Tổng quan về CiCC – Lean TPM

Thế nào là Total Productive Maintenance (TPM)?

Có thể ví TPM như bác sĩ của thiết bị, máy móc. Total Productive Maintenance (TPM) là một chương trình bảo trì bao gồm nhiều định nghĩa mới cho quá trình bảo dưỡng thiết bị. Mục tiêu của chương trình là tăng năng lực sản xuất, đồng thời tăng kiến thức, kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

TPM chỉ ra rằng công việc bảo dưỡng là rất quan trọng, liên quan và góp phần rất lớn vào kết quả kinh doanh của nhà máy, kết quả mang lại là lợi nhuận đột phá cho nhà đầu tư. Dừng thiết bị để bảo trì có kế hoạch là một phần công việc trong một ngày sản xuất, như một mắt xích trong quá trình sản xuất. Mục tiêu là không dừng thiết bị khẩn cầp (thiết bị chỉ dừng khi chúng ta chủ động dừng nó).

Lịch sử của TPM:

TPM là một sáng kiến của người Nhật. Nguồn gốc của TPM phát triển từ Preventive Maintenance vào năm 1951 của người Nhật. Tuy nhiên khái niệm Preventive Maintenance lại được hình thành từ Mỹ. Nippondenso là công ty đầu tiên giới thiệu chương trình Preventive Maintenance vào năm 1960.

Preventive Maintenance là một chương trình hỗ trợ nhân viên vận hành và bảo dưỡng thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị ngày càng tự động hơn,  phát triển hơn, vấn đề bảo dưỡng thiết bị trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên hơn.

Do đó, bộ phận quản lý quyết định: Nhân viên vận hành thực hiện các tác vụ kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường xuyên (Hay còn gọi là Autonomous maintenance, một phần cốt yếu của TPM).

Vì thế Nippondenso thực hiện Preventive Maintenance và thêm cả Autonomous Maintenance được thực hiện bởi nhân viên vận hành thiết bị. Do vậy, thiết bị ngày một cải tiến hơn (Maintainability Improvement), độ tin cậy cao hơn.

Từ đó, chương trình Productive maintenance ra đời. Mục tiêu của Productive Maintenance là: Tối đa hóa sự sẵn sàng của thiết bị, sử dụng thiết bị đạt hiệu suất và hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất.

  • TOTAL = Tất cả nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì làm việc cùng nhau
  • PRODUCTIVE = Sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ tốt, đáp ứng được và vượt cả sự mong đợi của khách hàng
  • MAINTENANCE = Duy trì thiết bị và nhà máy luôn tốt hoặc tốt hơn tình trạng ban đầu trong trong mọi tình huống

Vai trò của TPM

Làm sáng tỏ các câu hỏi sau, chúng ta sẽ hiểu được vai trò của TPM trong nhà máy:

  • TPM có thể thay thế bảo trì truyền thống ?
  • Tại sao TPM ngày càng trở nên quan trọng và phổ biến ?
  • Mục tiêu của TPM là gì ?
  • TPM có giống như TQM ?
  • Từng bước của TPM như thế nào ?
  • TPM mang lại kết quả và lợi nhuận gì ?

Tại sao TPM ngày càng trở nên quan trọng và phổ biến ?

Có 3 nguyên nhân chính:

1- Đảm bảo đạt kết quả ấn tượng (Kết quả nhìn thấy được) 

  • Giảm hư hỏng
  • Tăng sản lượng
  • Gỉam nguồn lực và chi phí
  • Gỉam tồn kho
  • Gỉam tai nạn
  • Tránh tổn thất do sự thay đổi môi trường làm việc.
  • Sản phẩm khi xuất xưởng không có khiếm khuyết về chất lượng.
  • Quá trình thay đổi sản phẩm trong thời gian nhanh nhất.

2- Thay đổi môi trường làm việc  

  • Môi trường, vị trí làm việc gọn gàng, sạch sẽ, làm cho công việc trở nên an toàn, chính xác.
  • Khách hàng/khách tham quan ấn tượng sâu sắc với sự thay đổi nầy, càng đặt niềm tin vào khả năng cung ứng của nhà máy.
  • Khả năng tạo ra sản phẩm của nhà máy chắc chắn tăng lên.

3- Năng lực, kỹ năng của nhân viên tăng lên khi tham gia thực hiện TPM  

  • Nhân viên vận hành có thể vận hành, bảo trì thiết bị trong toàn nhà máy.
  • Tăng khả năng làm việc nhóm.
  • Tăng sự đề xuất, góp ý kiến.
  • Xây dựng văn hóa xem TPM như là một phân của công việc.

Các bước thực hiện chương trình TPM tổng thể

Trong đó hoạt động 5S chính là nền tảng của TPM.

  • 5S: Hoạt động 5S là nền tảng của TPM, khởi đầu cho việc phát hiện các vấn đề để tiến hành các hoạt động cải tiến trong TPM;
  • Autonomus Maintenance (Jishu Hozen): Bảo trì tự quản, muc đích công nhân vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Công việc này giúp công nhân vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp;
  • Planned Maitenance: Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động;
  • Kobetsu Kaizen (Focus Improvement): Cải tiến có trọng điểm, thực tế tại mỗi tổ chức luôn phát sinh những vấn đề, như: chất lượng, chi phí, năng suất, an toàn lao động … tuỳ theo từng thời điểm, ý nghĩa và mức độ cần thiết của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa đưa ra vấn đề và thành lập một nhóm hay một số nhóm để tập trung cải tiến các vấn đề đó. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong tổ chức. Tất cả hoạt động trên đều nằm trong chiến lược phát triển của tổ chức: cải tiến liên tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh một điều nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một, hay một số mục tiêu lựa chọn trước thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian, công sức;
  • Quality Maintenance (Hinshisu Hozen): Bảo trì chất lượng, nhằm xây dựng, duy trì và quản lý một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục thích hợp;
  • Training: Đào tạo, nếu không có quá trình đào tạo thích hợp và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả;
  • Sefety, Health and Environment ( SHE ): An toàn, sức khỏe và môi trường, hướng tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn, sức khỏe và môi trường làm việc của công nhân vận hành thiết bị.
  • Office TPM: hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất … nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất;

Trong đó Trụ cột quan trong nhất là, bảo trì tự chủ (tự quản)

Các bước thực hiện AM, CiCC tư vấn áp dụng triển khai thực hiện 7 bước AM thông thường kéo dài 3 năm.

Để triển khai thành công TPM, đặc biệt là làm thể nào để duy trì được AM, một trụ cột không thể thiếu trong quá trình áp dụng triển khai đó là PM. Các bước thực hiện PM, CiCC tư vấn áp dụng triển khai thực hiện thông thường kéo dài 2 – 3 năm.

Tham khảo chương trình dự kiến 12 tháng như sau: 

Chương trình triển khai TPM 12 tháng

Bước Nội dung chính
Huấn luyện TPM cho các cấp

 

Bước 1 đến
 bước 3
Tổng quan về TPM
Quá trình thực hiện TPM
Lập bảng hoạt động AM
Lập bảng hoạt động PM
Lập bảng hoạt động FM
Lập bảng hoạt động HS&E
Thực hiện TPM trên dây chuyền mẫu Bước 4 đến bước 5 Chọn dây chuyền mẫu
Thành lập nhóm TPM cho dây chuyền mẫu
Lập kế hoạch và mục tiêu
Tiến hành thực hiện TPM trên dây chuyền mẫu
Thanh tra/tổng kết kết quả đạt được
Lập chuẩn/ quá trình thực hiện TPM cho nhà máy
Phát động triển khai TPM trên toàn nhà máy Bước 6 Tuyên bố thực hiện TPM trên toàn nhà máy
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động TPM của nhà máy
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động TPM của từng phòng ban
Triển khai thực hiện từng trụ cột chính của TPM Bước 7 đến bước 12 AM – AUTONOMOUS MAINTENANCE Huấn luyện tổng quan về AM
Các bước thực hiện AM
Lập kế hoạch tổng thể cho từng bước AM
Tái áp dụng quá trình/form mẫu và các thành quả khác từ dây chuyền mẫu
Thu thập các dữ liệu làm nền tảng cho hoạt động của từng nhóm AM
Thực hiện AM bước 1
Thanh tra kết quả AM bước 1
PM – PLANNED MAINTENANCE Huấn luyện tổng quan về PM
Các bước thực hiện PM
Lập kế hoạch tổng thể cho từng bước PM
Tái áp dụng quá trình/form mẫu và các thành quả khác từ dây chuyền mẫu
Thu thập các dữ liệu làm nền tảng cho hoạt động của từng nhóm PM
Hỗ trợ nhân viên vận hành máy thực hiện AM
Xây dựng12 hệ thống DMS
Thanh tra kết quả PM
FI – FOCUS IMPROVEMENT Huấn luyện tổng quan về FI
Các bước thực hiện 1 dự án FI
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động FI trên toàn nhà máy
Xây dựng chương trình cho toàn thể nhân viên tham gia thực hiện KAIZEN
Hỗ trợ thực hiện các dự án KAIZEN/FI trong nhà máy
Thanh tra kết quả FI
QM – QUALITY MAINTENANCE Huấn luyện tổng quan về QM
Các bước thực hiện 1 dự án QM
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động QM trên toàn nhà máy
Hỗ trợ nhân viên vận hành máy chuyển từ tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng thành tiêu chẩn cài đặt vận hành thiết bị.
Hỗ trợ thực hiện các dự án QM trong nhà máy
Thanh tra kết quả QM
HS & E Huấn luyện tổng quan về HS&E
Các trình tự /thủ tục/qui tắc về an toàn trong nhà máy
Lập kế hoạch tổng thể cho hoạt động HS&E trên toàn nhà máy
Hỗ trợ nhân viên vận hành máy thực hiện các qui tắc an toàn của nhà máy
Thanh tra kết quả HS&E
Tổng kết đánh giá hoạt động TPM trong toàn nhà máy theo từng giai đoạn Lập kế hoạch thanh tra, đánh giá định kỳ toàn bộ hoạt động TPM trong toàn nhà máy
Thực hiện thanh tra, cập nhật/hiệu chỉnh  tiến độ
Báo caó với cấp lãnh đạo

CiCC – HEAD OFFICE

Tổng quan về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Giới thiệu chung Từ 1950 đến 1980 hình thành rất nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật, công cụ Quản lý chất lượng. Trong đó, TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội. Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.

TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả mọi thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng. Tóm lại, TQM là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng, dựa vào mọi thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân viên, tổ chức và xã hội Sau chiến tranh thế giới II, Nhật bản đã dự báo “Cải tiến chất lượng” sẽ mở ra một thị trường mới, trong khi Âu-Mỹ vẫn chỉ tập trung nâng cao sản lượng, bỏ quên về quản lý chất lượng.

Vào giữa thập niên 40 thế kỷ 20, W.Edward Deming xây dựng phương pháp TQM dựa trên : 14 nguyên tắc quản lý chất lượng, đưa vào áp dụng tại Nhật và đã tạo thành công vang dội. Tiếp sau đó, Juran đưa ra Kế hoạch chiến lược toàn diện với việc phát triển “Bộ ba chất lượng”: Hoạch định chất lượng, Kiểm soát chất lượng và Cải tiến chất lượng. Vào thập niên 70 thế kỷ 20, Crosby nghiên cứu, phát triển về Chi phí chất lượng và Ishikawa đơn giản hóa các công cụ thống kê để kiểm soát chất lượng và sáng tạo ra “Chu trình chất lượng”. Đến thập niên 70-80 thế kỷ 20, Mỹ bắt đầu áp dụng TQM.

mo-hinh-TQM-mr.KanoTQM có các đặc điểm sau:

  • Khách hàng là tiêu điểm số 1, thực hành  PDCA (Plan – Do – Check – Action).
  • Chất lượng tổng hợp là số ưu tiên 1 để cạnh tranh.
  • Con người là nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp,  thực hành QCC (Quality Control Circle).
  • – Cơ cấu tổ chức linh hoạt và Quản lý chéo.
  • Đảm bảo thông tin và áp dụng SPC ( quản lý chất lượng bằng các công cụ thống kê) để liên tục cải tiến.
  • Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của mọi người.
  • Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo.
  • Đảo bảo mọi người và cả xã hội đều có lợi.
  • Chất lượng được tạo bởi sự tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, cùng có lợi.
  • Quản lý bằng cách triển khai hệ thống chính sách toàn công ty.
  • – Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức năng chéo.
  • Quản lý dựa trên sự kiện có được bởi thống kê và thông tin chính xác, kịp thời
  • Khuyến khích các ý tưởng cải tiến, sáng tạo.
  • Gạt bỏ sợ hãi, e dè, Tự hào về nghề nghiệp.

Thường xuyên xem xét, đánh giá nội bộ bởi các cấp. Cùng với việc áp dụng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý như Nhóm chất lượng, Kiểm soát qúa trình bằng thống kê, TQM đã được áp dụng khởi đầu ở Nhật, sau đó lan truyền sang Đài loan, Hàn quốc, TQM phong cách Nhật Bản được phổ biến tại Mỹ từ thập niên 70 thế kỷ 20. Phương pháp này đã làm thay đổi chiến lược chất lượng (thay vì số lượng) và nay đã được phổ biến trên toàn thế giới. TQM được giới thiệu, triển khai tại Việt Nam từ 1996 nhưng chưa được phát triển bởi DN tập trung hơn vào ISO 9001. Sau khi đạt ISO, một số doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia.

Mục đích Nhằm tối ưu hoá cho tổng hợp các yếu tố :

  • Chất lượng .
  • Chi phí.
  • Giao hàng: đúng thời gian, địa điểm, số lượng, chủng loại…
  • An toàn cho nhân viên, xã hội và môi trường.

khai-niem-quan-ly-chat-luong-toan-dien-tqm

Lợi ích

  • Giảm chi phí.
  • Thỏa mãn nhu cầu khách hàng và xã hội.
  • Cải tiến dịch vụ.
  • Gia tăng thị phần.
  • Thỏa mãn khách hàng nội bộ.
  • Đạt được sự cam kết thực hiện từ nhân viên.
  • Liên tục cải tiến.
  • Thành công bền vững.

Triết lý

  • Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất. Hãy sáng tạo chất lượng và theo đuổi sản phẩm tốt nhất để vượt quá sự mong mỏi của khách hàng và làm vui thích họ.
  • Trách nhiệm chất lượng trước hết là của lãnh đạo.
  • Hướng đến khách hàng, Chiếm giữ và nâng cao lòng tin của khách hàng thường xuyên & trung thành sẽ mang lại thị phần và lợi nhuận.
  • Quản lý theo quá trình, Linh hoạt trong tổ chức, Ủy quyền mạnh mẽ, Phát huy sáng tạo, Hợp tác & Làm việc nhóm, Trân trọng nguồn nhân lực có trách nhiệm, đạo đức và đa năng.

Sưu tầm      

Thiền và nghệ thuật của Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm “kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình. 

1. Nhìn nhận một cách cân bằng

Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường mức độ  tiến triển trong 4 mảng sau:

– Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?

– Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

– Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?

– Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể chọn lựa hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là “triển vọng môi trường” hay “triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý               

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng “gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích

Nhằm thiết lập sự tương thích, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng “đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thực hiện việc truyền thông và hợp tác.

Một bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn đào tạo đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính “sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một công cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Kết hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ “sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc trao đổi này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập hợp dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn “hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ “vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn. 

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân naắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu tìm kiếm những “thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn “vỡ lẽ” và được “khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk – Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp

Nguồn: PACE The Training Times

Balanced Scorecard là gì? và ứng dụng Balanced Scorecard

Kết quả hình ảnh cho balanced scorecard dashboardKhái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp (DN) được thể hiện bằng các chỉ tiêu. Các mục tiêu được tổ chức được xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, DN. Vào đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Các thành viên định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ BSC ra đời.

Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của DN và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

Nội dung của BSC

BSC gồm bốn phương diện cơ bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

(i) Phương diện tài chính, mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt mức cao;

(ii) Phương diện khách hàng, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của DN và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”;

(iii) Phương diện nội bộ, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta sản phẩm có chất lượng cao;

(iv) Phương diện học tập và phát triển, mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu của mô hình.

Vai trò BSC trong quản trị DN:

– Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

– Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của DN, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.

– Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến lược, BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.

– Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ DN: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược…

– Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được trình bày rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét.

– Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Qua đó, DN có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được liệu có đưa DN tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, DN biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

– Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của DN có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào.
 

Ứng dụng mô hình BSC trong quản trị DN:

– Lập kế hoạch chiến lược: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể công ty. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của công ty bao hàm ba nguyên tắc:

(1) Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.

(2) Những người hướng dẫn thực hiện.

(3) Mối liên hệ với tài chính.

Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một BSC.

– Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN: Cấu trúc và chiến lược của một DN phải được phản ánh trong BSC. Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có BSC riêng của nó, và những BSC riêng này không thể kết hợp lại với nhau để trở thành một BSC lớn hơn. Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra những đánh giá về những bản điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào. Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh. Khi điều này xảy ra, vai trò của BSC lớn sẽ giám sát và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt đến chiến lược chung.

– Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên: Việc tổ chức quản lý để một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là vô cùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của quá trình kinh doanh. Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược tầm xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động.

Một là, phải thiết lập những mục tiêu tầm xa. Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được xác lập để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận;

Hai là, xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược. Ý tưởng ở đây là điểu chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm;

Ba là, xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh. Điều này được thiết kế để mang sự cái tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng;

Bốn là, việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ 3 đến 5 năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế hoạch chiến lược. chúng cho phép tầm nhìn của BSC trở nên thực tế.

– Đánh giá trách nhiệm nhân viên: Đánh giá thành tích của nhân viên thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với chi phí thực hiện, ngân sách thực hiện, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên. BSC đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của các nhân viên, bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên. Đây là quá trình đánh giá các trung tâm trách nhiệm trong DN.

– Lập báo cáo của BSC gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của DN: Các báo cáo của phương pháp BSC chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và bảng kế hoạch phương hướng hoạt động của DN.

– Ứng dụng phần mềm quản lý theo mô hình BSC: Hiện nay có hai phần mềm được ứng dụng rộng rãi giúp các DN, tổ chức quản trị theo mô hình Balanced Scorecard; Phần mềm nước ngoài: QuickScore Performance Information System và phần mềm PROVIEW KPITM do Công ty Cổ phần Proview, giúp các ngân hàng, các công ty tài chính, các DN, tập đoàn, tổ chức đo lường, quản lý hiệu quả và thành công theo mô hình BSC.

Kết luận

Ứng dụng BSC trong quản trị DN sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược. Qua các chỉ số đo hiệu quả về bốn yếu tố được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn. Công cụ này cũng làm rõ mối liên kết giữa các mảng hoạt động trong tổ chức với chiến lược. Qua đó mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò của mình trong chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho DN.

Tài liệu tham khảo:

1. Phạm Văn Dược, Phạm Xuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng (2010)- Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị công ty niêm yết – Nhà xuất bản Phương Đông;

2. R.S. Kaplan(1996), Balanced Scorecard – Harvard Business School Press “Texas Eastman Company,” Harvard Business School;

3. Nguyễn Ngọc Quang (2013) – Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

theo http://tapchitaichinh.vn

Page 1 of 3123