Six Sigma là gì? định nghĩa và mục đích

I. Six Sigma là gì?

“Embracing Six Sigma is more than just a tactical cost-savings initiative. Six Sigma is a management philosophy. It is a commitment to managing through process, not function, and making decisions based on facts and data rather than the inherent skills management believe make them great executives.”

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.”

Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là . .

1. “Six Sigma là một triết lý quản trị ”

2. “Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

3. “Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six  Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên là cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

– Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình

– Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

Sigma (s) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình 6 Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

II. Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí

Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai 6 sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

CiCC cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện về Lean Six Sigma các cấp độ

Lean Six Sigma Green Belt Theory Training Program (8 days)

Six Sigma và những điều chưa rõ

Đã có quá nhiều tài liệu, sách báo, tạm chí nói về các thành công của (các công ty áp dụng) 6-Sigma, tuy nhiên, cũng không ít chỉ trích cho phương pháp quản trị năng suất chất lượng nổi tiếng này. Có lẽ chỉ trích phổ biến nhất là chẳng có gì mới và chủ yếu mánh khóe quảng cáo cho tên tuổi của các công ty.

Phải công nhận là 6-Sigma tập hợp nhiều công cụ đã từng được dung trong các chương trình chất lượng khác. Không chỉ thế, chỉ số đo lường DPMO (Defect Per Million Opportunities – số lỗi trên một triệu cơ hội) cũng chỉ là một cách diễn đạt trong ngữ cảnh mới của chỉ số tỷ lệ lỗi sản phẩm (defects per unit) .

Mặc dù sự tiến hóa của quản trị chất lượng là chuyển dịch từ do lường tỷ lệ lỗi sản phẩm sang đo lường các biến số đặc tính sản phẩm hoặc thông số quy trình, không nhất thiết phải thay thế cách đo lường cũ bằng phương pháp mới này.

Tóm lại, các loại lỗi và sản phẩm lỗi đều có thể được dùng để cung cấp các thông tin về kết quả một cách rõ ràng và đo lường được. Bên cạnh đó, một chỉ trích khác cho rằng 6-Sigma không tập trung vào phương pháp phòng ngừa và khắc phục lỗi sớm mà chủ yếu là đánh giá hệ thống, tìm ra lỗi rồi khắc phục, như một hệ thống sửa sai.

Thật ra thì 6-Sigma hơn hẳn một hệ thống sửa sai, cùng với chương trìn huấn luyện cho toàn bộ nhân viên, nó tạo nên một hạ tầng gồm các chuyên gia, những người chuyên tâm vào các dự án cải thiện chất lượng, tính đúng hẹn trong giao hàng và chi phí. Hơn thế nữa, chỉ trích này thật không công bằng khi cho rằng các chương trình đánh giá không có hiệu quả. Thật ra, đánh giá là một bước đi đầu tốt – nó cho thấy hậu quả tai hại của những thực hành hiện tại. Đánh giá cũng cung cấp một nền tảng cho nhận biết và theo dõi các cải thiện, điều rất qua trọng cho sự tồn tại của các chương trình.

Các phụ trách chương trình luôn tin tưởng vào các giám sát cấp dưới rằng chỉ cần làm việc cho thật tốt mà không cần theo dõi các thành quả thì không sớm thì muộn cũng sẽ bị sa thải. Với các đánh giá và kiểm tra, các hành động khắc phục mang tính giải pháp không hẳn là xấu như vẻ bên ngoài của chúng. Mọi công ty đều tập trung vào một số lĩnh vực hoạt động quan trọng hay đang “có vấn đề”.

Làm thế nào có thể cải thiện điều đó nếu không đánh giá, bằng công cụ đánh giá và tiếp theo là các hành động khắc phục? Mặc dù việc thiết kế cả một hệ thống mới thì dễ dàng hơn, chúng ta vẫn phải giải quyết các vấn đề gốc của một hệ thống hiện hữu. Một số người thì cho rằng sự thành công của các chương trình chất lượng, cho dù chúng có cách tiếp cận là khắc phục hay phòng ngừa, cũng nên dựa vào chính văn hóa của công ty hơn là chính các chương trình đó.

Nói một cách khác, không có một chương trình chất lượng nào có thể đạt được kết quả cải tiến nếu nó không thể được làm biến đổi cho phù hợp. Đây là một lĩnh vực mà 6-Sigma thật sự không bị ảnh hưởng: Không giống các chương trình trước đây, hệ thống huấn luyện 6-Sigma tập trung vào tầm quan trọn trong việc tiếp nhận của toàn công ty. Thật ra, 6-Sigma nhận ra rằng những vấn đề về văn hóa, bao gồm cả việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, là những vấn đề quan trọng nhất cần được tập trung cho cải tiến của bất kỳ công ty nào. Sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo là chìa khóa thành công của bất kỳ kế hoạch nào cố gắng thay đổi cách thức kinh doanh của công ty.

Nếu không có sự hỗ trợ, tham gia của cấp lãnh đạo trung và cao cấp cũng như không có sự chuẩn bị cho hạ tầng phù hợp cho sự thay đổi, bất cứ chương trình nào được thực hiện cũng sẽ bị thất bại. Những chỉ trích khác tập trung hơn vào tính kỹ thuật của 6-Sigma. Người ta cho rằng thật nực cười khi cho phép tỷ lệ lỗi trong 6-Sigma được tính với giá trị trung bình lệch khỏi mục tiêu 1.5 sigma (3.4 DPMO có được khi tính tỷ lệ lỗi với giá trị trung bình lệch 1.5 sigma khỏi mục tiêu). Có lẽ 1.5 sigma là một khoảng quá lớn nhưng càng nực cười hơn nếu cho rằng quy trình sẽ luôn chính xác tại vị trí mục tiêu. Hơn thế nữa, sigma, được định nghĩa bằng các nghiên cứu khả năng máy (process capability studies), là kết quả từ các số liệu dao động trong ngắn hạn của quy trình. Vì vậy, độ lệch 1.5 sigma cho phép giá trị trung bình dao động quanh mục tiêu. Sự dao động trong dài hạn của bất cứ quy trình nào cũng thường có giá trị lớn hơn độ dao động trong ngắn hạn của chính nó do các yếu tố khác như người vận hành, nguyên liệu cũng như môi trường sản xuất. Trong thông số này, độ lệch trên cho phép sự dao động phản ánh về căn bản Cpk nhỏ hơn Cp tương ứng. Một sự chỉ trích về kỹ thuật khác là phân bố chuẩn chỉ là mô hình lý tưởng và không đại diện cho hầu hết các quy trình. Điều này chính xác – nhưng điều đó không có nghĩa là nó không có ích. Trong hầu hết các trường hợp, phân bố chuẩn là một ước lượng gần đúng chấp nhận được. Hơn nữa, bất kỳ mô hình thực tế nào khác (phân bố T-student, binominal, …) đều là cho trường hợp của 6-Sigma được nhấn mạnh hơn vì phân bố chuẩn sẽ cho một dự đoán với nhiều khả năng quy trình sản xuất ra sản phẩm không tiêu chuẩn đạt hơn.

Cho dù gì đi nữa, tính ổn định của quy trình quan trọng hơn phân bố của nó vì tính ổn định là một trong những điều kiện cần cho một quy trình tốt. Tóm lại, có thể nói không có chương trình nào là hoàn hảo và có thể áp dụng cho mọi trường hợp, mọi mô hình sản xuất, kinh doanh. Việc một mô hình mới, có nhiều điển hình thành công, vẫn có nhiều chỉ trích là chuyện bình thường. Điều quan trọng nhất là những nhà quản lý doanh nghiệp cần biết phát huy tối đa thế mạnh của chương trình, công cụ phù hợp cũng như lường trước những điểm yếu, những điểm chưa phù hợp của chúng.

 

LSS-02: Yellow Belt Lean Six Sigma (4days)

Mời đăng ký chương trình đào tạo Lean6sigma Yellow Belt: 16, 17, 23, 24 /11/2012.
1. Link Download chương trình: Lean6sigma Yellow Belt Eng (4days)
2. Link Download phiếu đăng ký tham dự khóa học: CiCC Form dang ky.doc

Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục-CiCC đã và đang giúp khách hàng của mình tăng hàng triệu USD lợi nhuận bằng cách tư vấn/ huấn luyện áp dụng triển khai các gói giải pháp tổng thể về cải tiến năng suất chất lượng.

– CiCC là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn và huấn luyện có liên quan đến cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực. Chúng tôi đã hỗ trợ hàng trăm khách hàng là các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và hiệu lực trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ và thực hành cải tiến hiệu năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
– Thông qua năng lực và quá trình triển khai của chúng tôi, chúng tôi sẽ chuyển giao rất nhiều các kỹ năng và kiến thức cần thiết, luôn đáp ứng vượt qua mọi mong đợi của khách hàng. Chúng tôi tư tin khẳng định, khách hàng sẽ nhận được các giá trị lớn hơn rất nhiều so với giá trị đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn.
Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ của CiCC, khách hàng được các lợi ích sau:
×Chúng tôi có khả năng lắng nghe và chuyển giao các giải pháp đầy ý nghĩa
×Tận dụng lợi thế với phạm vi kinh nghiệm sâu rộng của chúng tôi trong nhiều lĩnh vực
×Sự cống hiến của chúng tôi sẽ giúp khách hàng xây dựng các chương trình và tự lực vận hành các hoạt động trong tương lai
×Chúng tôi cam kết đạt tiêu chuẩn và nhất quán trong các dịch vụ, hỗ trợ
×Thông qua thực thi/thực hành các mục tiêu nhiều hơn là học thuật
×Lịch sử của chúng tôi đã đáp ứng và vượt mọi mong đợi từ khách hàng
LSS-02: YELLOW BELT – AWARENESS AND PRACTICE LEAN SIX SIGMA
DATE
(4 DAYS)
TP. HCM
Friday and Saturday: 16-17/11/2012
Friday and Saturday: 23-24/11/2012
Morning: 8:30 am – 11:30 am – Afternoon: 1:30 pm – 4:30 pm
COURSE FEE : 4,000,000 vnđ (The fee including, certificate, tea break, VAT if needed)
DISCOUNT : 5% payment before 10 day
DISCOUNT : 5% for participant joint in CiCC training before
DISCOUNT : 20% for final year student or new graduation
PAYMENT : By Cash or Bank transfer
INTRODUCTION
Teamwork and Team building is a first skill necessary in the work. The training course « Lean6sigma Yellow Belt – Awareness and Practice » specially designed by experiences of CiCC consultants. Study and work together with consultant in an improvement project by apply and implement DMAIC roadmap of Lean6Sigma help members improve teamwork and know using tools and methodology in quick problem solving.
There are many tools existing and development up to now, how to understand correctly meaningful and selected appropriate tool to solve problem with maximum priority, which is the very important conditions in the process DMAIC roadmap when to apply which tool is appropriate.
After this course, you can become the selected person to manage the project Lean6Sigma through excellent level training courses Lean Implementer, Green Belt and Black Belt.
OBJECTIVE
After complete this course, you will able to . . .
-Increase teamwork capability
-Understands some basic tools use in Lean6sigma
-Able to apply some tools in your workplace
-Understand the roadmap to implement Lean6sigma
-Know how to collect data and using Minitab to analysis
-Know how to quick improvement and efficient
-Know how to use some special software in CI field as: Minitab, Viso, EVSM
-Understand benefit and challenge of Lean6sigma
-Understand role and responsibility of each member when implement Lean6sigma
WHO
-The members of Improvement Project
-Key staff of Production/ Eng/ QA-QC/ Main/Sup/CI . . .
-Manager/ Head/ Deputy. . department / Line/ Shift/Leader/ supervised . . .
-Who is expected become Lean, Green Belt, Black Belt part-time or fulltime
-Consultant and expert in management system consulting
-Anyone with concerns / needs to improve understanding of Lean6sigma
CONTENTS
Lean, Six Sigma à Lean6sigma Foundations and Awareness
-Lean and Six Sigma Overviews
-History and development, the company successfully applied Lean Six Sigma. . .
-Sharing best practice from CiCC
-Why we need combined Lean and Six Sigma to work together
-Lean6sigma referral as management system – compared to other systems: ISO, TQM,…
-Definitions of terms using in Lean6sigma
-Lean6sigma roadmap and R-DMAIC-V model
-Introduction some Lean Tools
-Understanding variability/ Lean Principles and waste
-How to reduce variation of process and how to eliminate the waste
-Calculate T/T, L/T, C/T, C/O, Yield, PPM, Sigma Level, 3Mu, . . .
-Connect Lean6sigma with corporate strategy
-Objective and deployment plan for Lean6sigma
-Roles and responsibilities of executive management, the role of each member of the Lean6sigma company
-Organizational chart of Continual improvement in your company
(R) Recognize Phase Introduction
-Tools using in R (Recognize phase)
-Value stream mapping (VSM), and Process mapping (SIPOC-IPO-CFPM) . . .
(D) Define Phase and (M) Measure Phase Introduction
-Tools using in D (Define Phase) and M (Measure Phase)
-Lean KPI, Statistical parameter, Six Sigma Level
(A) Analyses Phase and (I) Improve Phase Introduction
-Tools using in A (Analyses Phase) and I (Improve Phase)
-Lean toolbox/ Focus on TPM
(C) Control Phase and (V) Validate Phase Introduction
-How to calculate project saving ($) and Benefit (ROI)
-Guide to make Final project presentation
-Sharing Best Practice – Q&A – Quick Exam and Certificate
Consultant
Phạm Thanh Diệu
Master Black Belt and Lean6sigma group leader (Lean6sigma Vietnam Network), Owned forum, www.leansigmavn.com, Chairman of Continuous Improvement Consulting JSC, www.cicc.com.vn.With more than 12 years fulltime working,training and consulting in field of CI.
Some typical customer as Bunge VN, CS WindVN, Kimberly Clark VN, Vinamilk, Trung Nguyen Coffee, Chantelle, Datalogic Scanning VN, Crucialteck Electronic VN, Thanh Nhon, SPi global, Tapack, Kosvida, Van Nga Packaging, and many other clients can refer our website for detail.
Mr. Dieu worked at Samsung Electronics Corporation in 2002 – 2004, at that time Mr. Dieu has responsible for improving the full time in Six Sigma department.
In 2004-2005 he joined the group’s fourth-largest wholesaler Metro Cash & Carry, he was responsible for the assessment and selection of suppliers and ensure quality of goods imported into the Metro Store for non-food products bearing its own brand of Metro
From 2005 – 2007 he joined the Johnson Control Corporation, is a rich and powerful corporations in the Top 100 U.S. entrepreneurs are specialized inside, interior systems and batteries for cars, this time Mr. Dieu is the head of CI Dapt’, responsible for establishing and maintaining system improvements through the introduction and implementation of Lean 6Sigma, TPM . . .
From 2007 – 2009 he spent so much time to research the application continuous improvement in Viet Nam enterprise with Lean6Sigma during the time he worked for FPT corporation, where he was responsible for research and introducing Lean, 6Sigma, BSC, SCM for the whole FPT, Build up strategies and implement plans Lean, 6Sigma, recruitment, training and advice to member companies in FPT, CI structure and standards to guide CI.
From 2009 – 2010 he joined in Government Organization is Quality and Testing Center 3, he is Head of Lean6sigma Department.

Tránh những cạm bẫy (pitfalls) và nhận ra lợi ích thiết thực khi áp dụng và triển khai chương trình 5S tại Doanh nghiệp Việt Nam

5S quan luc truc quan CiCC

5S là một phương pháp nền tảng cho các hoạt động cải tiến tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp “tổ chức” được nơi làm việc hiệu quả và giữ nơi đó một cách có “tổ chức”.

5S là 5 chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Nhật: “SERI”, “SEITION”, “SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE”, tạm dịch sang tiếng việt là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”, mỗi S tương ứng với mỗi bước triển khai áp dụng.

Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi, thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất làm việc sẽ cao hơn, tạo điều kiện cho việc phát huy tính sáng tạo của nhân viên và một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp đem lại niềm tin cho khách hàng.

5S rất dễ hiểu nhầm, nó như những cạm bẫy làm cho doanh nghiệp khó áp dụng và duy trì thành công chương trình, thông thường 5S hay bị xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi quét dọn và giữ vệ sinh. Để làm rõ điều này chúng ta bắt đầu tìm hiểu về lịch sử hình thành phương pháp 5S.

Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự  kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.

Trong một chuyến thăm đến Mỹ, các lãnh đạo Toyota đặc biệt là Taiichi Ohno (người được coi như là cha đẻ của TPS) khảo sát và nghiên cứu các dây chuyền lắp ráp tại Ford, trong khi thừa nhận tầm cỡ to lớn của các day chuyền và nhà máy sản xuất, nhưn họ cũng rất thất vọng bởi sự lãng phí máy móc/thiết bị, con người, phương pháp, nguyên vật liệu (4M: Man, Machine, Method, Material) đặc biệt là liên tưởng đến sự khan hiếm nguyên vật liệu tại Nhật. Mặc dù nó là một dây chuyền lắp ráp, nhưng trong thực tế quan sát được đã có rất nhiều sự chờ đợi, chờ người, chờ máy móc/thiết bị, chờ nguyên vật liệu, công đoạn này chờ công đoạn khác, trong khi thành phẩm và bán thành phẩm thì chất đống vì sai hõng và sản xuất dư thừa. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn.

Trong chuyến thăn này các lãnh đạo Toyoda cũng đến thăm siêu thị Piggly Wiggly và đã rất ấn tượng với hệ thống của siêu thị về sắp xếp lại và cất lại xe khi khách hàng mua xong, bên cạnh lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi, nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Đây là cơ sở cho những gì bây giờ được gọi là “JIT: just In Time/ Vừa đúng lúc” được xem như hệ thống không kho (hệ thống kéo/ Pull system).

Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo: Pull System” tại siêu thị ở Mỹ và Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) liên tục đáp ứng vượt qua yêu mọi sự mong đợi của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota.

Để đạt được điều này ở Toyota, họ giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, nhằm đảm bảo và duy trì cho quá trình sản xuất được tiếp tục gọi là tồn kho an toàn. Đối với lượng tồn kho àn toàn này họ sẽ tiêu chuẩn hóa rất cụ thể và được sắp xếp gọn gàng rõ ràng theo nguyên tắc (FIFO: First In First Out/ Vào trước ra trước). Đây là điểm thực sự bắt đầu của lịch sử 5S.

Khái niệm 5S đã nổi lên như là công cụ quan trọng nhất của hệ thống Lean (tạm dịch là Tinh gọn/tinh giản) được áp dụng cho hầu như tất cả các ngành công nghiệp, bao gồm khoa học và đời sống, bởi vì nó được cho là nền tảng cơ bản nhất cho việc triển khai áp dụng các công cụ và phương pháp cải tiến tiên tiến hiện đại khác. Với 5S, tình trạng không ổn định và các lãng phí/bất hợp lý bị phơi bày và hiện ra sớm hơn, nó giúp chúng ta nhanh chóng có các hành động hiệu quả và giải quyết nhanh các vấn đề đang phát sinh.

Ở Việt Nam đã từ rất lâu, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng. . .

Chúng ta nên bắt đầu với nhận thức khác hơn về 5S, triết lý của 5S phải gắn liền với triết lý của hệ thống sản xuất tinh gọn/tinh giản là loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong tất cả các quá trình, và là nền tảng của một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp, khi triển khai 5S nên gắn liền với các công cụ hỗ trợ để 5S thành công như hệ thống quản lý hiển thị và kiểm soát trực quan, khi triền tải 5S không thể nào truyền tải một cách cứng nhắc, nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất  gian nan. Vì thế chúng ta nên tạo ra một môi trường riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ.

Một lợi ích khác, thường bị bỏ qua khi triển khai 5S là “Chuẩn hóa” và “Duy trì” tương ứng với S4 và S5 nó bắt buộc các tổ chức áp dụng các nguyên tắc của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao để thực hiện 5S thành công. Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/làm việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S.

Trong khi 5S chắc chắn áp dụng rất tốt trong các môi trường sản xuất, điều quan trọng cần lưu ý là nó được áp dụng tốt như nhau trong các bộ phận khác của doanh nghiệp, từ thiết kế phát triển, văn phòng, kinh doanh . . . Nhưng trong thực tế các doạnh nghiệp khi áp dụng lại không mang tính hệ thống và đồng bộ, điều này cũng có thể tạo ra sự mất cân đối trong việc áp dụng 5S thành công. Vì vậy, với việc áp dụng trên diện rộng doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi ích hơn với 5S.

Như đã đề cấp phía trên, điều tối quan trong là lãnh đạo và quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải giao tiếp và truyền tải liên tục hàng tuần hàng tháng hàng quý về 5S nhằm củng cố và kết nối 5S với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xem 5S như cách tạo ra động lực để làm việc với các chủ để cải tiến cụ thể cho mỗi thời đoạn để có được một môi trường sản xuất/kinh doanh bền vững và lâu dài. Ngoài ra, thành công của 5S được dựa trên việc thay đổi hành vi/thói quen của mỗi thành viên trong tổ chức.

Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss