiện tại. Đánh giá cũng cung cấp một nền tảng cho nhận biết và theo dõi các cải thiện, điều rất qua trọng cho sự tồn tại của các chương trình.

Các phụ trách chương trình luôn tin tưởng vào các giám sát cấp dưới rằng chỉ cần làm việc cho thật tốt mà không cần theo dõi các thành quả thì không sớm thì muộn cũng sẽ bị sa thải. Với các đánh giá và kiểm tra, các hành động khắc phục mang tính giải pháp không hẳn là xấu như vẻ bên ngoài của chúng. Mọi công ty đều tập trung vào một số lĩnh vực hoạt động quan trọng hay đang “có vấn đề”.

Làm thế nào có thể cải thiện điều đó nếu không đánh giá, bằng công cụ đánh giá và tiếp theo là các hành động khắc phục? Mặc dù việc thiết kế cả một hệ thống mới thì dễ dàng hơn, chúng ta vẫn phải giải quyết các vấn đề gốc của một hệ thống hiện hữu. Một số người thì cho rằng sự thành công của các chương trình chất lượng, cho dù chúng có cách tiếp cận là khắc phục hay phòng ngừa, cũng nên dựa vào chính văn hóa của công ty hơn là chính các chương trình đó.

Nói một cách khác, không có một chương trình chất lượng nào có thể đạt được kết quả cải tiến nếu nó không thể được làm biến đổi cho phù hợp. Đây là một lĩnh vực mà 6-Sigma thật sự không bị ảnh hưởng: Không giống các chương trình trước đây, hệ thống huấn luyện 6-Sigma tập trung vào tầm quan trọn trong việc tiếp nhận của toàn công ty. Thật ra, 6-Sigma nhận ra rằng những vấn đề về văn hóa, bao gồm cả việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, là những vấn đề quan trọng nhất cần được tập trung cho cải tiến của bất kỳ công ty nào. Sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo là chìa khóa thành công của bất kỳ kế hoạch nào cố gắng thay đổi cách thức kinh doanh của công ty.

Nếu không có sự hỗ trợ, tham gia của cấp lãnh đạo trung và cao cấp cũng như không có sự chuẩn bị cho hạ tầng phù hợp cho sự thay đổi, bất cứ chương trình nào được thực hiện cũng sẽ bị thất bại. Những chỉ trích khác tập trung hơn vào tính kỹ thuật của 6-Sigma. Người ta cho rằng thật nực cười khi cho phép tỷ lệ lỗi trong 6-Sigma được tính với giá trị trung bình lệch khỏi mục tiêu 1.5 sigma (3.4 DPMO có được khi tính tỷ lệ lỗi với giá trị trung bình lệch 1.5 sigma khỏi mục tiêu). Có lẽ 1.5 sigma là một khoảng quá lớn nhưng càng nực cười hơn nếu cho rằng quy trình sẽ luôn chính xác tại vị trí mục tiêu. Hơn thế nữa, sigma, được định nghĩa bằng các nghiên cứu khả năng máy (process capability studies), là kết quả từ các số liệu dao động trong ngắn hạn của quy trình. Vì vậy, độ lệch 1.5 sigma cho phép giá trị trung bình dao động quanh mục tiêu. Sự dao động trong dài hạn của bất cứ quy trình nào cũng thường có giá trị lớn hơn độ dao động trong ngắn hạn của chính nó do các yếu tố khác như người vận hành, nguyên liệu cũng như môi trường sản xuất. Trong thông số này, độ lệch trên cho phép sự dao động phản ánh về căn bản Cpk nhỏ hơn Cp tương ứng. Một sự chỉ trích về kỹ thuật khác là phân bố chuẩn chỉ là mô hình lý tưởng và không đại diện cho hầu hết các quy trình. Điều này chính xác – nhưng điều đó không có nghĩa là nó không có ích. Trong hầu hết các trường hợp, phân bố chuẩn là một ước lượng gần đúng chấp nhận được. Hơn nữa, bất kỳ mô hình thực tế nào khác (phân bố T-student, binominal, …) đều là cho trường hợp của 6-Sigma được nhấn mạnh hơn vì phân bố chuẩn sẽ cho một dự đoán với nhiều khả năng quy trình sản xuất ra sản phẩm không tiêu chuẩn đạt hơn.

Cho dù gì đi nữa, tính ổn định của quy trình quan trọng hơn phân bố của nó vì tính ổn định là một trong những điều kiện cần cho một quy trình tốt. Tóm lại, có thể nói không có chương trình nào là hoàn hảo và có thể áp dụng cho mọi trường hợp, mọi mô hình sản xuất, kinh doanh. Việc một mô hình mới, có nhiều điển hình thành công, vẫn có nhiều chỉ trích là chuyện bình thường. Điều quan trọng nhất là những nhà quản lý doanh nghiệp cần biết phát huy tối đa thế mạnh của chương trình, công cụ phù hợp cũng như lường trước những điểm yếu, những điểm chưa phù hợp của chúng.

 

Chia sẻ:
Share
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss