Chương trình đào tạo TPM nâng cao (4 ngày)

Chương Trình Đào Tạo (4 ngày) – Thực hành chuyên sâu về Lean TPM – TRIỂN KHAI BẢO TRÌ TỰ QUẢN (AM) & BẢO TRÌ CÓ KẾ HOẠCH (PM) 

Giới thiệu về CiCC:

  • Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục- CiCC đã và đang giúp khách hàng của mình tăng hàng triệu USD lợi nhuận bằng cách tư vấn/ huấn luyện áp dụng triển khai các gói giải pháp tổng thể về cải tiến liên tục năng suất chất chất lượng.
  • CiCC là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn và huấn luyện có liên quan đến cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực. Chúng tôi đã hỗ trợ hàng trăm khách hàng là các tổ chức/ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và hiệu lực trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ và thực hành cải tiến hiệu năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
  • Thông qua năng lực và quá trình triển khai của chúng tôi, chúng tôi sẽ chuyển giao rất nhiều các kỹ năng và kiến thức cần thiết, luôn đáp ứng vượt qua mọi mong đợi của khách hàng. Chúng tôi tư tin khẳng định, khách hàng sẽ nhận được các giá trị lớn hơn rất nhiều so với giá trị đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn.
  • Bằng cách lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ của CiCC, khách hàng được các lợi ích sau:
    • Chúng tôi có khả năng lắng nghe và chuyển giao các giải pháp đầy ý nghĩa
    • Tận dụng lợi thế với phạm vi kinh nghiệm sâu rộng của chúng tôi trong nhiều lĩnh vực
    • Sự cống hiến của chúng tôi sẽ giúp khách hàng xây dựng các chương trình và tự lực vận hành các hoạt động trong tương lại
    • Chúng tôi cam kết đạt tiêu chuẩn và nhất quán trong các dịch vụ và hỗ trợ
    • Thông qua thực thi/ thực hành các mục tiêu nhiều hơn là học thuật
    • Lịch sử của chúng tôi đã đáp ứng và vượt mọi mong đợi từ khách hàng

Giới thiệu về CiCC – Lean TPM:

Kẻ thù tiềm ẩn của doanh nghiệp chính là những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giá thành không hợp lý, năng suất thấp, chất lượng không ổn định, thời gian giao hàng dài…, vốn là những lý do khiến khách hàng không hài lòng.

Lean- Hệ thống sản xuất tinh gọn phát triển từ hệ thống sản xuất TOYOTA (TPS) và ngày càng được áp dụng rộng rãi trong rất nhiều các loại hình tổ chức/doanh nghiệp khác nhau với tư tưởng chủ đạo là loại trừ các lãng phí và bất hợp lý (Waste) trong tất cả các quá trình sản xuất/kinh doanh nhằm mang lại nhiều giá trị gia tăng hơn cho khách hàng và doanh nghiệp bằng cách áp dụng có hiệu lực và hiệu quả các công cụ cải tiến tiên tiến khác nhau cho mỗi vấn đề cụ thể.

TPM- Có thể ví TPM như bác sĩ của thiết bị, máy móc. Total Productive Maintenance (TPM) là một chương trình bảo trì bao gồm nhiều định nghĩa mới cho quá trình bảo trì thiết bị. Mục tiêu của chương trình là tăng năng lực sản xuất, đồng thời tăng kiến thức, kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

TPM chỉ ra rằng công việc bảo trì là rất quan trọng, liên quan và góp phần rất lớn vào kết quả kinh doanh của nhà máy, kết quả mang lại là lợi nhuận đột phá cho nhà đầu tư. Dừng thiết bị để bảo trì có kế hoạch là một phần công việc trong một ngày sản xuất, như một mắt xích trong quá trình sản xuất. Mục tiêu là không dừng thiết bị khẩn cầp vì bất kỳ sự cố nào (thiết bị chỉ dừng khi chúng ta chủ động dừng nó).

LeanTPM- Kết hợp loại trừ lãng phí toàn chuỗi và đi sâu vào loại bỏ tổn thất do (3 My: My Job – My Machine – My Area) gây ra như là sự kết hợp có chọn lựa cho KHÁCH HÀNG AAAA.

Chương trình đào tạo Thực hành chuyên sâu LeanTPM và áp dụng triển khai hai trụ công AM và PM được thiết kế dành riêng cho Phân xưởng SX SP Nhựa (lựa chọn 1 dây chuyền để làm mẫu), nhằm cung cấp cho các chủ quá trình (Process owner) của Cty có được bức tranh tổng thể và một lộ trình triển khai áp dụng LeanTPM thành công, bên cạnh đó cung cấp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Cty có được nhận thức về Lean, TPM và biết cách phối kết hợp hoạt động trong các trụ cột của ngôi nhà CiCC – LeanTPM.

Chương trình được thiết kế 4 ngày. Ngày 1: Đào tạo tổng quan 12 bước triển khai và nhân thức chung về LeanTPM. Ngày 2 và 3: Hướng dẫn triển khai AM bước 1-  2 – 3 / 7 bước (theo bảng trực quan AM như sau).

Ngày 4: Kết nối với trụ cột PM, và hướng dẫn thực hành tại hiện trường máy/chuyền mẫu + giao bài tập về nhà cho nhóm AM máy mẫu.

Ngoài các kiến thức nền tảng LeanTPM, thành viên tham gia nhóm máy mẫu còn biết cách làm thế nào để thúc đẩy, duy trì và quản lý các hoạt động AM + PM có chiều sâu và có kế hoạch thực thi các dự án cải tiến theo LeanTPM trong tương lai.

Cách thức tổ chức lớp học:

  • Chọn lựa cấu trúc tổ chức tham gia cụ thể theo phạm vi chuyền được lựa chọn và phân công vai trò trách nhiệm phụ trách / thực hiện rõ ràng.
  • Đào tạo nhận thức kết hợp hướng dẫn sử dụng các biểu mẫu chuẩn của chương trình CiCC-LeanTPM.
  • Kết hợp huấn luyện và làm việc nhóm tại phòng học, song song thực thi thực hiện trực tiếp tại hiện trường máy mẫu.
  • Kết hợp làm việc nhóm / trụ cột / bảng hoạt động/ vai trò trách nhiệm mỗi thành viên, luôn chia sẻ và thảo luận kết hợp phản biện từ chuyên gia CiCC.
  • Lớp học có kiểm tra cuối khóa / trả kết quả đúng sai ngay cho từng người học / trao giấy chứng nhận tham dự và hoàn thành khóa học.
  • Sau khi kết thúc khóa huấn luyện, chuyên gia sẽ hỗ trợ triển khai từ xa và kiểm tra kết quả thực hiện qua Dropbox.

Nội dung khóa học:

HỌC PHẦN STT NỘI DUNG TGIAN
1.   Nhận thức chuỗi giá trị (CiCC Production System) 1.1 Lean và các loại lãng phí (Waste) Ngày 1:

8:30 – 10:00

1.2 Nhận diện lãng phí/ cơ hội cải tiến
2.   Nhận thức về tổn thất (OEE) 2.1 Giới thiệu TPM và mục tiêu chương trình TPM Ngày 1:

10:00 – 12:00

3.   Quá trình thực hiện chương trình TPM tổng thể (12 bước / 8 trụ cột) 3.1 Quá trình thực hiện TPM Ngày 1:

13:30 – 16:00

3.2 Giới thiệu kế hoạch triển khai từng trụ cột (8 trụ và ý nghĩa/trụ)
4.   Phối kết hợp Lean + TPM 4.1 Các yếu tố thành công, các rào cản và phòng tránh các bẩy thất bại Ngày 1:

16:00 – 16:30

5.   Hướng dẫn thực hiện AM (tập trung bước 0 – 1- 2 – 3) 5.1 Hướng dẫn thực hiện AM bước 0 Ngày 2 và 3:

8:30 – 16:30

5.2 Hướng dẫn thực hiện AM bước 1
5.3 Hướng dẫn thực hiện AM bước 2
5.4 Hướng dẫn thực hiện AM bước 3
5.5 Giới thiệu Yêu cầu của AM bước 4 – 5 – 6 – 7
6.   Giới thiệu các bước thực hiện PM 6.1 PM bước 1 Ngày 4:

8:30 – 11:00

6.2 PM bước 2
6.3 PM bước 3
6.4 PM bước 4 – 5 – 6
6.5 Giới thiệu các trụ cột khác
7.   Tích hợp và kết nối với CMMs hệ thống quản lý bảo trì bằng máy tính 7.1 Chia sẻ CiCC- CMMS Module

Mục tiêu tích hợp hệ thống chuẩn cách mạng công nghiệp 4.0

Ngày 4:

11:00 – 12:00

8.   Triển khai hiện trường- Thực hiện AM tại chuyền mẫu 8.1 Hướng dẫn tại hiện trường máy mẫu; giao bài tập về nhà Ngày 4:

13:30 – 15:00

Hỏi đáp / Kiểm tra ngắn / Trao giấy chứng nhận hoàn thành chương trình Ngày 4:

15:00 – 16:30

Thành phn tham dự:  

Ngày 1: Thành phần tham dự nên rộng đủ thành phần từ ban lãnh đạo đến nhân viên vận hành máy (để đảm bảo chất lượng số lượng đề nghị < 40 người)

Ngày 2 và 3: Ban dự án triển khai chuyền mẫu (để đảm bảo chất lượng số lượng đề nghị < 25 người)

Ngày 4: Ban dự án triển khai chuyền mẫu (để đảm bảo chất lượng số lượng đề nghị < 25 người)

Thời gian học

04 ngày (8:30 – 12:00, 13:30 –  16.30) hàng ngày (cụ thể ngày triển khai do khách hàng chọn lựa)

Chi phí trọn khóa: 

Liên hệ báo giá

Ghi chú: Chi phí trên đã bao gồm chi phí in ấn tài liệu, ăn ở đi lại, hóa đơn VAT, giấy chứng nhận.

Giới thiệu chuyên gia tư vấn:

ENG-MBB. PHẠM THANH DIỆU

Ông Diệu có nhiều năm kinh nghiệm làm việc, đào tạo và tư vấn TPM, Lean, Six Sigma, Lean6sigma, Balanced Scorecard, hiện là trưởng nhóm Lean6sigma (Lean6sigma Network) www.lean6sigma.vn, sở hữu và quản lý diễn đàn Leansigmavn, www.leansigmavn.com. Ngoài ra Ông còn là cộng tác viên của tạp chí Lean6sigma Network, tạp chí Quản trị Chuỗi Cung ứng Việt Nam, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, và nhiều tạp chí, các diễn đàn trực tuyến khác.

Một số khách hàng mà ông đã và đang tư vấn như: Bunge VN, CS Wind Tower VN, Posco VN, Spatronic VN, Kimberly Clark VN, Nitto Denko VN, Vinamilk, Trung Nguyen Coffee, Chantelle VN, Datalogic Scanning VN, Pepperl-fuchs VN, CrucialTec Electronic (và còn nhiều khách hàng khác có thể tham khảo chi tiết tại www.cicc.com.vn)

Ông đã thực hiện nhiều khóa huấn luyện từ cơ bản đến trình độ chuyên sâu như “Chuyên gia triển khai LeanTPM, Đai xanh, Đai đen Lean6sigma” cho các tập đoàn, công ty, tổ chức và cá nhân trong rất nhiều các ngành nghề và lĩnh vực khác nhau. Ông cũng được mời thuyết trình tại các hội thảo hội nghị liên quan đến cải tiến Năng suất- Chất lượng Lean, 6Simga . . . trên khắp các thành phố lớn và các khu công nghiệp.

Ông là cầu nối giữa các chương trình hỗ trợ của Chính phủ, Bộ Khoa học Công nghệ, các Sở Khoa học Công nghệ và Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng các tỉnh. Các dự án Ông đã từng tham gia như: BIC – Best In Class, Chương trình TQM, Chương trình hỗ trợ thường niên các chi cục TCĐLCL về cải tiên năng suất- chất lượng và các dự án áp dụng triển khai thí điểm Lean, Six Sigma. . .

Ông có kinh nghiệm làm việc và học tập thực tế tại các tập đoàn lớn toàn cầu trong lĩnh vực cải tiến liên tục theo TPM, Lean, Six Sigma, Lean6sigma như: Công ty Điện tử Samsung Việt Nam từ 2001 – 2004, tại đây Ông tham gia chính trong việc duy trì và nâng cao hiệu quả sản xuất/kinh doanh theo 6 Sigma từ các thành quả mà các dự án cải tiến mang lại. Với vai trò là điều phối cải tiến toàn thời gian cho 6 Sigma, hệ thống Đề xuất cải tiến, Nhóm QCC, nhóm Đặc nhiệm, TPM, Ông đã hoàn thành chương trình Green Belt và Black Belt tại Samsung.

Năm 2004-2005, ông gia nhập tập đoàn bán sỉ đứng thứ tư thế giới Metro Cash & Carry, chịu trách nhiệm đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng và đảm bảo chất lượng hàng hoá phi thực phâm nhập vào các khu trung tâm thương mại của Metro, ông đã thành công trong việc xây dựng chuỗi bào trì bảo hành sản phẩm tại Việt nam cho Metro. Ông đã hoàn thành các khóa học về xây dựng thiết lập và vận hành hệ thống chuỗi cung ứng tại Metro.

Từ 2005 – 2007, ông gia nhập tập đoàn Johnson Controls, một tập đoàn giàu có và hùng mạnh trong Top 100 của Mỹ, trong thời gian này Ông Diệu là người đứng đầu bộ phận cải tiến liên tục, chịu trách nhiệm thiết lập và duy trì cải tiến hệ thống thông qua việc giới thiệu và thực hiện các dự án cải tiến Lean6sigma, đã hoàn thành các khóa huấn luyện mở rộng và chuyên sâu về Lean6sigma kèm theo là triển khai ứng dụng vào thực tế tại JCI Malaysia, Ông cũng đã hoàn thành khóa học Master Black Belt cho các quản lý cải tiến và thực hành tốt nhất tại học viện lãnh đạo Johnson Controls.

Từ 2007 – 2009, ông đã dành rất nhiều thời gian để nghiên cứu việc áp dụng các cải tiến liên tục, đặc biệt là Lean6sigma, Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp Việt Nam. Trong thời gian này ông làm việc với tập đoàn FPT, chịu trách nhiệm huấn luyện, hướng dẫn và quản lý các chương trình cải tiến trên phạm vi rộng toàn tập đoàn, đồng thời chịu trách nhiệm nghiên cứu và giới thiệu Lean6sigma, xây dựng chiến lược và thực hiện kế hoạch 5 năm, tuyển dụng, đào tạo và tư vấn cho các công ty thành viên trong tập đoàn, xây dựng cơ cấu tổ chức và tiêu chuẩn hóa các hướng dẫn cải tiến liên tục.

Từ 2009 – 2010, ông tham gia vào Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3, trực thuộc Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng – Bộ Khoa Học Công Nghệ, ở đây ông là trường nhóm Lean6sigma, chịu trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn và tư vấn cho các khách hàng của Trung tâm 3 về Lean, 6 Sigma và các công cụ cải tiến tiên tiến khác.

Đến nay, ông là Chủ tịch kiêm Phó Giám đốc Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục- CiCC, chịu trách nhiệm tư vấn và huấn luyên TPM, Lean, Six Sigma, Lean6sigma, các công cụ cải tiến Năng suất Chất lượng khác như  7 QC, 5S, Suggestion, QCC, KAIZEN, TQM,  . . .TOC, Balanced Scorecard, và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình tiền triển khai ERP.

CiCC trở thành đối tác chiến lược của các tổ chức tư vấn lớn trên thế giới tại Việt Nam như:  Hirayama Japan, American Society for Quality (ASQ-AUTO), Robinson Consulting Group (USA), URS (Korea) Micon Thailand, Lean6sigma Vietnam Network, and Supply Chain Insight.

CiCC xin chân thành cảm ơn sự quan tâm của Quý Công ty, Chúng tôi mong sẽ nhận được sự chấp thuận trong tương lai. Trường hợp cần thêm thôn tin, xin vui long liên hệ:

——————————————————————————————-

Ông Pham Thanh Dieu | Chairman – Director, Lean Six Sigma Consultant

Continuous Improvement Consulting JSC.

6F, 41 – 43 Tran Cao Van St., Ward 6, District 3, HCMC, VN

Tel: 84-8-5422 1148       Fax: 84-8-5422 1149   | M: 0988 000 364

Email: dieu.pham@cicc.com.vn

Website: www.leansigmavn.com or   www.cicc.com.vn  or   www.leanerp.com.vn


Khoa huan luyen nang cao LeanTPM 4 ngay

Chia sẻ:
Share

LEAN Lịch sử hình thành hệ phương pháp

Để hiểu hơn về tiến trình hình thành Lean Manufacturing chúng ta xét chi tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng.

Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled Craftsmanship

Vào thời kỳ nay Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc.

Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

  • Chúng ta hình dung khi sản xuất xe Ô tô: Chiếc xe đứng yên, người thao tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ
  • Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc, người lành nghề được coi trọng
  • Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau.
  • Chất lượng rất tuyệt vời
  • Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất

Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930

Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí

Đặc tính của sản xuất hàng loạt

  •  Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền
  • Số lượng rất quan trọng
  • Sự thỏa mãn trong công việc thấp
  • Chi phí sản xuất rẻ

*** Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean Manufacturing/1960

Cách tiếp cận Lean Manufacturing

  • Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới. 
  • Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng của sản phẩm.
  • Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên các ý tưởng của họ.

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên:

Sự kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.

Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota


Qua nhiều thập niên, Toyota đã áp dụng TPS tại nơi sản xuất của mình mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji Cho, hoc trò của Taiichi Ohno đã xây dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota (Đọc  14 nguyên tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota)

Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động.

Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota

  • 1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền.
  • 1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở Nhật Bản, khan hiếm tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân tự nguyện xin thôi việc.
  • 1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay thế giới.
  • 1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:
  • 1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng cũng lại vượt lên sớm nhất và có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.
  • 1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc với các công ty khác.
  • 1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.
  • 1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.
  • 2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ
  • 2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ
  • 2007: Lần đầu tiên vượt GM về Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay.

****Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS

  • Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý
  • Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”
  • Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả

Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).

Con đường Lean

  • Zero Tolerance for Waste
  • A Stable Production Environment
  • Customer “Pull”  / Just-in-Time

Tư tưởng Lean I

1. Không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại

  • Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ
  • Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện

Tư tưởng Lean II

2. Môi trường sản xuất ổn định và bền vững

  • Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài
  • Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được, và phải được lặp đi lặp lại để thực hiện được các mục tiêu

Tư tưởng Lean III

3. Khách hàng kéo “Pull” / Vừa đúng lúc/Just-In-Time (JIT)

  • Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất
  • Các kết quả của tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực của công ty,  với việc dẫn đầu để có lợi ích cao hơn và bảo về người lao động

Chia sẻ:
Share

Đừng hiểu sai về Lean

Đừng hiểu sai về Lean

Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến.

Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí (chi phí), và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau.

Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta có Lean doanh nghiệp, rồi tư duy Lean/Lean thinking… Đây cũng là một điều hiểu lầm đáng tiếc khi nghĩ rằng Lean chỉ có thể áp dụng cho sản xuất mà thôi, trong khi lãng phí xuất hiện khắp nơi, kể cả trong nhà nước, chính phủ, hoặc các cơ quan nghiệp vụ khác.

Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa/thiếu (Over Production). Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực.

Lean tại Việt nam

«Mọi người thường copy kết quả cuối cùng của lean thay vi sử dụng phương pháp tư duy “lean” vào tình hình thực tế của mình»

Jamie Flinchbaugh, Lean Learning Center

Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai Lean có nhiều chuyển biến tích cực hơn thông qua các hoạt động của câu lạc bộ Lean6sigma network.

Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean,…

Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,, Toyota,…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn.

Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.

Tương lai nào cho Lean tại Việt nam?

Với những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước, với sự quan tâm ban đầu của các cơ quan ban ngành có liên quan, điều quan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tư vấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trình bài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Thực hiện các khóa đào tạo, chia sẻ rộng khắp cho các lãnh đạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việc triển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việc này. Thực hiện triển khai mẫu 3-5 doanh nghiệp đa ngành khác nhau nhằm làm bài học kinh nghiệm và tham khảo thực tiễn.

Và cuối cùng là nên tổ chức các trung tâm đào tạo như Nike để truyền bá và đả thông tư tưởng của tất cả các loại hình doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức năng khác.

Phạm Thanh Diệu

Chia sẻ:
Share

Khóa thực hành triển khai Lean/ Improvement Workshops for Lean Facilitator

  1. Giới thiệu chung về chương trình
  2. Thời lượng:
  3. Thời gian tổ chức:
  4. Mục tiêu của khóa học:
  5. Người tham dự:
  6. Các chủ đề bao gồm, chuyên gia triển khai Lean sẽ học.
  7. Các yêu cầu kèm theo khóa học
  8. Nội dung chương trình huấn luyện
  9. Địa điểm huấn luyện:
  10. Số lượng người tham dự:
  11. Tài liệu huấn luyện sử dụng:
  12. Ngôn ngử sử dụng:
  13. Chi phí khóa huấn luyện:

 1. Giới thiệu chung về chương trình

Chương trình huấn luyện “Chuyên gia triển khai Lean/ Lean Implementer” được thiết kế chuyên sâu dựa trên kinh nghiệm áp dụng triển khai Lean tại các tổ chức/ doanh nghiệp khác nhau của các chuyên gia CICC, phù hợp cho những ai mong muốn am hiểu tường tận về lý thuyết Lean, các công cụ Lean và cách thức áp dụng vào thực tế dự án cải tiến như thế nào.

Học viên được huấn luyện và thực hành rất nhiều những kỹ năng và các công cụ cải tiến chuyên dụng, nhằm hướng đến các kết quả có định hướng mà mỗi thành viên có thể áp dụng vào các dự án cải tiến của mình trên thực tế. Bên cạnh đó học viên còn biết cách làm thế nào để thúc đẩy, duy trì và quản lý các dự án cải tiến theo Lean, làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên luôn có khả năng nhận diện, xác định, lựa chọn và sử dụng thành thạo phương pháp và các công cụ Lean để giải quyết vấn đề đồng thời tìm ra các giải pháp mang tính đột phá và tối ưu mang lại các giá trị tiết kiệm/cải tiến bằng tiền cụ thể cho khách hàng và cho Công ty.

Ngoài tiến trình thực hiện dự án truyền thống P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), chúng tôi hướng dẫn áp dụng cải tiến theo tiến trình R-DMAIC-V: (Recognize/ nhận diện vấn đề, Define/ xác định vấn đề, Measure/ đo lường vấn đề, Analyze/ phân tích, Improve/ cải tiến liên tục, Control/ kiểm soát, Validate/ xác nhận và tích hợp các giá trị). Theo đó khóa huấn luyện được thực hiện theo từng thời đoạn cụ thể, cứ sau mỗi thời đoạn học viên có thể áp dụng những gì học được vào công việc hàng ngày, với sự hỗ trợ liên tục tại chổ hoặc từ xa của các chuyên gia tư vấn.

2. Thời lượng:

12 ngày (8 ngày huận luyện tại văn phòng, 4 ngày hỗ trợ triển khai tại nhà máy)

3. Thời gian tổ chức:

Sẽ được tiến hành trong vòng 4 tháng, 3 ngày huấn luyện mỗi tháng và những người tham gia sẽ triển khai các kiến ​​thức đã học vào thực tế dự án cải tiến của mình.

Thời gian/ time : sáng 8h30 – 11h30, chiều 13h30 – 16h30
Ngày Lý thuyết Thứ 7 các ngày Thực hành thứ 5 các ngày

x

x
X
x
x
X
x
x
X
x
x

X

4. Mục tiêu của khóa học:

Trở thành đẳng cấp chuyên gia triển khai Lean, có các hiểu biết sâu rộng về Lean, biết cách làm sao để quản lý, dẫn dắt nhóm, có trách nhiệm hoàn thành các dự án tại khu vực của mình phụ trách.

Biết cách triển khai hay tham gia vào các dự án cải tiến liên tục về năng suất chất lượng tổng thể và mang lại giá trị đích thực cho Công ty.

Áp dụng được các công cụ Lean nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh, có thể sử dụng các phần mềm chuyên dụng như, minitab, visio, MS Project . . .cho cải tiến liên tục.

Có được các kỹ năng về đào tạo và huấn luyện đồng thời hướng dẫn các thành viên tham gia tích cực vào dự án.

5. Người tham dự:

Thành viên được lựa chọn dẫn dắt các nhóm cải tiến, người được chỉ định tham gia sâu vào cải tiến các quá trình, và đóng góp cho các dự án Lean thành công.

Thành viên phụ trách Lean tại khu vực và bộ phận.

Bất kỳ ai mong muốn có được sự hiểu biết sâu rộng về Lean và các công cụ Lean

Bất kỳ ai mong muốn thực hiện các cải tiến mang lại các giá trị đích thực cho bản thân và công ty.

6. Các chủ đề bao gồm, chuyên gia triển khai Lean sẽ học.

Nội dung chương trình bao gồm 20 học phần (Module) sau mỗi học phần sẽ bố trí thời gian hướng dẫn triển khai thực tế tại hiện trường (thời gian này được thiết kế theo nhu cầu và điều kiện của học viên, công ty và thời gian thực hiện dự án).

7. Các yêu cầu kèm theo khóa học

Đọc sách Phương thức Toyota, sách mục tiêu và các sách khác do chuyên gia khuyến nghị

Đánh giá hiện trạng Lean, mang kết quả đánh giá tới lớp học

Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng cho khu vực bạn dự định tiến hành thực hiện Lean mẫu, mang đến lớp học để thảo luận.

Đọc các tài liệu tham khảo do chuyên gia gửi

Hoàn thành các yêu cầu theo tiến trình dự án

Thực hiện các bài tập tình huống do chuyên gia phân công

8. Nội dung chương trình huấn luyện

Giai đoạn

Học phần Tên học phần Nội dung chi tết Công cụ

Thời lượng

Nhận thức chung về Lean và Cải tiến liên tục 01 Giới thiệu tổng quan Lean và cải tiến liên tục –  Lean là gì?-  Lịch sử áp dụng Lean

–  Tầm nhìn Lean

–  Các loại lãng phí và lợi ích của việc loại trừ lãng phí

–  Nhận diện và loại trừ lãng phí

–  Ví dụ và bài tập

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 1

Sáng

8:30 am

11:30 am

02 Hệ thống Lean, Phương pháp và công cụ Lean –  Cơ bản về các công cụ Lean-  Các thuật ngử và định nghĩa sử dụng

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần I

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 1

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Nhận diện 03 Chiến lược và lộ trình áp dụng Lean –  Lộ trình áp dụng Lean-  Thẻ cân bằng đểm với Ma trận triển khai chính sách Lean

–  Chiến lược đột phá R-DMAIC-V

–  Giới thiệu giai đoạn nhận diện

–  Giới thiệu đánh giá Lean – Biểu đồ Rada

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Exel

Ngày 2

Sáng

8:30 am

11:30 am

04 Thiết kế lưu trình sản xuất với Sơ đồ chuỗi giá trị Trờ chơi mô phỏng Lean (Vòng I: Phương pháp sản xuất truyền thống)-  Lưu trình liên tục

–  Sơ đồ chuỗi giá trị

–  Thực hành sơ đồ chuỗi giá trị

–  Chi số đo lường Lean, hệ thống đo lường

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần II

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Visio

EVSM

 

Ngày 2

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 05 Đánh giá LeanLựa chọn dự án cải tiến Lean –  Phỏng vấn và xem xét các quá trình thực tế, các thủ tục và quy trình thực hiện công việc-  Xem xét tại hiện trường các hoạt động sản xuất trên day chuyền/ ô sản xuất

–  Báo cáo đánh giá với sơ đồ chuỗi hiện trạng

–  Liệt kê các dự án cải tiến tiềm năng cần thực hiện triển khai

–  Xác định vấn đề và thiết lập các mục tiêu

–  Xây dựng cấu trúc nhóm cho từng dự án

–  Kế hoạch từng dự án và lộ trình triển khai

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Visio

EVSM

Lean Check list

Exel

Ngày 3

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Xác định 06 Xác định vấn đề  –  Giới thiệu giai đoạn xác định-  Các yêu cầu giai đoạn xác định

–  Nguyên tắc SMART

–  Phương pháp 5W+1H

–  Kế hoạch quản lý dự án và phần mềm quản lý dự án

–  Lưu trình xem xét và phê duyệt dự án

–  Các thức xây dựng cơ chế khuyến khích và thưởng phạt

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Ms Project

 

Ngày 4

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Đo lường 07 Hệ thống KPI Tính toán tiết kiệm kỳ vọng –  Hệ thống chỉ số chính đo lương quá trình (KPI)-  Phương pháp xây dựng chỉ số (KPI)

–  Phân tích tác động tài chính

–  Đặt mục tiêu và tính toán giá trị cải tiến/ tiết kiệm kỳ vọng cho dự án

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Giai đoạn Phân tích 08 Phân tích dữ liệu và phi dữ liệu  –  Kỹ thuật Brainstorming-  Phân tích 5 why

–  Phân tích nguyên nhân và tác động

–  Ma trận triển khai chức năng (FDM)

–  Các công cụ thông kê cơ bản

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần III

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0,

Minitab

Ngày 4

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến 09 Tiêu chuân và tiêu chuẩn hóa công việc –  Nguồn và các loại tiêu chuân-  Định nghĩa tiêu chuẩn hóa

–  Yêu cầu trước khi khi thực hiện tiêu chuẩn công việc

–  Lợi ích của Tiêu chuẩn hóa công việc

Bốn bước tiêu chuẩn hóa

–  Tính toán năng công đoạn

–  Biểu đồ tiêu chuẩn hoạt động kết hợp

–  Biểu đồ phương pháp thực hiện công việc

–  Biểu đồ tiểu chuẩn hóa công việc

–  Hướng dẫn cho duy trì tiêu chuẩn hóa công việc

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 5

Sáng

8:30 am

11:30 am

10 Trao quyền và hoạt động Kaizen Trò chơi mô phỏng (Vòng II: Tiêu chuẩn hóa và Kaizen)-  Kaizen là gì?

–  Tiếp cận nhanh và dễ của Kaizen

–  Lịch sử Kaizen

–  Chu trình PDCA

–  Công ty có đang sử dụng PDCA không

–  Khi nào sử dụng Kaizen

–  16 bước thực hiện và triển khai sự kiện Kaizen

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần IV

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 5

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 11 Xem xét lại dự án và hoàn tất giai đoạn DMAÁp dụng Kaizen và Tiêu chuẩn hóa –  Hỗ trợ hoàn tất giai đoạn Xác định – Đo lượng – Phân tích-  Hướng dẫn tìm ra nguyên nhân gốc rễ

–  Hỗ trợ triển khai Kaizen

–  Hỗ trợ triển khai Tiêu chuẩn hóa

–  Thiết lập quy định cho hoạt động cải tiến liên tục 

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 6

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 12 Giai quyết nhanh vấn đề (8D) –  Trở thành có kiến thức về vấn đề-  Cách thức nhận diện các vấn đề

–  Chia vấn đề và trạng thái để thực hiện ưu tiên trước

–  Tại sao dùng cấu trúc giải quyết vấn đề với 8 bước?

–  Tổng quan về các mô hình giải quyết vấn đề
· Mô hình 8 bước 
· Vòng tròn DMAIC với 8D

–  Thực hành giải quyết nhanh vấn đề với 8D

–  Cơ chế cho việc áp dụng giải quyết nhanh vấn đề với 8D

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 7

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 13 Lưu trình liên tục và hệ thống vừa đúng lúc (JIT) Tích hợp hoạch định nhu cầu vật tư và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP –  Hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (JIT)-  Sản xuất dựa trên yêu cầu của khách hàng

–  Khi nào và cái gì là yêu cầu của khách hàng 

–  Xác định các đặc tính của hệ thống JIT

–  Triết lý Lean với triết lý JIT

–  Nhận diện các tư tưởng chính của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư MRP (material requirement planning).

–  Mỡ rộng các yêu cầu cho hệ thống JIT thành công trong triển khai áp dụng

–  Tích hợp, giới thiệu sơ lược các phần mềm  MRP – to ERP

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần V

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 7

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 14 5S và Quản lý trực quan Trò chơi mô phỏng Lean (Vòng III: Áp dụng các công cụ cải tiến, cơ chế làm việc nhóm)-  Giới thiệu 5S và hệ thống quản lý trực quan

–  Các bước áp dụng triển khai 5S

–  Lật và quy định về 5S

–  Lean với hệ thống kiểm soát hiễn thị và quản lý trực quan

–  Làm thế nào để duy trì 5S

–  Cải tiến liên tục với 5S và Tiêu chuẩn hóa

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 8

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 15 HeijunkaCân bằng sản xuất và cân bằng chuyền

 

–  Lý thuyết cơ bản về cân bằng chuyền-  Biểu đồ cân bằng chuyền

–  3 bước cân bằng

–  Hệ thống nối tiếp và hệ thống song song

–  Cân bằng không gian sản xuất

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Exel

Ngày 8

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 16 Lý thuyết điểm hạn chế (TOC) –  Định nghĩa các hạn chế-  Định nghĩa hạn chế theo TOC

–  TOC là gì?

–  Làm thế nào mà TOC có thể giúp công ty?

–  Tìm kiếm các điểm mấu chốt

–  Mục tiêu (quyển sách nên  đọc)

–  5 bước tập trung cải tiến TOC

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Giai đoạn Cải tiến (tt) 17 Thiết kế Ô làm việc và bố trí máy móc thiết bị –  Định nghĩa bố trí theo quá trình-  Định nghĩa bố trị theo sản phẩm

–  Nhóm kỹ thuật bố trí ô

–  Cố định và định vị vị trí các bố trí

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VI

–  Bài kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Visio

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 18 Xem xét dự án và thu thập các ý tưởng cải tiếnÁp dụng thử các ý tưởng và tiết kế chuỗi giá trị tương lai

 

 

–  Xem xét chỉnh sửa và hỗ trợ cho từng dự án –  Thu thập dữ liệu và xác nhận các nguyên nhân cốt lõi/ gốc rễ

–  Phân tích dữ liệu và tính toán giá trị cải tiến/ tiết kiệm

–  Tìm kiếm giải pháp và áp dụng mẫu

–  Xây dựng các cơ chế ứng dụng và duy trì

–  Thảo luận và hoàn tất chuỗi giá trị tương lai

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Vsio

EVSM

Ngày 9

Cả ngày

8:30 am

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 19 KANBAN và kiểm soát nguyên vật liệu –  Hệ thống Kanban-  Di chuyển nguyên vật liệu với bố trí mặt bằng

–  Kế hoạch tồn kho

–  Mua và quá trình mua hàng

–  Kích cỡ lô hàng và không gian yêu cầu

–  Hệ thống Logistics

–  Thiết lập và quản lý mức tồn kho

–  Tín hiệu kéo

–  Di chuyển nguyên liệu và Cấp liệu

–  Tính toán Kanban 

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 10

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 20 Chuyển đổi nhanhSMED –  Chuyển đổi và phương pháp chuyển đổi truyền thống-  Thời gian chuyển đổi trong và ngoài

–  Mục tiêu của chuyển đổi nhanh

–  Kế hoạch triển khai chuyển đổi nhanh

–  Thời gian thiết lập và cải đặt

–  Phân loại đo lường trong chuyển đổi

–  Chuyển chuyển đổi trong ra chuyển đổi ngoài

–  Tích hợp trong ra ngoài và tiêu chuẩn hóa

–  Tối ưu quá trình thiết lập và cài đặt

–  Xác nhận tiêu chuẩn hóa

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VII

–  Bài kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 10

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Cải tiến (tt) 21 Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) –  Giới thiệu hệ thống TPM-  Kết quả kỳ vọng từ chương trình áp dụng triển khai TPM

–  Lộ trình triển khai TPM

–  Bảo trì tự quản

–  Bảo trì phòng ngừa

–  Độ tin cậy bảo trì với các chỉ số MTBF and MTTR

–  Tính toán chỉ số hiệu quả toàn phần OEE

–  Ưu tiên các vấn đề cần cải tiến

–  Thiết lập và quản lý trực quan OEE

–  Làm thế nào để lôi kéo mọi người tham gia vào TPM

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 11

Sáng

8:30 am

11:30 am

Giai đoạn Cải tiến (tt) 22 Ngăn ngừa sai sót Trò chơi mô phỏng Lean (Vòng IV, vòng cuối cùng – mô hình Lean)-  Sai sót và sai lỗi/sai hỏng

–  Có 5 lý do tổng quan nhất tại sao sai sót xẩy ra

–  Kiểm tra tại nguồn

–  Ngăn ngừa sai lỗi tại công đoạn

–  Khi nào bạn có thể ngăn ngừa sai lỗi

–  5 bước ngăn ngừa sai lỗi

–  Gán công việc cho nhóm trong tuần VIII

–  Kiểm tra ngắn

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 11

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

Giai đoạn Kiểm soát 23 Kế hoạch kiểm soát –  Chiến lược thực hiện kế hoạch kiểm soát-  Kiểm soát cái gì?

–  Phát triển một kế hoạch kiểm soát

–  Lựa chọn đúng mức độ để kiểm saot1

–  Duy trì kết quả sau cải tiến

–  Tiêu chuẩn hóa và huấn luyện

–  Duy trì kiểm soát hiệu năng

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Hỗ trợ triển khai tại hiện trường 

Giai đoạn Xác nhận và công nhận sự đóng góp

24 Xem xét điều chỉnh dự án và hoàn thiện bài trình bày cuối cùngTính toán giá trị cải tiến đạt được –  Xem xét điều chỉnh và hỗ trợ dự án-  Hỗ trợ làm bài trình bày báo cáo cuối cùng

–  Xác nhận giá trị trước và sau cải tiến

–  So sanh kết quả

–  Cập nhật trạng thái sơ đồ chuỗi giá trị

–  Bài học kinh nghiệm

Máy tính,

Đèn chiếu,

Bảng viết,

Giấy A0

Ngày 12

Sáng

8:30 am

11:30 am

25 Trình bày và kế hoạch hoạt động tiếp theo –  Nhóm trình bày dự án cho lãnh đạo-  Trò chơi trí tuệ Lean 

–  Kiểm tra cuối cùng

–  Trao bằng chứng nhận và giải thưởng

–  Cảm ơn và kết thúc

Máy tính,

Đèn chiếu,

Check list

Ngày 12

Chiều

1:30 pm

4:30 pm

9. Địa điểm huấn luyện:

Tại số 263 Điện Biên Phủ, P.7, Q.3, TP. HCM, với phòng học rộng đầy đủ tiện nghị và có thể di chuyển các bàn cho các trò chơi mô phỏng.

10. Số lượng người tham dự:

Để đảm bảo chất lượng và giúp chuyên gia quản lý tốt lớp học, số lượng không vượt quá 20 người.

11. Tài liệu huấn luyện sử dụng:

Tài liệu huấn luyện sẽ được chuẩn bị bởi chuyên gia, chuyên gia có trách nhiệm in và đóng thành tài liệu, phát cho mỗi học viên.

Ngoài ra chuyên gia sẽ gửi bằng mail cho học viên các tài liệu tham khảo theo từng thời đoạn phù hợp

12. Ngôn ngử sử dụng:

Tài liệu huấn luyện bằng tiếng Viết/ có tiếng Anh nếu có yêu cầu

Giảng viên sử dụng tiếng Việt / Tiếng Anh nếu có yêu cầu

13. Chi phí khóa huấn luyện:

Tô chức/ doanh nghiệp cử đi học: 

Cá nhân đăng ký tham gia: Liện hệ để biết thông tin chi tiết

Mọi chi tiết về chương trình, xin vui lòng liên hệ:

Chia sẻ:
Share

Single Minute Exchange of Dies (SMED) – Quick Change Over

SMED là thuật ngữ được sử dụng để đại diện cho sự Chuyển Đổi Nhanh (Quick-ChangeOver) hay thời gian cài đặt mà có thể được tính đến từng phút một. SMED thường được sử dụng tương đương với “Chuyển đổi nhanh”. SMED và chuyển đổi nhanh là phương pháp thực hành việc giảm thời gian thay đổi một dây chuyền sản xuất hay máy móc từ sản phẩm này sang sản phẩm khác.

Thực hiện thành công SMED và chuyển đổi nhanh là chìa khóa tạo lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ nhà sản xuất nào trong sản xuất, chuẩn bị, xử lý hay đóng gói nhiều sản phẩm khác nhau trên một máy, dây chuyền hay đơn vị làm việc. SMED và chuyển đổi nhanh cho phép các nhà sản xuất giữ ít tồn kho hơn trong lúc đáp ứng nhu cầu khách hàng với những sản phẩm thậm chí ít dao động hơn. SMED có nhiều lợi ích tiềm ẩn như việc giảm WIP (Work In Process – bán thành phẩm) để gia tăng ROI (Return On Investment – lợi nhuận trên vốn) của thiết bị đầu tư thông qua việc sử dụng hiệu quả hơn.

Để hiểu SMED có thể giúp như thế nào chúng ta phải quan sát quá trình chuyển đổi (sản phẩm). Điển hình khi sản phẩm cuối cùng của lần chạy trước đã được sản xuất, thiết bị được ngừng lại và khóa an toàn, dây chuyền được dọn sạch, dụng cụ được trả lại vị trí quy định, các dụng cụ mới sẽ được lắp đặt để tạo điều kiện cho việc sản xuất sản phẩm kế tiếp. Khi các điều chỉnh đã được thực hiện, những thông số quan trọng đã được cài đặt (Nhiệt độ trục, bình chứa đầy, phểu đã được đổ đầy, vân vân …) và dần dần quá trình khởi động bắt đầu – sản xuất sản phẩm trong lúc thực hiện những sự điều chỉnh và kiểm tra chất lượng và tăng tốc độ tới tiêu chuẩn. Quá trình này mất thời gian, thời gian mà có thể được giảm thông qua SMED.

Effective SMED programs identify and separate the changeover process into key operations – External Setup involves operations that can be done while the machine is running and before the changeover process begins, Internal Setup are those that must take place when the equipment is stopped. Aside from that, there may also be non-essential operations. The following is a brief example of how to attack the SMED process:
Chương trình SMED hiệu quả nhận ra và phân chia quá trình chuyển đổi thành những thao tác chủ chốt – Cài Đặt Ngoài (External Setup) bao gồm những thao tác mà có thể được làm trong khi máy đang chạy và trước khi quá trình chuyển đổi bắt đầu, Cài Đặt Trong (Internal Setup) là những thao tác phải xảy ra khi thiết bị dừng. Ngoài điều đó, có thể cũng có những thao tác không cần thiết. Sau đây là một ví dụ ngắn gọn làm thế nào để thực hiện quy trình SMED:

  • Loại trừ những thao tác không cần thiết – Điều chỉnh chỉ một cạnh của những rãnh bảo vệ thay vì cả hai, chỉ thay thế những phần cần thiết và làm mọi vật cái khác càng phổ thông càng tốt.
  • Thực hiện Cài Đặt Ngoài – Tập hợp phụ tùng và dụng cụ, gia nhiệt trước các trục, chuẩn bị chính xác vật liệu cho sản phẩm mới tại dây chuyền – Không có gì tệ hơn khi hoàn tất qua trình chuyển đổi rồi phát hiện thiếu một thành phần chính của sản phẩm.
  • Đơn giản hóa Cài Đặt Trong – Sử dụng các chốt, cam và những đồ gá nhằm giảm bớt những các thao tác điều chỉnh, thay thế con tác và bù loong bằng những chốt vặn tay, những tay đòn và những khóa kẹp – Ghi nhớ rằng không cho dù con tán dài hay ngắn, chỉ có vòng xuay cuối cùng là thực sự siết chặt nó.
  • Đo lường, đo lường, đo lường – Cách duy nhất để biết thời gian chuyển đổi và hao hụt khi khởi động có giảm hay không là đo lường nó.
    Luôn luôn đo thời gian bị mất do chuyển đổi và bất kỳ sự hao phí nào được tạo ra trong quá trình khởi động để bạn có thể so sánh, đánh giá các chương trình cải tiến.

Chia sẻ:
Share

Ergonomics và Lean

Ergonomics – môn nghiên cứu lao động – bao gồm những nghiên cứu về sức của con người, đặc điểm cá tính và những giới hạn trong sức người, và sau đó áp dụng những hiểu biết nay để xây dựng máy móc, việc làm và môi trường làm việc hợp với sức con người; mục đich để tạo phương pháp làm việc thoải mái, an toàn và có kết quả tốt.

Ergonomics tổng quát được phân ra làm ba phần:

Ergonomics Vật lý nghiên cứu về cơ thể con người khi đáp lại những tải vật lý và sinh lý học. Những đề tài liên quan bao gồm việc vận chuyển vật tư bằng tay,  bố trí vị trí làm việc, những yêu cầu công việc, và những yếu tố rủi ro như sự lặp lại, sự rung động, lực và tư thế khó khăn / tĩnh học khi chúng liên quan đến sự rối loạn cơ xương.

 Ergonomics Nhận thức, cũng được biết đến như tâm lý học kỹ thuật, liên quan những quy trình như sự hiểu biết, sự chú ý, nhận thức, kiểm soát chuyển động, lưu trữ kí ức và sự lấy lại khi chúng ảnh hưởng đến sự tương tác giữa con người và những yếu tố khác của một hệ thống. Những đề tài liên quan bao gồm khối lượng công việc, tinh thần, sự thận trọng, sự ra quyết định, kỹ năng làm việc, lỗi con người, sự tương tác máy tính – con người, và huấn luyện.

 Ergonomics Tổ chức, hay macroergonomics, được quan tâm bởi sự tối ưu hóa của hệ thống xã hội, kể cả cấu trúc tổ chức, chính sách, và quá trình của chúng. Những đề tài liên quan bao gồm làm việc theo ca, lập kế hoạch, thỏa mãn nghề nghiệp, lý thuyết chuyển động, việc giám sát, tinh thần đồng đội, làm việc từ xa và luân lý học.

Chia sẻ:
Share

Khóa học kiểm soát dòng lưu chuyển nguyên vật liệu / Material Control – Kanban

Kanban là gì?

Kanban là một thuật ngữ bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota. Nơi có phương thức quản lý xí nghiệp thông minh, tạo đòn bẩy phát triển kinh tế của Nhật bản và là tiêu chuẩn quản lý của các tập đoàn sản xuất lớn của Nhật hiện tại. 

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, tất cả doanh nghiệp nói chung đều có phương pháp quản lý sản xuất khác nhau sao cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp mình. Từ đó mang lại hiệu quả kinh tế tốt nhất cho doanh nghiệp và tạo được sức cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường, góp phần củng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp, trong đó Kaban là có thể được coi là một mô hình quản trị riêng, hoặc là một phẩn của Lean Manufacturing 

Khái niệm

Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin”. Còn đúng chính xác thuật ngữ chuyên môn kinh tế thì phải là “Phương pháp quản lý Kanban ” (Kanban method ). Đây là một thuật ngữ bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota. Nơi có phương thức quản lý xí nghiệp thông minh, tạo đòn bẩy phát triển kinh tế của Nhật bản và là tiêu chuẩn quản lý của các tập đoàn sản xuất lớn của Nhật hiện tại. Phương thức quản lý ở Toyota bao gồm 1 phần rất quan trọng là “Phương thức quản lý KANBAN”.

Nội dung

Kanban là công cụ kiểm soát SX, có thể có nhiều màu sắc để chỉ định nguyên liệu và các công đoạn khác nhau. Đối với trạm công việc này kanban là một phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ định rõ phải nhận bộ phận, chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu.

Thông tin trên kanban:

  • Tên và mã số các bộ phận chi tiết,
  • Tên và vị trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở qui trình trước),
  • Tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến (qui trình sau),
  • Vị trí khu vực tồn trữ,
  •  Số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng …

Kaban Kép

8-a337d9180a
 
7-eb96318019

 Ví dụ 1 thẻ kanban

10-37fd98c354Phân Loại

Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sảnxuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi.
Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà cung cấp biết cần phải giao hàng.
Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn trong cáctrường hợp bị thiếu hàng.
Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các côngđoạn sản xuất theo lô

 Nguyên tác của Kanban

  • Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng
  • Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
  • Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được kanban
  • Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
  • Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
  • Số lượng kanban cần được giảm thiểu
  • Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu 
13-a9fcc3b596
Kanban là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho.
Đúng chính xác giờ A thì chi tiết,linh kiện được ráp trên dây chuyền đến công đoạn A, ngay tại thời điểm linh kiện đến công đoạn A thì các bộ phận vệ tinh phải đưa chi tiết (hàng) vào đúng ngay giờ khắc và dây chuyền công đoạn đó, đưa đúng đủ số lượng cần thiết, không dư không thiếu và không thể lệch một phút, khi đến công đoạn B ,C,D thì cũng như vậy cho đến khi hoàn thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Sản phẩm hoàn thành xong sẽ được giao cho khách hàng hoặc đưa xuống cảng tập trung để xuất khẩu ngay lập tức đúng với hợp đồng, vận đơn đặt hàng. Khôngcó sản phẩm tồn kho trong bãi sản xuất.

Ưu điểm của phương pháp Kanban

  • Độ chính xác giờ giấc
  • Độ chính xác sản phẩm…
  • Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu 
  • Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao.
Ví dụ một mẫu xe mới nếu như công GMC của Mỹ với quy trình quản lý cũ là họ ômhết từ A đến Z thì sẽ mất 10 năm mới đổi model xe được thì với Toyota chỉ cần một hoặc 2 năm là họ có thể thay đổi mẫu mã xe mới toàn bộ vì họ áp dụng phương pháp sản xuất này.

 Nhược điểm của phương pháp Kanban

  • Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo.
  • Đòi hỏi toàn dây chuyền sản xuất phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuậtviên có trình độ và kiến thức cao,ý thức kỷ luật lao động cao, bởi vì chỉ cần một nhân viên của bộ phận vệ tinh vô kỷ luật, kiểm tra một con ốc không kỹ thì cả dây chuyền phải ngưng làm việc.
  • Đòi hỏi Chính phủ, Nhà nước phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ cương tôn trọng pháp luật vì ví dụ chỉ cần một nhân viên hải quan nhũng nhiểu làm khó dễ trong lúc chuyển vận hàng hoá phụ kiện là sẽ kéo theo việc ngưng hoạt động toàn bộ dây chuyền liên quan đến toàn bộ quy trình hoạt động ngay lúc đó
  • Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các bộ phận vệ tinh nghiêm ngặt, nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài

Sưu tầm

Chia sẻ:
Share

Kỹ thuật Lean và Các công cụ trong Lean

Ví dụ về 1 khách hàng muốn mua 1 kg thịt Heo ba rọi (Hay ba chỉ) nữa nạc nữa mỡ.

Vậy chúng ta thử hình dung Lean và các công cụ Lean có tác dụng thế nào khi khách hàng yêu cầu như sau:

Khách hàng yêu cầu Ông bán thịt heo phải tách (rọc) ra riêng nạc theo nạc và mỡ theo mỡ

Bây giờ chúng ta hình dung:

  1. Khách hàng – người mua miếng “thịt ba chỉ” yêu cầu nạc riêng, mỡ riêng
  2. Chuyên gia Lean: Ông chủ bán thịt heo
  3. Công cụ Lean  – Con dao
  4. Công ty đang triển khai Lean – Cửa hàng bán thịt heo

Vấn đề ở đây là làm sao đáp ứng một cách tuyệt đối nhất dựa trên yêu cầu của khách hàng. Sử dụng con dao nào vừa phải để lách tinh gọn (lean) được miếng thịt ngay đường chỉ từ đầu tới cuối mà không bị lạng qua phần mỡ hoặc phần nạc của miếng thịt. Với áp lực kinh doanh người bán thịt phải thực hiện công việc này thật nhanh và chính xác nhằm mang lại hiểu quả cao, nhưng làm sao để người này không lạng lách nhầm phải tay của mình hay là làm hư miếng thịt.

Với tư tưởng chủ đạo của Lean là loại trừ lãng phí (Đọc các bài liên quan đến 7 loại lãng phí trong các bản tin 1,2,3,4) bằng cách nhận diện các hoạt động có giá trị và không mang lại giá trị cho khách hàng trong các quá trình sản xuất kinh doanh, áp dụng đúng và đủ các công cụ Lean nhằm cải tiến liên tục các quá trình đó (Để hiểu sâu hơn về các công cụ và phương pháp áp dụng trogn Lean, đọc các bài liên quan trong bản tin 1, 2, 3,4) là điều cần cân nhắc nhất khi triển khai áp dụng tại các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

Phạm Thanh Diệu – CiCC

Chia sẻ:
Share

Bài học từ Hội thảo TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) LEAN SIX SIGMA

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp, ngày 14/12/2011, Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liện tục (CICC) và công ty tư vấn Hirayama – công ty tư vấn hàng đầu Nhật Bản, kết hợp với Trung tâm hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam (VJCC) đã tổ chức một chương trình hội thảo về phương pháp cải tiến Lean Six Sigma và  (Toyota Production System).  Chương trình được tổ chức tại Phòng đa năng, tòa nhà VJCC, 91 phố Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội từ 9h đến 16h 30 cùng ngày.  Tham dự buổi hội thảo có đại diện của hơn 80 công ty là các doanh nghiệp liên danh với Nhật Bản, Hàn Quốc, và các doanh nghiệp Việt nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.

Mở đầu chương trình, đại diện công ty tư vấn Hirayama, ông Hirayama – tổng giám đốc, gửi lời chào và lời chúc sức khoẻ tới toàn thể quý vị đại biểu tham dự chương trình và chúc buổi hội thảo thành công tốt đẹp.

Buổi hội thảo được tiến hành làm hai phần.  Phần I, buổi sáng, là bài trình bày của ông Hori Junji, nguyên giám đốc nhà máy Toyota Việt nam với các nội dung về khái niệm TPS cũng như trải nghiệm của Toyota Việt nam với công tác áp dụng TPS vào sản xuất.  Ông Junji đã đưa ra vấn đề chung cho các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới cũng như ở Việt nam là phải sinh lời để tồn tại.  Theo công thức chung của giá bán được hiểu như sau:

Giá bán = giá thành + lợi nhuận

Vậy để tăng được lợi nhuận, nhà sản xuất phải tăng giá bán của mình.

Tuy nhiên với Toyota, khái niệm đó được hiểu theo một cách khác khi đưa ra công thức tính lợi nhuận như sau:

Lợi nhuận = giá bán – giá thành

Theo cách hiểu như vậy, Toyota sẽ tìm cách giảm giá thành tới mức tối thiểu nhằm tăng lợi nhuận.  Để giảm giá thành thì phải nâng cao năng suất: của người lao động (giảm số lao động), của nguyên vật liệu (giảm lượng phế phẩm) và của thiết bị (rẻ với hiệu suất cao).  Các doanh nghiệp với người lao động, nguyên vật liệu đầu vào và thiết bị cụ thể có thể tìm cách để giảm giá thành bằng cách thay đổi phương thức của quá trình sản xuất tại doanh nghiệp.

Theo đó, một quá trình sản xuất được coi là hiệu quả khi nó giải quyết được ba bài toán (vấn đề) là Muda, Mura và Muri.  Khái niệm về Mura (không đều) là việc nhập hàng lệch so với chuẩn dẫn đến việc nguyên liệu thừa phát sinh.  Muri (quá sức) chính là việc làm vội, làm thêm, làm tăng ca, làm thêm cả những ngày nghỉ; điều đó sẽ dẫn đến xuất hiện của các sản phẩm lỗi, hỏng, hàng kém chất lượng .  Thứ ba là Muda (lãng phí) khi phát sinh các vấn đề tồn kho và năng lực sản xuất dư thừa theo một cách khác thì đó là việc sản xuất với tốc độ cao hơn thực lực.
Trong quá trình tìm cách giảm giá thành, Toyota cũng đưa ra định nghĩa và phân loại lãng phí gồm có 7 loại chính như chờ việc, tồn kho, gia công, vận chuyển, sửa chữa….  Nhưngvấn đề chính và cơ bản của lãng phí là việc sản xuất quá nhiều.  Khi tìm hiểu tại sao nhà sản xuất lại có xu hướng sản xuất nhiều, Toyota phát hiện ra rằng việc sản xuất thừa có thể do 2 nguyên nhân: một là vì có thể làm và hai là vì muốn làm.  Khi sản xuất thừa vì có thể làm sẽ dẫn đến các lãng phí phát sinh do vận chuyển, kho bãi, nghiệp vụ quản lý…  Còn khi sản xuất dư thừa vì muốn làm mục đích là để giải quyết vấn đề an tâm khi xảy ra xuất hiện hàng kém chất lượng, hỏng hóc thiết bị hay vấn đề tồn kho dự phòng.  Điều này sẽ dẫn đến việc thực hiện cải tiến sẽ khó được tiến hành, giá thành không giảm và tất nhiên là không sinh lợi nhuận.

Trao đổi về vấn đề TPS, ông Hori Junji cũng đưa ra được mô hình của TPS theo mô hình một ngôi nhà với hai trụ chính trong ngôi nhà đó là Just In Time (JIT) và Jodoka.  Triết lý của JIT chính là: sản xuất vận chuyển những thứ cần thiết, vào lúc cần thiết và số lượng cần thiết – không có chỗ cho việc sản xuất hàng không bán được.  Còn Jidoka, ông Hiro Junji nhấn mạnh sự khác biệt của Jidoka với Automation là việc Jidoka tự động “nhận thức” được lỗi, còn Automation là việc tự động sản xuất liên tục kể cả với việc có lỗi.  Theo đó, triết lý của Jodoka chính là: nếu có bất thường, tự dừng dây chuyền.  Điều kiện để thực hiện JIT và Jidoka chính là việc Bình chuẩn hoá, phát huy trí tuệ để giải quyết nguyên nhân cản trở từng cái một.

Cuối phiên hội thảo buổi sáng, ông Hiro Junji trình bày về việc khó khăn của Toyota Việt nam khi áp dụng TPS với người lao động Việt nam.  Trong đó ông chỉ ra:

  • Người Việt nam có khả năng cải tiến tốt, nhưng không suy nghĩ việc triển khai để khai thác các hiệu quả tiếp theo.
  • Khi thích thì làm rất nhanh
  • Chỉ nhìn cây mà không nhìn rừng, tức là chỉ quan tâm đến trong giới hạn nhỏ của mình, không nhìn ra cái tổng thể, lớn hơn.
  • Tinh thần giúp đỡ nhau tốt, nhưng tinh thần trách nhiệm thì không cao
  • Khả năng ứng phó với các bất thường rất tốt, nhưng khả năng làm cho bất thường đó không xảy ra nữa rất kém.

Sau bài trình bày của ông Hiro Junji, các đại biểu trong hội thảo đặt câu hỏi thảo luận trực tiếp về các vấn đề ứng dụng, triển khai TPS trong các doanh nghiệp khác tại Việt nam.  Ông Phạm Chuyên, đại diện doanh nghiệp COSMOS đặt câu hỏi về việc Bình chuẩn hoá quá trình gia công cho các sản phẩm sản xuất của công ty.  Do thời gian có hạn nên buổi hội thảo buổi sáng kết thúc vào lúc 12h15 và hẹn buổi làm việc vào buổi chiều với chuyên gia Phạm Thanh Diệu về giải pháp Lean6Sigma.

Đúng 13h30, ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia của công ty CP Tư vấn Cải tiến liên tục (CICC) trình bày khái niệm về Lean6Sigma bằng các đoạn clip mô tả rất sinh động và dễ hiểu để tiếp cận với khái niệm mới này.   Sự tương quan giữa phương pháp Lean6Sigma với phương pháp TPS được ông Diệu chỉ ra bằng việc so sánh định nghĩa, phân loại các loại lãng phí của hai phương pháp.  Theo đó Lean cũng chính là TPS và TPS cũng chính là Lean với các công cụ như: 5S, PokaYoke, Genba, Andon, Jidoka…  Một vài khái niệm quan trong trong Lean như Feederline, Pacer System, End of Shift hay Kit Replenishment… đã được ông Diệu giải thích và đưa ra các ví dụ rất dễ hiểu.  Ngoài “ngôi nhà” của Toyota là TPS với 2 trụ cột của ngôi nhà là JIT và Jidoka, ông Diệu cũng đưa ra các mô hình “ngôi nhà” khác trong việc áp dụng cải tiến liên tục là NOS (Nike Operation System), JCMS (Johnson Control Manufacturing System), TPS (Total Productive Management) và BiC House.  Đồng thời cũng giới thiệu một vài công cụ đẳng cấp của Lean đó chính là One Piece Follow, Flexible Layout và Quick Change Over.

Tuy nhiên, điều bất ngờ nhất của quý vị đại biểu tham dự hội thảo khi ông Diệu đưa ra khái niệm về 6Sigma với hình ảnh tượng trưng bằng phần chìm của tảng băng chiếm khoảng 70% các vấn đề không thể nhìn thấy một cách trực quan như Lean hay TPS được.  Triết lý của 6Sigma chính là dùng phương pháp luận của mình để giải quyết bất cứ vấn đề gì mà không phải Lean hay TPS có thể làm được.  Theo ông Diệu, bản chất của mọi sự vật, hiện tượng, hay các vấn đề trong sản xuất hay trong các lĩnh vực khác đều có dao động.  Vì vậy, mục tiêu của 6Sigma là giảm các dao động đó đến mức tối thiểu nhất; nói một cách khác là với 1.000.000 khả năng gây ra lỗi thì tần suất xuất hiện lỗi là 3,4 lần.

Nội dung chính của việc áp dụng Lean6Sigma được ông Diệu đưa ra và giải thích bằng một mô hình “ngôi nhà” riêng, khác biệt với các “ngôi nhà” khác.  Lộ trình ông Diệu đưa ra cho việc áp dụng Lean6Sigma trong các doanh nghiệp là DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve và Control).  Theo đó tuỳ thuộc vào thực trạng hay tình hình thực tế của doanh nghiệp mà lộ trình đó có thể là MAIC, hay IC.  Ngoài ra, một lộ trình đặc biệt khác của Lean6Sigma là DMADV áp dụng cho các doanh nghiệp đã đạt đẳng cấp của 6Sigma thông thường.

Vì thời gian có hạn, nên ông Diệu dành toàn bộ thời gian hơn 1 giờ đồng hồ cuối cùng để giải đáp thắc mắc, câu hỏi của các đại biểu tham dự.  Trong đó có câu hỏi của đại diện Viện May, bà… về việc có khả thi khi ứng dụng Lean6Sigma cho doanh nghiệp may mặc không và của ông Chuyên – công ty COSMOS về vấn đề nâng cao năng lực quản lý, áp dụng Lean6Sigma cho các cán bộ quản lý của công ty.  Ông Diệu cũng chia sẻ một vài trang web có thể tìm hiểu thông tin về TPS, Lean, 6Sigma và Lean6Sigma.
Kết thúc buổi hội thảo, nhà tổ chức, công ty tư vấn Hirayama gửi lời cảm ơn sâu sắc với các diễn giả và các quý vị đại biểu tham dự.  Toàn bộ quý vị tham dự buổi hội thảo đều hài lòng và thoải mãi với những thông tin, kiến thức thu thập được từ các diễn giả và cùng hẹn nhau gặp lại trong buổi hội thảo khác để trao đổi kỹ hơn về vấn đề doanh nghiệp quan tâm.

Ghi nhận bởi:

NGUYEN Tien Dong, Ph.D

Hanoi University of Science Technology
School of Mechanical Engineering
Dept. of Materials Cutting & Industrial Instruments

No. 1, DaiCoViet st. HaiBaTrung, Hanoi, Viet Nam
Tel:  +84 4.3869.2007
HP: +84 9369.24111 / +84 9869.24111
E: nguyentiendong@gmail.com Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.
dongnt-fme@mail.hut.edu.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó.

================================================

NGÀY 16/12 HỘI THẢO HIRAYAMA – CICC – VJCC  TIẾP TỤC ĐƯỢC THỰC HIỆN TẠI HỒ CHÍ MINH

Hội thảo với sự tham dự của trên 80 doanh nghiệp với hơn 170 người tham gia, các thành viên là quản lý điều hành các công ty,

 

Chia sẻ:
Share

Khóa học Six Sigma Đai Trắng/Six Sigma White Belt

Six Sigma White Belt

Thời gian : 2 ngày

Mục tiêu khóa học:

Hiểu được hệ phương pháp Six Sigma

Hiểu được vai trò của Six Sigma

Học các bước theo tiến trình củas Six Sigma

Hướng dẫn lưu đồ quá trình và phân tích

Áp dụng kiến thức học được vào trường hợp cụ thể

Học kỹ năng làm việc nhóm và phối hợp với đồng đội

Áp dụng ngay tiến trình DMAIC vào công việc được giao

Thành phần tham gia:

Nhân viên được lựa chọn làm việc trong nhóm dự án Six-Sigma và các bên liên quan đến dự án nhằm hỗ trợ cho Green Belt hay Black Belt. Thành phần duy trì kết quả đạt được của dự án. Các nhân viên sẽ giải các bài toán khi sử dụng kỹ thuật phân tích đưa ra

Các chủ đề bao gồm: White Belt sẽ học:

  • Six Sigma là gì
  • Vai trò của Champions, Black Belt, Green Belt và White Belt là gì
  • Học các bước DMAIC
  • Áp dụng DMAIC vào các trường hợp cụ thể
  • Xác định VOC, CTQ
  • SIPOC
  • Tìm và xác định Ys và Xs
  • Kế hoạch thu thập dữ liệu
  • Lưu đồ quá trình
  • Biểu đồ nguyên nhân và kết quả
  • Brainstorming
  • Đo lường hiện trạng và định hướng cải tiến, phạm vi áp dụng
  • Mô tả bằng biểu đồ, phân tích dữ liệu
  • Kế hoạch triển khai cải tiến
  • Ghi nhận lại, biểu đồ kiểm soát cơ bản
Chia sẻ:
Share

Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ 8 Disciplines Quick Problem Solving

8d-process-flowchartGiải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ Eight Disciplines Quick Problem Solving

 

Top of Form

Tìm kiếm Nâng caoTuỳ chọn

Tìm kiếm trên:

web những trang viết bằng tiếng Việt những trang từ Việt Nam

Bottom of Form

Kết quả 110 trong khoảng 7.560.000 cho giải quyết vấn đề. (0,04 giây

Nếu thay tìm kiếm bằng “phương pháp giải quyết vấn đề” thì kết quả 110 trong khoảng 3.580.000 cho phương pháp giải quyết vấn đề

 

Nếu chúng ta cố gắng đọc và hiểu các cách thức và phương pháp giải quyết vấn đề theo các từ khóa tìm kiếm trên thì rõ ràng không nơi nào đề cập tới một phương pháp luận nào cụ thể cả, mà chỉ nói rất chung, giải quyết các vấn đề một cách đơn lẻ, phụ thuộc rất nhiều vào các ý kiến chủ quan của người giải quyết.

 

Bài này tôi xin giới thiệu một công cụ được áp dụng rất rộng rãi tại các Công ty đa quốc gia từ các chương trình áp dụng và triễn khai Lean manufacturing và Six sigma cũng như từ các chương trình cải tiến liên tục, đặc biệt là các Công ty mà các sản phẩm và dịch vụ của họ phát sinh các thay đổi liên tục từ các yêu cầu của khách hang từ khâu thiết kế đến sản xuất chế tạo và sau khi bàn giao sản phẩm cho khách hang, ví dụ như: ngành phần mềm, ngành xây dựng, ngành chế tạo . . .

 

Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ Eight Disciplines Quick Problem Solving

 

(8D)là một công cụ quản lý nhằm hướng dẫn thông qua quá trình 8 bước để giải quyết một vấn đề, vấn đề được nhận diện để áp dụng cách giải quyết theo 8D thường sử dụng phổ biến là: than phiền của khách hàng, khách hàng trả lại hoặc các vấn đề phát sinh bên trong tổ chức có tính nghiêm trọng phải ra quyết định dừng sản xuất và liên quan đến nhiều bộ phận khách nhau. Hiệu quả của 8D từ thực tế là chúng ta kết hợp được tất cả các khía cạnh quan trọng

của vấn đề. The output of an 8D process is the 8D report, the format of which follows the steps of the 8D process.Các kết quả của một quá trình 8D là báo cáo 8D, trong đó định dạng có các bước sau.

Below is the basic outline of an 8D process/8D report.Dưới đây là phác thảo cơ bản của một quá trình 8D/ và báo cáo 8D.

Tracking Number:

Customer Number:

Response Due Date:

8-D is a quality management tool and is a vehicle for a cross-functional team to articulate thoughts and provides scientific determination to details of problems and provide solutions. Organizations can benefit from the 8-D approach by applying it to all areas in the company. The 8-D provides excellent guidelines allowing us to get to the root of a problem and ways to check that the solution actually works. Rather than healing the symptom, the illness is cured, thus, the same problem is unlikely to recur.

Step

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Action

The Planning Stage

Establishing the Team

Problem Definition / Statement & Description

Developing Interim Containment Action

Identifying & Verifying Root Cause

Identifying Permanent Corrective Actions (PCA)

Implementing & Validating PCA

Preventing Recurrence

Recognizing Team Efforts

0

The Planning Stage:

The 8-D method of problem solving is appropriate in “cause unknown” situations and is not the right tool if concerns center solely on decision-making or problem prevention. 8-D is especially useful as it results in not just a problem-solving process, but also a standard and a reporting format. Does this problem warrant/require an 8D? If so comment why and proceed.

Is an Emergency Response Action Needed?

(If needed document actions in Action Item Table)

   


 Thông thường khi các Công ty đã áp dụng 8D thành thạo thì họ đi qua bước 0 rất nhanh bằng cách thành lập được ngay một nhóm để giải quyết vấn đề.

Trong này bước 0: Áp dụng trong một vài trường hợp cần phải có phản ứng ngay, phải nhận thức ngày vấn đề, ví dụ: một công nhân ở bộ phận cắt, vấn đề xây ra là Anh ta cắt mất một ngón tay của mình, thì trong trường hợp này ở bước 0 là phải cầm máu cho Anh ta, mọi người xung quanh Anh ta phải đưa Anh ta đi nhà thương . ..

 

Discipline 1.Quy tắct 1.Form the TeamThành lập nhóm (team)

   

This is the first step of the 8D process and the first part of the 8D report.Đây là bước đầu tiên của 8DThis step  defines the composition of the 8D team.  The team should be cross-functional and should include as members the process owner, a member from QA, and others who will be involved in the containment, analysis, correction and prevention of the problem., bước này xác định thành phần của đội ngũ 8D. Nhóm này nên bao gồm các chức năng của quá trình các thành viên sở hữu quá trình, một thành viên từ QA, và những người khác sẽ được tham gia vào việc ngăn chặn lỗi (containment), phân tích, chỉnh sửa xác nhận và công tác phòng ngừa các vấn đề phát sinh trở lại.The names of the members as well as their positions in the company organization must be enumerated in this part of the report.Tên và chữ ký của các thành viên cũng như các vị trí của họ trong công ty tổ chức phải được liệt kê trong phần này của báo cáo.

1

Establishing the Team:

Establish a small group of people with the process/ product

knowledge, allocated time, authority and skill in the required technical disciplines to solve the problem and implement corrective actions.

 

Team Goals:

 

 

Team Objectives:

 

Department

Name

Skills

Responsibility

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Discipline 2. Describe the ProblemQuy tắct 2. Mô tả vấn đề

    

This step involves a detailed assessment of the problem highlighted by the customer.Bước này bao gồm việc đánh giá chi tiết của vấn đề. Theo bước này, các báo cáo 8D cung cấp những thông tin trên và một hình ảnh rõ ràng của vấn đề được nêu bật của khách hàng.It should include the following details: a) the identity of the customer; b) a description of the customer application; c) device information (device, package, lot #, date code, etc.; d) when the problem was encountered; e) where the problem was encountered; f) a specific description of the failure mode; and g) failure rate.Nó sẽ bao gồm các thông tin chi tiết sau đây: nhận dạng của khách hàng, một bản mô tả của các ứng dụng của khách hàng, thiết bị thông tin (điện thoại, gói phần mềm, nhiều #, cấp mã số, vv, khi nào vấn đề đã được phát hiện, có vấn đề đã được gặp, mô tả cụ thể về chế độ thất bại, và các tỷ lệ lặp lại. Áp dụng các cách thức để định nghĩa vấn đề và nhận diện vấn đề như Who, What, Why, Where, When How Much/ Many, How Often, sử dụng các biểu đồ  . . .bước này là bước rất quan trọng nhằm định hướng cách thức giải quyết cho các bước sau, nếu bước nhận mô tả vấn đề không rõ ràng thì vấn đề sẻ không giải quyết được triệt để.

2A

Problem Definition

Provides the starting point for solving the problem or

nonconformance issue. Need to have “correct” problem description to identify causes. Need to use terms that are understood by all.

 

Sketch / Photo of Problem

 

 

 

Part Number(s):

 

Customer(s):

 

List all of the data and documents that might help you to define the problem more exactly?

 

Action Plan to collect additional information:

 

Prepare Process Flow Diagram for problem

use a separate sheet if needed

 

 

2B

IS

IS NOT

Who

Who is affected by the problem?

Who first observed the problem?

To whom was the problem reported?

Who is not affected by the problem?

Who did not find the problem?

 

What

What type of problem is it?

What has the problem (part id, lot #s, etc)?

What is happening with the process & with containment?

Do we have physical evidence of the problem?

What does not have the problem?

What could be happening but is not?

What could be the problem but is not?

Why

Why is this a problem (degraded performance)?

Is the process stable?

Why is it not a problem?

Where

Where was the problem observed?

Where does the problem occur?

Where could the problem be located but is not?

Where else could the problem be located but is not?

When

When was the problem first noticed?

When has it been noticed since?

When could the problem have been noticed but was not?

 

How Much/ Many

Quantity of problem (ppm)?

How much is the problem costing in dollars, people, & time?

How many could have the problem but don’t?

How big could the problem be but is not?

How Often

What is the trend (continuous, random, cyclical)?

 

Has the problem occurred previously? 

What could the trend be but is not?

 

 

2C

Problem Description

(based on the information gathered so far, provide a concise problem description)

 

Discipline 3.Quy tắct 3.Contain the Problem Ngăn chặn các triệu chứng và các dấu hiệu bất thường    

This discipline explains the extent of the problem and bounds it.  Based on initial problem investigation, all lots that are potentially affected by the same problem must be identified and their locations pinpointed.  If possible, specific lot #’s and/or date codes of potentially affected lots shall be enumerated in this portion of the report.Điều này giải thích về mức độ nghiêm trọng của vấn đề và phạm vi ảnh hưởng của nó. Dựa vào các vấn đề được mô tả ở bước 2, tất cả đều có rất nhiều khả năng bị ảnh hưởng bởi cùng một vấn đề cần phải được xác định và được chỉ điểm. Sẽ được liệt kê trong phần này của báo cáo.

    

Các hành động ngăn chăn được đưa ra nhằm chặn lại sự ảnh hương lan rộng của vấn đề ví dụ như: thu hồi sản phẩm, ngừng dây chuyền. Có khả năng trong bước này sẻ được bổ sung vào nhóm nhiều thành viên khác nữa.

3

Developing Interim Containment Actions
Temporary actions to contain the problem and “fix” until permanent correction is in place – document actions in Action Item Table

 

 

   Quy tắct 4.Identify the Root CauseXác định và kiểm chứng nguyên nhân gốc rễ

  

Bước 4 bao gồm các hướng dẫn thực hiện không phân tích và điều tra cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Phần này rất quan trọng, đòi hỏi team phải có rất nhiều các kỹ năng và phương pháp thực hiện, ví dụ như kỹ năng làm việc nhóm và branstorming, sử dụng công cụ biểu đồ xương cá và hỏi 5Why

Khi tìm ra bất kỳ một nguyên nhân gốc rễ nào thì phải branstorm để tìm ra các giải pháp và hành động phù hợp cho nguyên nhân đó được báo cáo và theo dõi trong phần 4CA detailed description of the actual failure mechanism must be given, to show that the failure has been fully understood.

4A

Identifying & Verifying Root Cause
Analyze for “Root Cause” of the problem.  Identify and verify the Escape Point

 

 

Brainstorm the possible causes of the problem

 

 

 

How is it made?

 

4A

 

Why did it get out?

 

Cause and Effect Diagram

 

 

Problem

People

Materials

Machine

Method

Environment

Measurement

People

Materials

Machine

Method

Environment

Measurement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

circle the most likely contributors (a maximum of three) from each side.

 

4B

5 Why Analysis

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

4C

Action Plan
Based on the team’s discussions.  Begin to complete the Root Cause Action Plan to verify and validate the root causes and test the escape point.  Document this on the Action Item Table

      

Actions

Implement & Verify Actions

Problem

Containment / Corrective Action

How Verified

Action

Who Responsible

Planned

Actual

Status

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Discipline 5. Formulate and Verify Corrective Actions

Quy tắct 5. Xác định hành động khắc phục

     

Bước này là bước xác định tất cả các hành động nhằm khắc phục vấn đề được chỉ ra tại các nguyên nhân gốc rễ, người chịu trách nhiệm thực hiện các hành động cam kết ngày hoàn thành và báo cáo thường xuyên

5

Identify Permanent Corrective Actions
solutions that address and correct the root cause.  Solutions determined to be the best of all the alternatives.  Document and verify the Permanent Corrective Action (PCA) in the Action Item Table

 

Discipline 6.Quy tắct 6.Correct the Problem and Confirm the Effects Triễn khai và xác minh hiệu quả

   

Bước thứ 6 The sixth discipline of the 8D process involves the actual implementation of the identified corrective actions, details of which must be documented in the corresponding portion of the 8D report.bướcBươliên quan đến thực tế việc triển khai thực hiện của các hành động khắc phục, chi tiết của các tài liệu mà cần phải có trong các phần tương ứng của các báo cáo 8D.The dates of completion and owners of the corrective actions must be shown in this section.Ngày hoàn thành và các hành động phải được thể hiện trong phần này.Data showing that the corrective actions are effective in preventing the root cause of the problem must be presented.Dữ liệu cho thấy rằng các hành động khắc phục có hiệu quả trong việc ngăn ngừa các gốc nguyên nhân của vấn đề phải được trình bày.Any deficiency in the effectiveness of the corrective actions must be addressed by improvements in or additions of corrective actions.Trong bất kỳ các hành đông khắc phục thiếu hiệu quả phải được quan tâm và cải tiến thêm hoặc bổ sung các hành động phắc phục khác

6

Implementing & Validating the PCA
Implement and validate to ensure that corrective action does “what it is supposed to do.”  Detect any undesirable side effects.  Document this on the Action Item Table.  Return to root cause analysis, if necessary

 

 

Discipline 7.Quy tắct 7.Prevent the ProblemNgăn ngừa các vấn đề

  

Phần này phải tách biệt với hoạt động khắc phục, hoạt động ở bước 7 mang tính phòng ngừa. This next discipline should not be confused with ‘correcting’ the problem.  Prevention of the problem entails the identification of devices or packages that are similarly vulnerable to the same problem highlighted by the customer, even if not affected under the current situation.  Actions necessary to prevent these from being affected by a similar problem in the future are called preventive actions. Phòng ngừa vấn đề đòi hỏi phải xác định các thiết bị hoặc phần mềm tương tự, hay các công cụ nhằm triệt tiêu lỗi lặp lại.

Chúng ta phải tiêu chuẩn hóa các hoạt động phòng ngừa và kèm theo la đào tạo hướng dẫn thực hiện xuyên suốt quá trình.

Đây cũng là 1 bước quan trong trong 8D

7

Preventing Recurrence
determine what improvements in systems and processes would prevent problem from recurring.  Ensure that corrective action remains in place and successful

 

7A

Address Similar Systems

 

Process / Item

Who Responsible

When

 

 

 

7B

Review the following documents / systems

Document

Who Responsible

Completion Date

Planned

Actual

Management System Manual

 

 

 

Manufacturing Work Instructions

 

 

 

Inspection Work Instructions

 

 

 

Process Flow Charts

 

 

 

Process Control Plans

 

 

 

Design FMEA

 

 

 

Process FMEA

 

 

 

Gages

 

 

 

PPAP

 

 

 

Engineering Change Approval

 

 

 

     Discipline 8. Congratulate the TeamQuy tắct 8. Chúc mừng nhóm và đóng vấn đề     

The last step of the 8D process and the last portion of the 8D report consists of an acknowledgement from management of the good work done by 8D team.  Approvals for the 8D report are also shown in this last discipline. Bước cuối cùng của 8D, báo cáo cuối cùng 8D bao gồm các xác nhận và công nhận của nhóm và người liên quan

8

Congratulate Your Team

Use all forms of employee recognition and document as necessary

 

Celebrate successful conclusion of the problem solving effort

Formally disengage the team and return to normal duties

 

 

Was this problem solving exercise effective? Has it been verified with a follow-up?

Yes
No

Signature / Title / Date

Findings

 

 

 

 

Kết luận:

Trong quá trình làm 8D đặc biệt chú ý tới các bước. Bước 2- mô tả vấn đề, thường thì chúng ta mô tả rất cảm tính và chung chung các vấn đề. Bước 4 – hoạt đông phân tích và xác định nguyên nhân gốc rễ, thường thì các nhóm không cố gắng tìm kiếm đến nơi đến chốn các nguyên nhân là cái căn nguyên mà xây ra vấn đề, nhóm chỉ dừng lại ở các triệu chứng và các lý do xây ra vấn đề và đi vá nó. Bước 7 – là bước khó tuy nhiên nếu không làm đến nơi  thì gây rất nhiều lãng phí khi mà để cho các vấn đề không được phòng ngừa và nó sẻ quay trở lại sớm.

Muốn thực hiện tốt 8D các nhóm giải quyết vần đề cần trang bị các kỹ năng: như kỹ năng làm việc nhóm, phương pháp brantorming, cách hỏi 5Why, 5W2H, biết áp dụng SPC và biểu đồ xương cá  . .  .

Muốn duy trì 8D cần có quy chế hoạt động và hướng dẫn rõ ràng trong tổ chức, khi nào, vấn đề nào thì áp dụng 8D . . .

Các báo cáo 8D phải được ban lãnh đạo xem xét và khuyến khích áp dụng, luôn cổ vũ nhóm 8D

Các hành động khắc phục phải được triệt để triển khai áp dụng

Ví dụ như: 4D đầu từ D0 tới D4 phải được kết thúc trong 24 giờ, và 1 nhóm 8D phải kết thúc trong 1 tuần làm việc từ khi có vấn đề phát sinh.

Phạm Thanh Diệu

Chia sẻ:
Share

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI

Just-In-Time = JIT

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.

Kanban được áp dụng với 2 hình thức:

– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.

– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:

– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.

– Giảm không gian sử dụng.

– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

– Giảm tổng thời gian sản xuất.

– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.

– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

– Áp lực về quan hệ với khách hàng.

– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

Chia sẻ:
Share
Page 1 of 212
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss