Benchmarking – Phần 1: Benchmarking căn bản (tt)

 Đọc bài 1. http://www.leansigmavn.com/?p=175

benchmarking_process_steps1.2 Hướng sự xác định của Benchmarking

Thỉnh thoảng sự xác định giống như là một điều không những phải chấp nhận ,mà nó là một nguyên nhân mà nhiều người không thích chúng .ngay cả khi sự xác định đã được đề nghị nó dường như rằng mọi người ngay lập tức loại trừ nó.sự xác định càng được đạt như một định nghĩa hay tô điểm với chứng thực thì mọi người càng cố gắng để phá huỷ một lỗ trống trong nó .việc xác định Benchmarking tại lúc này trong cuộc sống dường như đã trở thành 1 đề nghị quá tổn thất .bởi vì Benchmarking khi ở giai đoạn này ,khi mà khoảng thời gian đã được cắt bớt và làm cho phù hợp với thị hiếu bởi nhiều tổ chức khác ,sự cố gắng để xác định là nó sẽ bảo tồn để cô lập hoặc kích động nhiều tổ chức mà nó đã cố gắng để làm việc với tiến trình trong nền tảng bình thường .họ sẵn sàng có quyết định về Benchmarking riêng của họ và có thể được phê bình bởi nhiều người khác .mặt khác ,những cái mới hơn của vấn đề đánh giá tiêu chuẩn có thể được ghi chú bởi sự xác định đánh giá tiêu chuẩn mới ,trong các hợp đồng với các sự xác định trên thị trường đã ngắt bớt đi và thay đổi cho phù hợp với sự xác định để thích hợp với yêu cầu đề nghị của họ bằng mọi cách .

Tôi quyết định mang kinh nghiệm thăm dò ý kiến để xác định Benchmarking để bố trí nó trong loại chủ yếu của việc xác định để sẵn sàng tồn tại .giữa năm 1991 tôi lấy các phiếu thăm dò của các tổ chức đã thiết lập danh tiếng cho cho việc sữ dụng tiến trình bình thường của đánh gía tiêu chuẩn và sản xuất một kết quả hài lòng qua việc sữ dụng của nó.tôi làm nên sự chọn lựa sau khi kiểm tra một vài nguồn :bài báo về vấn đề này ,chuyên gia cho một vài sự hỗ trợ chuyên nghiệp ,tiếp xúc với một vài công ty nỗi tiếng biết về những kinh nghiệm benchmarkers ,và những lời khuyên kinh nghiệm trong Benchmarking .tôi cố tìm ra những tổ chức vô danh theo kích cỡ của họ ,theo sản phẩm của họ hay sự định hướng phục vụ của họ hoặc là họ trở thành của nhà nước hoặc là của tư nhân .trên nền tảng của sự tranh luận, tôi nhân diện 57 công ty vì vấn đề đầu tư của tôi.

Tôi gọi cho mỗi một trong số 57 công ty và cố gắng xác định ý kiến chuyên gia Benchmarking của nó.sau đó tôi hướng dẫn một bản phỏng vấn ngắn bao trùm lên sự đánh giá tiêu chuẩn của các tổ chức ,sữ dụng bất kỳ loại nào của tiến trình bình thường ,mô tả ứng dụng Benchmarking điển hình ,cũng như những thông tin đáng quan tâm trong buổi huấn luyện Benchmarking, vị trí của Benchmarking trong mối quan hệ với các thực hành chất lượng khác và dụng cụ khác và nhiều loại của vấn đề đánh giá tiêu chuẩn khác nữa .tôi tiếp xúc ban đầu với 57 công ty. 41 thì quyết định bao gồm các quyết định khác nhau mà các chuyên gia đã trình bày rõ ràng trong bản phát biểu của họ. Trong vấn đề này, những lời khuyên tư vấn hoặc huấn luyện hoặc tiếp xúc với các công ty như là công ty Xerox .
The Benchmarking Menu.

Sau khi tập trung 49 công ty xác định rõ về Benchmarking. Tôi bày tỏ đến việc đầu tư bất kỳ cơ chế nào trong ngôn ngữ .hầu hết các định nghĩa này đều có một hoặc hai câu rất dài và nó cũng thường bổ sung đạn ,hộp và mũi tên .đó cũng là cơ chế định nghĩa trong việc sữ dụng ngôn ngữ diễn tả Benchmarking .một sự phổ biến trong cả hai loại từ sử dụng và mục đích tiếp cận của họ .bây giờ sự thử thách dường như hẹp lại nhỏ nhất để 1 định nghĩa duy nhất mà có thể bảo tôn như là một lề lối ,nền tăng trưởng truyền thống cho chu kỳ này .sau nhiều cố gắng cuối cùng tôi cảm thấy thoả mãn với những kết quả của mình .sau đó tôi quyết định thử kiểm tra định nghĩa của mình với vài đồng nghiệp và với chuyên gia Benchmarking mà tôi đã có dịp tiếp xúc gần đây.thật là một sự thử thách ,như lời giới thiệu mọi người muốn cắt đi phần định nghĩa để thêm vào đó một vài từ ,thay đổi một vài từ .đó là sự quan sát mà bất kì định nghĩa nào mà tôi đưa ra đều gặp thử thách và thay đổi theo một cách nào đó ,nó chẳng thể nào đáp ứng hết mọi người dù mọi cách .

Sau đó tôi có một ý kiến rằng lối dùng từ cũ kỹ trong câu được thành lập bởi sự lựa chọn từ ngoài những cụm từ danh từ ,động từ ,tính từ và nhiều nữa ,chúng tham gia với nhau như là một thực đơn mà chúng ta chọn một từ từ cột A và một từ từ cột B và ………đại loại như vậy.nếu tôi có thể cô lập cụm từ chính ,tôi có thể tạo ra một bảng mà nó cho phép mọi người có thể đặt một định nghĩa thực thi mà gặp gỡ những sở thích của cô ấy hay anh ấy trong khi duy trì những khái niệm trên nền tảng nguyên vẹn ,sự bắt kịp này cũng gây cho người đọc đưa ra định nghĩa về những từ mà trong nhóm từ đó cũng có một ít nhiều hơn sự cẩn thận và bao gồm các sự sáng tạo hoạt động định nghĩa thực thi trong sáng tạo của họ ,tôi cố gắng thử với sự bắt kịp này với một nhóm kiểm tra tương tự với kết quả tuyệt vời .hầu như tấ cả các nhóm mẫu đều có thể xây dựng lại định nghĩa tồn tại của Benchmarking và một vài nhóm sáng tạo những yêu thích trong trường hợp ky quái .thay đổi các quyết định của họ .

Bảng 1.1: hiện diện của bảng Benchmarking. Mục đích của việc lựa chọn một từ hoặc một vế từ ở mõi chính cái hộp và sáng tạo nên định nghĩa tương tự .cũng như nhũng lời ghi chú ở dưới đáy hộp là một khoảng trống .nếu như bạn muốn thêm bất kì từ nào hoặc vế nào vào bất kỳ trên nền tảng kinh nghiệm Benchmarking của riêng bạn ,đơn giản là thêm hoặc là chỉ cần nhìn vào một đoạn của nó ,sự miêu tả sau đây là một trong những định nghĩa Benchmarking mà tôi thiết lập sau khi bài tham luận gốc của tôi từ 49 công ty Benchmarking với định nghĩa bình thường .số hộp với mỗi từ trong định nghĩa (trong dấu ngoặc đơn ) được thêm vào để minh chứng là tôi đã sữ dụng bảng như thế nào :

Benchmarking A:
Thận trọng (1). Phương pháp hệ thống (2). Tiến trình (3). Phát triển (4). Sản phẩm (5). Dịch vụ (5). Những tiến trình công việc (5). Các tổ chức (6). Được nhận diện (7). Đại diện cách thực hành tốt nhất (8). Mục đích cuộc cải thiện tổ chức (9)
Hình 1-1.the Benchmarking menu 

 Hình 1-2: Biểu đồ này phản ánh hoạt động của Tổ chức A theo một phép đo cụ thể nghiên cứu và phát triển (R&D) được coi như một phần của doanh thu. Phép đo này được thể hiện qua một biểu đồ trong giai đoạn 5 năm từ 1990 đến 1994, với năm 1992 xem như năm hiện tại. Cùng thông tin đó được vẽ đồ thị cho Tổ chửc B. Giả sử rằng Tổ chức A là tổ chưc của bạn và Tổ chức B đại diện cho đối thủ gần nhất của bạn. Nếu bạn đơn giản là thu thập những thông tin tiêu chuẩn cho thời gian hiện tại (tức năm 1992), điều đó sẽ nói cho bạn điều gì? Lưu ý rằng năm 1992 mức chi cho R&D gần như là tương tự cho cả 2 tổ chức. Những kết luận nào bạn có thể đạt được từ thực tế này? Những quyết định nào bạn sẽ đưa ra?

Bây giờ xem xét một sự mở rộng của cùng thông tin để kết luận một giai đoạn lịch sử (1990 đến 1991) và một dự đoán chi phí R&D trong tương lai. Bây giờ dữ liệu sẽ nói lên điều gì? Tổ chức của bạn (A) đã thiết lập một mức chi phí tương đối ngang bằng, trong khi Tổ chức B là một đường cong gia tốc. Những câu hỏi nào được đặt ra từ thông tin này? Những loại câu hỏi hay vấn đề kéo theo nào xuât hiện? Viễn cảnh lịch sử và tương lai thêm vào một chiều biến hoá hơn cho thông tin. Một viễn cảnh liên tục hay tiếp diễn trong tiêu chuẩn hóa càng củng cố loại suy nghĩ này trong quá trình tiêu chuẩn hoá. Một phép đo theo kiểu “phát song vu vơ” hay tầm nhìn gần không đem lại những kết quả Benchmarking tốt nhất, cho dù là để kiểm tra những quy trình coõng việc cá nhân hay của một đối thủ hay công ty mô hình

Hình 1-2. Chi phí R&D của Tổ chức A và B (1990 – 1994)  

Hộp 2: (hệ thống, cấu trúc, phân tích, tổ chức). Có một phương pháp để tiêu chuẩn hóa. Cho hầu hết các công ty, thực tế này được biểu lộ bằng sự tồn tại của một vài loại mô hình quy trình tiêu chuẩn hóa hay biểu đồ phát triển khuyến khích một bộ những hành động với một thứ tự nhất định. Những mô hình này đại diện cho một sự liên tục nhất quán và được trông đợi mà có thể được lặp lại bởi bất kỳ thành viên nào của tổ chức, gợi nên ý tưởng là tiêu chuẩn hóa không phải là một công việc thu thập thông tin có cấu trúc rời rạc. Ưu thế của việc có một mức quy cách và cấu trúc nhất định trở thành rõ ràng khi một tổ chức mở rộng việc sử dụng tiêu chuẩn hóa cho số lượng lớn nhân viên.

Nhân viên không cần phải phát minh hay biến đổi tiêu Benchmarking cho phù hợp với nhu cầu hay ngôn ngữ cục bộ. Có một sự nhất quán giữa những chức năng và vị trí hệ thống cũng như bộ chung của những sự mong chờ liên quan đến những kết quả thực tế của tiêu Benchmarking.

Hộp 3: (quy trình) Ý tưởng Benchmarking là một quy trình được đưa ra. Hầu như mọi định nghĩa của Benchmarking nhấn mạnh ý tưởng Benchmarking bao hàm một dãy những hành động xác định vấn đề, rắc rối, hay cơ hội; đánh giá thành tích (của cả chính mình và những người khác); rút ra những kết luận dựa trên một phân tích thông tin thu thập được; và khuyến khích thay đổi và tiến bộ của tổ chức. Trong khi kiểm tra quy trình Benchmarking mười bước của Xerox, quy trình 6 bước Alcoa, quy trình 14 bước IBM. Hay quy trình 9 bước AT&T, sự thật là có một sự nhấn mạnh đáng kể vào quy trình của Benchmarking

Hộp 4 :(đánh giá, hiểu, truy cập, đánh giá, so sánh). Benchmarking là một quy trình điều tra – một quy trình thẩm vấn. Lưu ý là mọi từ trong cụm này biểu thị hành động, không phải sự thụ động. Benchmarking không đưa ra những câu trả lời. Thông qua một quá trình đo đạc, đánh giá, so sánh, … mà người ta tạo ra những thông tin sẽ thêm giá trị vào chất lượng của việc ra quyết định. Benchmarking nên được đặt vị trí một cách thực tế như một quy trình điều tra để tạo ra những thông tin giúp người ta thực hiện các quyết định. Khá đơn giản, Benchmarking là một công cụ giúp người ta học về chính họ và người khác.

Hộp 5: (Hoạt Động Kinh Doanh, Sản Phẩm, Dịch Vụ, Quy Trình Công Việc, Hoạt Động, Chức Năng). Benchmarking không bị giới hạn bởi bất kỳ khía cạnh nào của những họat động trong tổ chức. Phần lớn những định nghĩa của Benchmarking nhấn mạnh thực tế là Benchmarking rất hữu ích trong việc hiểu rõ những quy trình công việc cũng như những sản phẩm hoàn thàn hay những dịch vụ những quy trình này tạo ra. Thứ nhất, Benchmarking nhắc nhở người ta về những định nghĩa truyền thống của phân tích cạnh tranh, trong đó sự nhấn mạnh là ở những sản phẩm hay dịch vụ hoàn chỉnh. Ý tưởng xem xét một hoạt động kinh doanh tập trung vào thế nào hơn là cái gì là một chuyển biến khó khăn đối với nhiều người.

Benchmarking nội bộ

và hầu như nhấn mạnh rằng tất cả các nỗ lực Benchmarking bắt đầu bằng sự hiểu biết thấu đáo các công việc nội bộ của chính họ trước bất cứ dự án kinh doanh nào vào trong thế giới bên ngoài. Kiến thức cục bộ này trở thành vạch ranh giới cho tất cả việc điều tra nghiên cứu và khuôn khổ tiếp theo nào liên quan đến các đối tác Benchmarking bên ngoài. Điều đó cũng động viên các nhân viên để liên lạc qua các ranh giới tổ chức – Bất kỳ hoạt động nào chưa là chung khi người ta có thể suy nghĩ đến các tổ chức lớn hoặc đa dạng. Trong thực tế, các nỗ lực Benchmarking cục bộ nào trong các công ty có các nền văn hóa phân quyền mạnh mẽ có thể có khó khăn hơn Benchmarking với các đối tác bên ngoài. Về một ghi nhận chắc chắn, trong nhiều trường hợp, việc Benchmarking đã hỗ trợ bắc cầu cho các kẽ hở phân chia các tổ chức bằng cách khuyến khích các liên lạc nội bộ và giải quyết vấn đề chung.

Benchmarking nội bộ chưa được dự định là sự thay thế cho các hoạt động cạnh tranh hoặc Benchmarking chung (được mô tả trong các tiết mục sau đây). Trong nhiều các tổ chức lớn và đa dạng, nỗ lực định Benchmarking nội bộ một mình có thể liên quan đến tiến trình dài dòng và phức tạp. Một số benchmarkers có thể cảm thấy điều đó bởi vì họ đã thu lượm một tập hợp các thông tin gồm nhiều loại khác nhau như thế một cách cục bộ, họ không cần bổ sung nhiều theo cách các thông tin bên ngoài. Việc này có thể là một vấn đề nếu các thông tin được thu nhặt cục bộ thể hiện một tiêu điểm giới hạn về vấn đề phát sinh được Benchmarking hoặc nếu khuynh hướng của tổ chức bằng cách này hoặc cách khác đưa ra các thu thập.
Benchmarking cạnh tranh

Việc Benchmarking cạnh tranh liên quan đến sự nhận dạng các sản phẩm, dịch vụ, và các tiến trình hoạt động của các bên cạnh tranh trực tiếp đối với tổ chức của quý vị. Đối tượng Benchmarking cạnh tranh là phải nhận dạng các thông tin cụ thể về các sản phẩm, quy trình và các kết quả kinh doanh của bên cạnh tranh với quý vị và sau đó so sánh với tổ chức của chính quý vị.

Việc Benchmarking cạnh tranh thì hữu ích trong việc định vị các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình của tổ chức quý vị liên quan đến thị phần. Trong nhiều trường hợp, các cách thực hành kinh doanh của các bên cạnh tranh của quý vị chưa thể hiện các thực hành theo loại tốt nhất hoặc các thực hành tốt nhất. Tuy nhiên, thông tin này có giá trị bởi vì các cách thực hành của các bên cạnh tranh với quý vị ảnh hưởng đến nhận thức của các khách hàng, nhà cung cấp, các cổ đông các khách hàng tiềm năng và “các bên theo dõi công nghệ” của quý vị – Tất cả họ có một tác động trực tiếp đến thành công kinh doanh của quý vị.

Cũng có những thuận lợi khác đối với Benchmarking cạnh tranh. Trong hầu hết các trường hợp, các tổ chức đang được Benchmarking sử dụng các công nghệ và các cách thực hành kinh doanh có thể nhận dạng hoặc ít nhất tương tự với tổ chức của quý vị. Thường các bên cạnh tranh của quý vị có những thứ khác chung chung với quý vị, như là sự tiếp cận với các kênh tiếp thị, các thị trường lao động chung hiện có, hoặc các nhà cung cấp nước ngoài. Sự nhận dạng của bất cứ điều tương tự nào trở thành một thuận lợi có thể có khi Benchmarking. Trong nhiều trường hợp, các bài học hiểu được từ các bên cạnh tranh có thể được áp dụng cho tổ chức của qúy vị mà không cần nhiều “sự giải thích”. Thí dụ: một đội của Công ty General Motors có thể Benchmarking quy trình sơn xe với bất cứ nhà sản xuất xe nào khác trên thế giới và ngay tức thì nhận ra các cơ hội để đồng hóa hoặc cải tiến, bởi vì các công nghệ và các quy trình thì cũng giống nhau (mặc dù chưa có thể nhận dạng) trong số các nhà chế tạo xe.

Một thuận lợi khác của các bên cạnh tranh Benchmarking là họ có thể đã thực hiện các nghiên cứu Benchmarking riêng và có thể bằng lòng với thông tin thương mại. Các loại trao đổi thông tin này tầm thường trong nhiều ngành công nghiệp, nhưng các quy tắc căn bản liên quan đến tính nhạy cảm hoặc thông tin độc quyền hiển nhiên áp dụng.

Trong một số trường hợp, các nhà cạnh tranh thực tế có thể hội nhập các lực lượng để tham gia vào các dự án Benchmarking trong các lĩnh vực không độc quyền. Các nỗ lực chung này có thể dính dáng đến các điều tra nghiên cứu bên ngoài nhóm ngành công nghiệp, nhưng thường nó bao gồm sự đóng góp các thông tin trong số các nhà cạnh tranh. Các loại dự án này thường được bắt đầu hoặc được tài trợ bởi một tập đoàn công nghiệp nỗ lực khuyến khích sự đóng góp thông tin vì lợi ích chung của các thành viên hợp thành. Một điển hình của loại tập đoàn này là SEMATECH, một tập đoàn 14 các nhà chế tạo chất bán dẫn Mỹ gồm các công ty như là DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola và Texas Instruments. Các công ty SEMATECH đã đóng góp một khối lượng khổng lồ các thông tin với nhau trong khu vực của toàn bộ các cách thực hành quản lý chất lượng. Một thí dụ khác của việc phối hợp Benchmarking trong số các nhà cạnh tranh là một cố gắng được gọi là Tập Đoàn benchmark Viễn Thông, được lập thành xấp xỉ 18 công ty, nhiều trong số cạnh tranh trực tiếp với nhau (thí dụ: AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE). Tập đoàn này đã thành lập hiến chương đầu tiên một phần ghi rõ sự mong muốn benchmark các quy trình quan trọng vì lợi ích chung.

Khiêu vũ với địch thủ

Người ta có thể tiên đoán tất cả các loại khó khăn khi Benchmarking trong số các nhà cạnh tranh, và vấn đề phát sinh thực tế phải được tiếp cận bằng sự nhạy cảm và sự cẩn trọng. Một cách thú vị, các tổ chức thừa nhận rằng một trong các rào chắn lớn nhất đối với loại Benchmarking này là chính nó. Các loại mẫu rập khuôn của các nhà cạnh tranh truyền thống là không đáng tin cậy hoặc khi địch thủ thu thập cách liên lạc căn bản trong số các nhà cạnh tranh. Người tham dự khóa đào tạo Benchmarking rằng tôi đã đang quản lý đã trở thành được khích động cực kỳ trong một phần thời gian khóa hội thảo đề cập đến việc Benchmarking cạnh tranh. Một cách hiển nhiên, sự suy nghĩ đơn thuần một hoạt động như thế liên quan đến mọi thứ, bà ấy đã từng được dạy về cách đối phó với các nhà cạnh tranh. Sau nhiều lới nói cường điệu về các điều xấu của sự thông đồng, bà ấy đã tự tha thứ cho bà ấy từ phiên họp và đã nói rằng bà ấy sẽ không bao giờ “chịu rộn lên với địch thủ”. Vô ích khi nói, lý do cuộc hội thảo đối với sự tạm ngừng gây khó chịu và chúng ta đã thôi đưa vấn đề phát sinh được đào sâu hơn. Tôi đã nhờ những người tham dự cuộc hội thảo để viết ra các suy nghĩ của họ về chủ đề. Tôi thu thập được các nhận xét không được ký tên và đọc chúng cho lớp học nghe. Những lời hoảng sợ của họ tiêu biểu: “Các nhà cạnh tranh không thể được ủy thác để cho tôi các dữ liệu thực của họ”. “Các luật sư cố vấn của chúng tôi sẽ không bao giờ cho phép”. “Tại sao các nhà cạnh tranh muốn hợp tác với tôi?”. “Chúng tôi muốn đánh nện họ, không đào tạo họ”.

Để trả lời với mối quan tâm này, người ta phải chấp nhận khái niệm cơ bản rằng việc Benchmarking có khác biệt với việc phân tích cạnh tranh truyền thống. Các đối tác Benchmarking của quý vị phải được tiếp cận theo một phương cách trên trước, không có chương trình nghị sự nào bị che dấu. Mục đích của quý vị và các phương pháp của quý vị hiện được xem xét với các đối tác để cân nhắc trước khi chúng chính thức được yêu cầu tham gia. Quý vị bắt đầu ngay để thử thiết lập mối quan hệ benchmark căn cứ theo các yếu tố của sự thật và sự tôn trọng. Nếu quý vị tiếp cận một nhà cạnh tranh vơí quý vị sẽ là một địch thủ, quý vị sẽ suy luận ra cách phản ứng có thể đoán trước về sự nghi ngờ. Sự tiếp cận chân thật, chuyên nghiệp đối với Benchmarking cạnh tranh hầu hết thường sinh ra sự phản ứng chân thật, chuyên nghiệp từ một nhà cạnh tranh.

Ai đó đã chưa bao giờ tham gia vào dự án Benchmarking với nhà cạnh tranh sẽ thường tự nói ra về việc sử dụng quy trình này trước khi họ thật sự bắt đầu. Nỗi lo sợ và thái độ tương phản của riêng họ có lẽ nhiều cản trở hơn các thái độ và nhận thức của các nhà cạnh tranh. Tôi đã phát hiện rằng rõ ràng không có cách nào để thuyết phục ai đó rằng các thuộc tính của Benchmarking cạnh tranh một cách đơn giản bằng cách nói chuyện về nó. Các khả năng và tiềm năng của Benchmarking cạnh tranh thường được hiểu là người ta có được các kinh nghiệm bằng quy trình.

Benchmarking chức năng/ Đặc điểm chung

Việc Benchmarking chức năng liên quan đến sự nhận dạng các sản phẩm, dịch vụ, và các quy trình hoạt động của các tổ chức có thể hoặc không thể là các nhà cạnh tranh trực tiếp của tổ chức qúy vị. Đối tượng Benchmarking chức năng là phải nhận dạng các cách thực hành tốt nhất trong bất cứ loại tổ chức nào đã thiết lập tiếng tăm về tính xuất chúng trong khu vực cụ thể được Benchmarking .Từ chức năng được sử dụng bởi vì Benchmarking tại mức độ này hầu hết thường có liên quan đến các hoạt động kinh doanh đặc thù trong phạm vi khu vực chức năng được nêu ra như là việc chế tạo, tiếp thị, công trình sư hoặc nhân sự. Có lẽ hầu hết luôn trích dẫn điển hình Benchmarking chức năng là kinh nghiệm của Công ty Xerox và L. L. Bean. Sau một vài điều tra nghiên cứu sự xếp hàng vào kho và các hoạt động xử lý vật liệu. Sau đó Xerox đã bắt đầu thăm viếng hiện trường Benchmarking với người của L. L. Bean và bắt đầu quy trình học hỏi các quy trình xếp hàng vào kho và đặt hàng của L.L. Bean.

Trong điều tra nghiên cứu Benchmarking chức năng, các chuyên viên chức năng của một tổ chức nói chung giới hạn điều tra nghiên cứu Benchmarking của họ đối với lĩnh vực chuyên môn chức năng riêng của họ. Điều khác biệt then chốt trong loại Benchmarking này là nó có thể tập trung vào bất cứ tổ chức nào trong bất kỳ ngành công nghiệp nào – Yếu tố chung là sự phân tích các cách thực hành kinh doanh xuất sắc.

Một thuật ngữ khác thường được sử dụng để mô tả loại Benchmarking này là có đặc điểm chung. Từ “có đặc điểm chung” muốn nói “không có nhãn hiệu”, phù hợp với ý kiến rằng loại Benchmarking này tập trung vào các quy trình hoạt động xuất chúng hơn là vào các cách thực hành kinh doanh của một tổ chức hoặc ngành công nghiệp riêng biệt nào.

Các cơ hội về tư duy “chọc thủng phòng tuyến

Các tổ chức có kinh nghiệm Benchmarking đã cung cấp nhiều thí dụ về các lợi ích Benchmarking chức năng bên ngoài các nhóm công nghiệp của họ. Các thuận lợi bb chức năng có thể được mô tả trong phạm vi các luân phiên biến hóa, thường liên quan đến các thay đổi cơ bản trong sự tiếp cận của tổ chức với một số phát sinh hoặc vấn đề nào đó. Một giám đốc tiếp thị của Công ty Procter & Gamble đã phàn nàn về sự phối hợp gần gũi trong số các công ty cạnh tranh trong ngành công nghiệp sức khỏe và trợ giúp về sắc đẹp.

Mặc dù các nhà cạnh tranh ngành công nghiệp chính đã thực hiện các tiếp cận mới trong việc phát triển khái niệm “nhóm tính toán”, ông ấy đã ghi rằng nhiều ý kiến và các cách chọc thủng phòng tuyến đã được khuyến khích bằng cách thẩm định các kết cấu tiếp thị của các công ty máy vi tính và thiết bị văn phòng. Các ý kiến chọc thủng phòng tuyến này có thể đến chỉ từ bên ngoài ngành công nghiệp, căn cứ theo giám đốc đó. Các dạng thành công có từ lâu đời và trong lịch sử đã phát triển trong công nghiệp trong nhiều năm đã phát sinh ra sự thỏa đáng trong tiến trình làm quyết định – hầu hết bãi miễn với các ý kiến mới.

Benchmarking chức năng đòi hỏi khả năng phải có một tư duy mở rộng khi xem xét các cách thực hành kinh doanh của một công ty trong một nhóm công nghiệp khác. Chuyên viên Benchmarking của Alcoa đã nói khi ông ấy khai nhận:

Quý vị phải suy nghĩ nhiều về những gì quý vị có chung với các công ty này và không rơi vào bẫy trong việc cố gắng phê bình các khác biệt của quý vị. Nhiều trong số người của chúng tôi có thời gian khó khăn cố gắng không phụ thuộc hoặc giải thích các khác biệt của họ. Chúng tôi thường có thời gian khó khăn hơn chỉ lắng nghe và cố gắng hiểu nhiều hơn chúng tôi phải thừa nhận. Có lẽ chúng tôi đã được ước định để tin rằng chúng tôi là độc nhất và chúng tôi không thể học hỏi bất ai khác.

Tin tốt lành là nhiều công ty khai nhận khả năng để duy trì tư duy mở rộng và phát triển việc lắng nghe hiệu quả và các kỹ năng quan sát thúc giục nhanh và cải tiến khi người ta có được kinh nghiệm với tiến trình Benchmarking . Tuy nhiên, các công ty này cũng báo với quý vị phải chuẩn bị các nhân viên tiếp xúc các tổ chức bên ngoài để biết khả năng có thể về các thừa nhận của họ bị thách thức. Một lần nữa, tin tốt lành là người ta có khả năng tốt hơn để tự chuẩn bị về mặt tâm lý cho loại thách thức này khi họ có được kinh nghiệm với tiến trình này.

 

Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn)

Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production  System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới  là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này.

 Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, murimura.

 Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất  thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.

 Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo.

 Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi.

 Bảy muda cơ bản:.

– Sản xuất thừa (sự sản xuất hơn mức yêu cầu).

– Vận tải (những chuyển động của sản phẩm không thật sự cần thiết cho quá trình sản xuất).

– Chờ đợi (đợi bước sản xuất tiếp theo).

– Tồn trữ (của tất cả nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm không đang được xử lý).

– Sự chuyển động (chuyển động của người hay thiết bị hay việc đi lại hơn mức cần thiết cho quá trình sản xuất).

– Xử lý quá mức (do hoạt động thiết kế công cụ hay sản phẩm kém)

– Khuyết tật (nỗ lực tham gia vào việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật).

 Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị (non-value-added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách thức.

 Các lĩnh vực cần tập trung của lãnh đạo là:

– Cách suy nghĩ PDCA (cải tiến liên tục: Plan – Do – Check – Act)

– Genchi Genbutsu – “go and see for yourself”: phương pháp tự đến và kiểm tra

– Xác nhận quy trình

 Vì Lean được xem là phát sinh từ TPS cho các ngàng công nghiệp và hoàn cảnh khác, có một số khác biệt trong việc thực hiện:

1.  Tập trung tìm kiểm lợi nhuận

2.  Tập trung vào các công cụ

3.  Quản lý các kỹ thuật hơn là tạo tác nhân thay đổi

 (HMQ – From Wikipedia)

Total Productive Maintenance (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM – Bảo Trì Hiệu Quả Toàn Diện) là việc thực hiện có hệ thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các hoạt động nhóm nhỏ. Mục đích kép của TPM là không ngừng máy do sự cố và không khuyết tật; điều này rõ ràng làm cải thiện mức độ hiệu quả thiết bị và giảm chi phí. Nó cũng giảm thiểu chi phí tồn kho do phụ tùng thay thế. Người ta nói rằng đa số công ty nhận ra tốc độ vận hành thiết bị tăng 15-25 phần trăm trong ba năm đầu áp dụng TPM. Năng suất lao động nói chung cũng tăng một mức đáng kể, đôi khi cao đến 40-50 phần trăm.Người Nhật du nhập Bảo Trì Dự Phòng (Preventive Maintenance – PM) từ nước Mỹ vào những năm 1950 và nó đã được áp dụng tốt cho đến những năm 1970. Điều này chủ yếu bao gồm việc bảo trì theo thời gian bằng cách kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ. Vào những năm 1980, PM dần dần được thay thế bởi sự bảo trì dự đoán, hay sự bảo trì có điều kiện. TPM thường được định nghĩa là sự bảo trì hiệu quả bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người – một loại kết hợp giữa PM và TQM (Total Quality Management – Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện). Nhiều tổ chức hiểu sai điều này khi ngụ ý rằng chỉ công nhân trong xưởng cần thao gia. Thực ra, TPM cần phải được thực hiện trên một cơ sở toàn công ty.

TPM nhắm vào thiết lập các thực hành bảo trì tốt thông qua việc theo đuổi “năm mục đích của TPM “:

1. Cải thiện hiệu lực thiết bị: đánh giá hiệu lực của những phương tiện bằng việc nhận diện và đánh giá mọi thiệt hại xảy ra – thiệt hại do ngừng máy, thiệt hại giảm tốc độ và thiệt hại do khiếm khuyết.
2. Đạt được việc tự bảo trì: cho phép mọi người vận hành thiết bị nhận trách nhiệm cho, ít nhất là vài, nhiệm vụ bảo trì. Điều nàu có thể là: Mức độ sửa chữa (khi nhân viên thực hiện những chỉ dẫn phản ứng lại một vấn đề xảy ra); Mức ngăn ngừa ( khi nhân viên thực hiện những hoạt động tích cực nhằm ngăn ngừa những vấn đề được đoán trước); và Mức cải tiến (khi nhân viên chẳng những thực hiện hoạt động sửa sai mà còn đề xướng những sự cải tiến nhằm ngăn ngừa sự lỗi tái diễn)
3. Bảo trì có kế hoạch: có một cách tiếp cận có hệ thống tới mọi hoạt động bảo trì. Điều này bao gồm sự nhận biết bản chất và mức độ cho bảo trì dự phòng được yêu cầu cho từng bộ phận thiết bị, việc thiết lập những tiêu chuẩn cho việc bảo trì có điều kiện, và sự thiết lập trách nhiệm tương ứng cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì. Những vai trò tương ứng của nhân viên “vận hành ” và “bảo trì” được phân biệt rõ ràng. Nhân viên bảo trì được mong đợi phát triển các hành động phòng ngừa và những công việc sử chữa hư hỏng, trong khi nhân viên vận hành đảm nhiệm công việc hỗ trợ và tổng quát. Nhân viên bảo trì thông thường chuyển sang vai trò hỗ trợ khi họ chịu trách nhiệm về việc huấn luyện các nhân viên vận hành, chẩn đoán vấn đề, lên kế hoạch và đánh giá thực hành bảo trì.
4. Huấn luyện mọi nhân viên về những kỹ năng liên quan bảo trì: trách nhiệm quy định của nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì đòi hỏi rằng mỗi người có mọi kỹ năng cần thiết để thực hiện những vai trò này. TPM đặt một dấu nhấn quan trọng trên các huấn luyện thích hợp và liên tục .
5. Đạt được quản lý thiết bị từ trước: mục tiêu là tiến tới không bảo trì thông qua Duy Trì Ngăn Ngừa (Maintenance Prevention). MP bao gồm xem xét những nguyên nhân hư hỏng và khả năng duy trì của thiết bị trong suốt giai đoạn thiết kế, sản xuất, lắp đặt và chạy nghiệm thu. Như một phần toàn bộ quy trình, TPM cố gắng lần theo mọi nguy cơ có thể gây ra vấn đề về bảo trì cho đến nguyên nhân gốc của chúng để họ có thể trừ tại điểm sớm nhất trong toàn bộ quy trình thiết kế, sản xuất và triển khai.

TPM nhằm loại trừ những tổn thất.

* Thời gian ngừng máy do sự cố và chuyển đổi sản phẩm.
* Sự mất mát tốc độ (khi thiết bị không thể vận hành tại tốc độ tối ưu của nó).
* Chạy không tải và ngừng ngắn vì hoạt động bất thường của những cảm biến, ùn tắc công việc, …
* Những khuyết tật của quá trình do hàng hủy hay hàng hỏng cần tái chế.
* Giảm bớt năng suất trong khoảng thời gian từ khi khởi động đến khi sản xuất ổn định.

Poka Yoke – Mistake Proofing

Mục đích của PokaYoke hay Mistake-proofing (ngăn ngừa lỗi) là loại trừ lỗi. Để loại trừ lỗi, chúng ta cần sửa đổi quá trình nên không thể thực hiện từ ban đầu. Với những giải pháp ngăn ngừa lỗi, nhiều tác vụ lặp lại phụ thuộc vào trí nhớ của công nhân được đưa vào xây dựng bản thân quá trình. Ngăn ngừa lỗi giải phóng thời gian và tâm trí của lực lượng lao động để theo đuổi nhiều hoạt động sáng tạo và giá trị hơn. Ngăn ngừa lỗi cũng kéo một sự thay đổi trong suy nghĩ của tổ chức. Các tổ chức phải thiết lập một suy nghĩ ngăn ngừa lỗi nhằm đẩy mạnh niềm tin rằng mà không thể chấp nhận thậm chí kể cả một số lượng sản phẩm hay dịch vụ bị lỗi nhỏ.

Page 1 of 612345...Last »